【正文】 淮北礦業(yè)內部市場化指導手冊 淮北礦業(yè)內部市場化指導手冊二〇一五年九月 目 錄上篇 內部市場化基礎知識 11 總 則 1 1 1 1 2 2 32 內部市場化管理運作方式 3 4 5 5 5 6 6 7 7 10 11 11 13 14 14 16 16 16中篇 內部市場化運行模板 171 內部市場化基礎管理 17 17 17 17 17 18 18 192 內部市場化運作流程 19 19 20 20 21 26 26 26 27 27 39 40下篇 內部市場化案例分析 431 價格體系部分 43 43 43 44 44，好心辦了壞事 44，市場化結算事倍功半 45，過度市場化問題多 462 結算流程部分 46—市場化分配的穩(wěn)定劑 46 47 473 崗位收購部分 48 48 4952上篇 內部市場化基礎知識1 總 則內部市場化管理是運用市場經(jīng)濟的一般原理，將市場機制引入企業(yè)管理，以價值鏈為指導，以聚焦雙效、搞活內外市場為目標，不斷豐富和完善市場主體、市場客體、交易規(guī)則、交易價格、交易平臺五項基本要素，堅持完善集團、礦（廠）、科區(qū)、班組、崗位（個人）五級市場管理體系，力促全面預算管理、全員業(yè)績考核、全面質量管理、全面風險管理、全面對標管理與全面市場化的有效融合，著力打造具有淮礦特色的“12555”全面市場化運作模式。內部市場化管理模式就是通過企業(yè)管理機制再造，將市場機制引入企業(yè)內部，以企業(yè)的部門和單位作為企業(yè)內部市場的經(jīng)營主體，建立起一種新型企業(yè)管理模式。這種模式的主要內涵是按照市場經(jīng)濟價值規(guī)律的要求，以價格為紐帶，在企業(yè)內部制定價格體系，統(tǒng)一結算方式，將企業(yè)內部服務與被服務關系、上道工序與下道工序之間的關系，由原來管理與被管理、服務與被服務的純行政隸屬關系變?yōu)榈葍r交換的經(jīng)濟往來關系。市場化管理要堅持簡單性、實用性、科學性、高效性原則。簡單性：要在制度設計嚴密細致的同時，注重制度的可操作性，考核結算簡單明了，職工收入一目了然，防止考核流程過度繁雜，結算工作事倍功半。實用性：要明確內部市場化達到目的和效果，以提高企業(yè)運行效率和效益，搞活內外部市場為目標，防止盲目推進，增加額外成本?？茖W性：要在充分發(fā)揮市場調節(jié)“無形的手”作用的同時，保持行政管理“有形的手”適時發(fā)揮指導作用，既要突出特色，又要符合科學管理的要求，防止以包代管，過度市場。高效性：要不斷增強各級市場主體工作的積極性和主動性，市場內部市場化工作與降本增效、減員提效同步開展，提高企業(yè)運作效率。內部市場化體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念，通過引入市場機制，緊緊把住“全面聚焦雙效、全面激發(fā)內外兩個市場活力”兩條主線，充分挖掘并尊重員工經(jīng)濟屬性，激發(fā)員工活力，提升管理水平，推動創(chuàng)新發(fā)展。內部市場化與安全技術經(jīng)濟一體化，全面對標管理，體系建設、信息化建設等工作有機結合，力求實現(xiàn)企業(yè)工作流程和業(yè)務流程梳理和再造，達到“瘦身強體”；力求實現(xiàn)“每個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者、每種生產(chǎn)要素都有價格、每一天都知道經(jīng)營結果、每個市場都能有效控制、每一件事都講投入產(chǎn)出”的管理目標，增強企業(yè)綜合競爭力。內部市場化管理需具備以下要素。主要包括市場主體、市場客體、交易規(guī)則、交易價格、交易平臺等。市場主體指能夠提供或接受產(chǎn)品和服務，具有獨立核算能力的組織或個人；市場客體指市場主體間通過市場交易指向物，包括交易場所、交易工具、產(chǎn)品和勞務，在此主要指承載價值的內容和向各級市場主體分解的各類成本費用和經(jīng)營指標；交易規(guī)則指為保障市場化正常運作制定的各項規(guī)章制度；交易價格指在市場主體間發(fā)生供求關系、經(jīng)濟活動中，所提供產(chǎn)品和服務的價值體現(xiàn)，即結算價格；交易平臺指對市場主體間交易行為確認、核算的平臺，即核算點。即力促五個融合，實現(xiàn)市場化運作協(xié)同推進。