【正文】 ICBC/991110/(97GB) 70 進一步集中采購 ICBC/991110/(97GB) 71 1. 西方金融業(yè)的采購模式 2. 試點的目的與成功標準 3. 試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4. 試點工作的主要步驟與內容 5. 試點工作時間安排 6. 試點工作跟蹤計劃 目錄 ICBC/991110/(97GB) 72 本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述 設計思路 ? 本設計以國際銀行界的先進采購作法為范例，以麥肯錫供貸管理數(shù)據(jù)庫為參考標準，診斷重慶分行在采購改革方面的潛力 ? 集中采購應該以各種采購物品分類為單位分批實施推廣 ? 各類采購策略的制定與實施應從建立采購和供應商數(shù)據(jù)庫為起點，以了解內部需求和生產商情況 ? 一個成功的采購策略應對采購規(guī)格，質量，采購數(shù)量等內部需求有明確標準，也要對市場上的生產商情況作充分考慮，同時還要針對不同生產商制定不同的談判策略 ? 推廣小組應由一個跨部門小組統(tǒng)一協(xié)調，以有效解決法律、談判、運輸?shù)雀鞣矫骊P鍵問題 ? 各類采購項目根據(jù)其使用頻率和價值而有不同程度的集中，從而要求有不同的組織結構，管理流程和負責部門相配套 預期目標 ? 在 23年內對各類主要采購項目作必要的組織機構和流程改革 ? 將汽車、電腦、辦公用品等有規(guī)模效益的采購項目集中制定采購策略 ? 建立良好的與生產商的關系獲取優(yōu)質的供貨和維修服務 ? 有一支專業(yè)的采購隊伍 收益影響 ? 使重慶分行的年采購項目在 23年內下降 1020% ? 大多數(shù)采購都有優(yōu)良的服務相配套 ? 所采購的物品質量的顯著提高 ICBC/991110/(97GB) 73 在試點中有待解決的設計問題 具體設計問題 如何在試點中解決 ?重慶缺少供貨渠道廣而生產能力強的生產商，從而減低了集中采購的規(guī)模效益 ?各郊縣支行相跨較遠，交通不便 難以進行和集中的采購供貸 ?集中采購要求有新的內部物品申領程序相配套 ?用保證定單等方式扶植地方性生產商聯(lián)合、擴充，并專門為重慶分行服務 ?作充分的市場調查，了解盡可能的供應商信息 ?可以在交通便利并有較大規(guī)模地區(qū)供應商的地區(qū)先作集中，然后再逐步向郊縣推廣 ?將鄰近的郊縣支行作相對集中 ?應針對各種物品的使用頻率和單位價值確定不同的申領辦法，如有可能應盡量要求生產商送貨上門 ICBC/991110/(97GB) 74 1. 西方金融業(yè)的采購模式 2. 試點的目的與成功標準 3. 試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4. 試點工作的主要步驟與內容 5. 試點工作時間安排 6. 試點工作跟蹤計劃 目錄 ICBC/991110/(97GB) 75 為什么采購與供應管理是銀行老總要重視的戰(zhàn)略性議題 ? 銀行的支出涵蓋了廣泛的物品和服務種類，通常它們占非利息支出的 40% ? 降低物品和服務的采購成本會為銀行創(chuàng)造機會大幅改善其財務業(yè)績，并使成本 /收入比減低約 2個百分點 ? 對供應商進行戰(zhàn)略管理能給銀行帶來新的提高收益的機會 ? 由于采購歷來不被看作銀行整體業(yè)績中的關鍵因素，大多數(shù)銀行都沒能建立世界水平的供應管理組織 ICBC/991110/(97GB) 76 節(jié)約采購開支對財務業(yè)績的影響 $915 80 835 基本開支 預期影響 預期開支 9% % 資產 凈利息和非利息收益 凈利息開支 零售客戶數(shù)量 % 基本 集中采購的影響 預期效果 節(jié)約采購開支 百萬美元 相當于如下列各項的改進 百分比 成本 /收入比 百分比 國際范例 ICBC/991110/(97GB) 77 1. 建立全行采購能力的戰(zhàn)略性因素 組織設計 人員和技能 流程 ?什么樣的組織原則將支持重新設計之后的組織結構？ ?誰將是采購物品的合理擁有者？在驅動每項采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？ ?什么樣的組織結構將最利于這些職責的執(zhí)行以及堅持必要的組織原則？ ?需要什么樣水平和類型的人員？ ?需要什么樣的薪酬，激勵和認同機制以吸引并動員人才？ ?需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技 能？ ?這些技能如何轉換為特殊資產？ ?采購核心流程的效率有多高？ ?采購核心流程與公司管理和業(yè)務核心流程的結合程度有多少？ ?如何利用科技使流程的運作和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/(97GB) 78 確定采購流程合理擁有者的模式 采購流程的合理擁有者以及采購流程本身將根據(jù)兩個因素有所不同：通過跨部門集中采購創(chuàng)造的價值以及采購物品對用戶日常營運的重要性 關鍵采購項目 目標：在對日常營運的影響最小的前提下作迅速改變 無 有 對日常營運 /管理的重要性和復雜性 銀行采購部在不同區(qū)域有不同的作用 高 低 無規(guī)模效益的采購項目 目標：以較低價格獲得最有效的流程 戰(zhàn)略性采購項目 目標：價值最大化 流程的合理擁有者 用戶 方式 由用戶主導并按需要由銀行采購部予以配合 流程的合理擁有者 用戶和銀行采購部 方式 跨職能小組 流程的合理擁有者 用戶或銀行采購部 方式 銀行采購部確定供應商；用戶負責具體采購 跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價值 有規(guī)模效益的采購項目 目標：最低價格 流程的合理擁有者 銀行采購部 方式 集中采購；用戶無其它選擇 ICBC/991110/(97GB) 79 按開支類別確定不同的合理擁有者 典型情況下，八成開支是戰(zhàn)略性開支和有規(guī)模效益的開支項目 關鍵采購項目 ?審計 ?法律 ?文件資料管理及信息 /技術服務 ?招聘及安排崗位 否 是 對用戶日常營運 /管理的重要性和復雜性 高 低 無規(guī)模效益的采購項目 ?其它各類項目 ?其它承包服務 客戶舉例 戰(zhàn)略性采購項目 ?承包程序制作 ?電信 ?打印和促銷 ?廣告 ?主機硬件、軟件和網(wǎng)絡服務 ?房租 有規(guī)模效益的采購項目 ?郵資 ?辦公用品 ?晝夜運送 ?業(yè)務表格 ?差旅、會議 ?臨時工 ?電腦 /軟件/打印機 ?設施 ?清潔 ?房地產 ?維護 /維修 ?家具 跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價值 ICBC/991110/(97GB) 710 在各類采購中銀行采購部的角色和責任 采購類別 銀行采購的角色 有規(guī)模效應的采購項目 ?銀行采購部門對開支的效率和結果負全部責任 ?采購部門依靠自己的技能應付采購類別 /購買復雜性 ?在采購戰(zhàn)略制定、與銷售商談判及銷售商管理中要求具備較高的采購技能 ?用戶將需求信息提供給采購部門，但由采購部門代表用戶決定采購哪種產品 ?集中購買，用戶沒有其它選擇 擁有者 /執(zhí)行者 (如辦公室用品 ) 戰(zhàn)略性采購項目 策略和操作支持 (如承包程序制作 ) 關鍵采購項目 業(yè)績監(jiān)督 (如法律費用 ) 無規(guī)模效應的采購項目 指導 /業(yè)績監(jiān)督 (例如：其它合同服務 ) ?采購部門、用戶、專業(yè)部門共同承擔開支效率和責任 ?采購部的具體角色 – 協(xié)助制定采購戰(zhàn)略 – 參與談判；如果用戶要求，主導談判進程 – 執(zhí)行合約條款 – 監(jiān)督業(yè)績 – 支持供應商管理流程 ?用戶及 /或專業(yè)部門提供專業(yè)技能和商品知識 ?用戶及 /或專業(yè)部門負責費用支出效果 ?如用戶要求，采購部門參與采購戰(zhàn)略的制定和談判 ?采購部門負責監(jiān)督和跟蹤業(yè)績 ?