一是以全面預算各類指標為基礎，全面分解每級市場、每個單位、每個崗位指標任務，并據(jù)此測算各類市場結算價格，實現(xiàn)全面預算與全面市場化有效融合；二是著力構建以市場化運作結果為主導的內部分配機制，真實體現(xiàn)“崗位（個人）業(yè)績決定收入”導向，實現(xiàn)全員業(yè)績考核與全面市場化的有效融合；三是堅持市場化運作分配結果與關鍵工作開展、關鍵目標落實考核掛鉤兌現(xiàn)，做到內部分配與總體經(jīng)濟運行不脫節(jié)，實現(xiàn)全面質量管理與全面市場化的有效融合；四是構建應對企業(yè)運營風險與市場化分配協(xié)同機制，不斷增強職工運營風險意識，實現(xiàn)全面風險管理與全面市場化有效融合；五是以全員創(chuàng)標建模為主攻方向，不斷改進各類標準、流程、理念，為科學市場化運作創(chuàng)造積極環(huán)境，實現(xiàn)全員對標與全面市場化的有效融合。2 內部市場化管理運作方式集團公司實行五級市場管理。集團公司為一級市場主體，集團公司各職能部室是一級市場主體的組成部分，和上級管理部門、外部單位及所屬經(jīng)營單位的往來結算形成一級市場；各生產(chǎn)礦（廠）、地面經(jīng)營類單位、非煤子公司及其他經(jīng)營單位為二級市場主體，所轄各職能科室是二級市場主體的組成部分，和集團公司、外部單位及下屬科區(qū)的往來結算形成二級市場；科區(qū)為三級市場主體，和上級管理單位及所轄班組的往來結算形成三級市場；班組為四級市場主體，和上級科區(qū)及下屬崗位的往來結算形成四級市場；崗位為五級市場主體，和上級班組及其他崗位的往來結算形成五級市場。具體如圖1所示。圖1：集團公司五級市場管理體系架構集團公司為一級市場主體，各職能科室是一級市場主體的組成部分，集團公司結合職能科室業(yè)務范圍，進行年度指標分解，職能科室在指標額度內向礦（廠）分解指標、建立相應的考核體系。集團公司對職能部室實行績效考評，將全年工作目標任務分解到各職能部室，各職能部室按照工作職責和業(yè)務范圍開展工作，工作成果與崗位績效掛鉤。集團公司職能部室依據(jù)業(yè)務范圍內經(jīng)營指標，對二級市場單位下達生產(chǎn)經(jīng)營預算指標，并對工作完成情況進行督查和指導，形成考核意見，匯總到經(jīng)營考核部門，便于結算兌現(xiàn)。具體如圖2所示。圖2：集團公司一級市場管理體系架構生產(chǎn)經(jīng)營單位（生產(chǎn)礦井、地面生產(chǎn)單位等）為二級市場主體。根據(jù)集團公司職能部室下達的生產(chǎn)任務和經(jīng)營考核指標開展工作，所屬職能科室對各項指標進行分解，制定單位內部市場化管理辦法，開展市場化考核結算工作。具體如圖3所示。圖3：集團公司二級市場管理體系架構對集團公司下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營預算指標進行測算分解，及時掌握各項指標的考核情況。對存在爭議的指標提出調整反饋意見，按集團公司要求提報各項考核指標的完成情況。生產(chǎn)經(jīng)營單位之間按市場交易行為以及相關活動的結算關系，形成物資市場、人力資源市場、修理加工市場等外部市場。通過集團公司內部物資有償調劑、勞務市場化對接、設備有償租賃等降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高經(jīng)營效益。煤炭生產(chǎn)經(jīng)營單位對所轄職能科室實行全面預算管理，將全年生產(chǎn)任務及經(jīng)營考核指標細化和分解，職能科室根據(jù)分解指標要求，制定內部市場化指標分解與經(jīng)營考核管理辦法，保證年度生產(chǎn)任務和經(jīng)營指標的落實。生產(chǎn)經(jīng)營單位建立內部市場化領導組織，制定相應管理制度，建立內部市場結算體格體系，規(guī)范考核結算運作流程，確保內部市場化工作落到實處。市場化管理是單位“一把手”工程。各單位要成立以礦長（主要負責人）、書記為組長，分管生產(chǎn)、經(jīng)營副礦長等為副組長的全面市場化管理領導小組，負責市場化管理組織領導和宏觀管理，按照市場化管理條件要求界定部門職責，建立健全規(guī)章制度、仲裁市場主體間交易糾紛和宣貫市場化管理理念等工作。各單位要結合實際制定本單位《內部市場化運行管理辦法》，《內部市場化組織管理制度》、《內部市場化價格管理制度》、《內部市場化考核結算管理制度》、《內部市場化仲裁管理制度》、《內部市場信息化管理制度》等，明確內部市場化開展的要求，保證市場化工作規(guī)范、實用、高效地開展?？己隧椖堪ㄉa(chǎn)經(jīng)營指標和成本費用兩部分。難以分解到所轄科區(qū)的成本費用，如勞動保護用品等由單位控制；對科區(qū)主要考核與其相關的生產(chǎn)經(jīng)營指標（原煤產(chǎn)量、掘進進尺等）和科區(qū)可相對控制使用的成本費用，可相對控制使用的成本費用主要指材料費、工資、修理費、電費和其他等，由科區(qū)控制使用的皮帶、軌道、礦燈等盡可能分解到科區(qū)考核。