采購部門為小金額項目高效率地制定采購流程 ?用戶利用此流程執(zhí)行采購工作 ?采購部門負責業(yè)績監(jiān)督 具體說明 ICBC/991110/(97GB) 711 不同的組織結構方案 組織結構方案 描述 要點 集中化 ?采購部主導 ?采購權和執(zhí)行采購權合并 ?總行采購部 控制采購 混合型 ?由總行支持的網(wǎng)絡 ?由業(yè)務單元負責，通過總行采購部的協(xié)助，采購業(yè)務單元所需的物品 ?各業(yè)務單元自主采購，輔以總行采購部的培訓和指導 分散化 ?業(yè)務單元主導 ?零星物品分散購買，沒有規(guī)模效應 ?各業(yè)務單元完全自主采購 集中化的程度 高 低 ICBC/991110/(97GB) 712 集中采購模式 優(yōu)點 ?確保組織內產品和服務的一致性 ?使核心流程一體化 ?有效地利用規(guī)模優(yōu)勢 缺點 ?無法滿足特殊要求，各業(yè)務部門缺乏自主性和能力性 ?在整個組織內不易受重視或接受 ?對下屬的采購信息和需求了解不足 ?官僚主義 業(yè)務單元 業(yè)務單元 采購部門 采購培訓和信息經理 采購項目經理 首席 執(zhí)行官 適用范圍 ?適用于各部門的結構和需求較相似的組織 ?是一種較好的采購起步模式，使銀行迅速建立起采購的信息庫和控制機制 ?可有效降低成本 ?整合供應市場，確保更多系統(tǒng)性的采購行為 ?大多數(shù)產品和服務對日常營運不是至關重要 組織結構 ICBC/991110/(97GB) 713 混合采購模式 優(yōu)點 ?考慮了不同業(yè)務單元的不同需求，不同產品有不同的采購戰(zhàn)略 ?高透明度和壓力 ?有效地采購信息建立和交流 ?確保一致性 缺點 ?業(yè)務單元較缺乏自主性 ?低效的資源利用 業(yè)務單元 業(yè)務單元 公司采購部 首席執(zhí)行官 適用范圍 ?各業(yè)務部門同時存在相同和不同的需求 ?供應市場不穩(wěn)定，需要跨業(yè)務部門的協(xié)調 ?對具備較強的業(yè)績文化的組織來說是最佳的方法 ?通過供應商信息共享，最佳作法共享充分利用共同采購的優(yōu)勢，但又避免了大的集中采購部門的弊端 ?有效的多元管理系統(tǒng) 組織結構 集中采購部主管 采購供應 管理主管 采購供應 管理主管 供應商開發(fā)經理 采購培訓經理 采購項目經理 采購項目經理 項目經理 采購人員 采購人員 采購人員 財務總監(jiān) ICBC/991110/(97GB) 714 優(yōu)點 ?業(yè)務單元有權根據(jù)各自需求進行采購 ?成功率和業(yè)績水平相當透明 缺點 ?沒有集中的采購信息交流 ?經常無法達到數(shù)量規(guī)模來降低采購價格 ?缺乏協(xié)調和采購中心 ?對用戶缺乏足夠的管理和控制 組織結構 采購部主管 采購部主管 業(yè)務單元 業(yè)務單元 首席 執(zhí)行官 采購供應管理項目經理 采購業(yè)務經理 采購業(yè)務經理 采購人員 采購人員 分散采購模式 適用范圍 ?對于業(yè)務單元各不相關或各個不同地區(qū)存在不同需求的組織來說是理想的解決辦法 ?供應市場十分穩(wěn)定并且可以預見 ?每個業(yè)務單元都有合格的采購人員 ?大多數(shù)產品和服務對日常營運至關重要 ICBC/991110/(97GB) 715 組織轉型的基本觀點 觀點 1 供貨管理是首席執(zhí)行官一個重要的業(yè)績議題 觀點 5 由嚴格挑選出的“戰(zhàn)略采購”經理制定跨職能產品和服務的戰(zhàn)略 觀點 2 用戶和供應商就供應管理問題及優(yōu)先事宜作經常指導和反饋 觀點 3 仍保留基層的采購組織以承擔物品管理職責 觀點 4 供應管理角色和職責清晰的定義和溝通 (即：誰采購什么和為什么采購？ ) 基層“采購” 由總行領導的“戰(zhàn)略采購” 付總裁，戰(zhàn)略采購 首席執(zhí)行官 采購理事會 供應商理事會 用戶群體，例如 ?業(yè)務單元 ?營運 ?技術 觀點 6 戰(zhàn)略采購部門直接向營運，財務部門領導或首席執(zhí)行官匯報 采購小