依據(jù)集團公司下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營預算指標，在指標控制額度內，在綜合平衡的基礎上編制年度經(jīng)營預算，測定成本費用及結算價格。結算價格作為年度考核依據(jù)，一經(jīng)確認，年度內不得隨意調整?？茀^(qū)成本費用綜合結算價格以材料費、工資為基礎測定，市場化管理水平較高的礦井可以將電費、修理費、其他成本費用、各類津補貼等測入結算價格。其中：材料費結算價格參照現(xiàn)場技術作業(yè)規(guī)程和歷史積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)測定；直接計件科區(qū)工資結算價格參照集團公司勞動定額標準、工作現(xiàn)場寫實測定；間接計件科區(qū)工資結算要實行崗位定員，并與產(chǎn)量、進尺、服務工作量掛鉤測定。根據(jù)不同成本費用的屬性，分別確定對應的計量管理職能科室，機電科負責電費的計量，調度所負責原煤產(chǎn)量的計量，地測科負責掘進收尺等。計量管理職能科室負責各項計量工具的維護、校驗和計量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總，制定科學的計量方法，根據(jù)市場主體的要求，反饋計量數(shù)據(jù)，確保計量科學、準確、嚴肅，對各市場主體公平、公正。礦廠對科區(qū)、科區(qū)間的交易量主要包括回采產(chǎn)量、掘進進尺、服務量（包括車皮運輸、放炮服務等）、材料消耗量、電量、修理量等，回采產(chǎn)量主要通過核子稱計量；掘進進尺主要通過地質測量工具測量；服務量主要是依據(jù)服務單位與被服務單位雙方認可的憑證計量；材料消耗量、修理量依據(jù)有效憑證計量；電量依據(jù)電表數(shù)據(jù)計量。計量方法、過程要體現(xiàn)公平、公正。內部市場化考核結算根據(jù)科區(qū)結算收入，實際支出進行考核，具體結算結果通過科區(qū)市場化結算通知單反映，由經(jīng)營管理部門具體結算提供。具體如圖4所示。圖4：礦廠對所轄科區(qū)考核結算流程建立成本費用月度預算完成情況分析制度，重點對與預算差額較大的成本費用進行解剖分析。單位控制成本費用指標完成情況，要聯(lián)責考核單位負責人。月度結算收入盈余時，可留存部分收入用于以豐補歉；月度結算收入不足時，可使用留存或向上級單位借款。具體辦法由各單位自行制定。各單位要高度重視市場化管理文化氛圍的營造工作，對市場化管理理念進行宣貫。要充分利用電視、報紙、宣傳欄等媒介和各類會議進行宣傳、引領，在企業(yè)內部形成濃厚的市場化知識學習風氣，做到從單位負責人、科區(qū)長、班組長到員工，人人都講市場化、人人都有市場化結算的觀念?？茀^(qū)作為三級市場主體，和上級管理單位及所轄班組的指標分解、往來結算形成三級市場?？茀^(qū)核算員或綜合服務大廳為三級市場核算點，負責科區(qū)對班組經(jīng)營指標的匯總統(tǒng)計和考核結算。具體如圖5所示。圖5：集團公司三級市場管理體系架構科區(qū)對上級管理單位下達的各項經(jīng)營預算指標進行測算分解，及時掌握各項指標的考核情況。對存在爭議的指標提出調整反饋意見，按上級管理單位要求提報各項考核指標完成情況?？茀^(qū)通過經(jīng)營預算方式，向所轄班組分解上級單位下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營預算指標，并進行考核結算。具體運作方式如下：成立以科區(qū)長為組長，副職為副組長的市場化管理領導小組，負責科區(qū)市場化管理組織領導，建立健全規(guī)章制度和宣貫市場化管理理念等工作。依據(jù)礦廠制定的管理辦法，制定區(qū)隊內部具體生產(chǎn)經(jīng)營管理辦法。區(qū)隊內部生產(chǎn)經(jīng)營管理辦法要覆蓋經(jīng)營預算管理、考核結算管理、各類成本費用管理、計量管理、工作量驗收管理等內容?？己隧椖堪ㄉa(chǎn)經(jīng)營指標和成本費用兩部分?？茀^(qū)難以分解到所轄班組的成本費用，投入金額較大、無法計量和班組無法承擔的成本費用等由科區(qū)控制；對各班組主要考核與其相關的生產(chǎn)經(jīng)營指標（原煤產(chǎn)量、掘進進尺等）和班組可相對控制使用的成本費用。可相對使用的成本費用主要指材料費、工資等。依據(jù)生產(chǎn)接續(xù)安排、職能科室測定的科區(qū)結算價格測定所轄班組結算價格，即計分、計資標準。計分、計資標準可以參照上級部門公布的價格體系，也可以根據(jù)科區(qū)實際重新制定，但必須經(jīng)正式渠道公布，并且年度內不得隨意調整?？茀^(qū)對班組的交易量主要由驗收員依據(jù)現(xiàn)場實際，通過清點數(shù)量、測量工作量、填寫內部單據(jù)的形式進行確定，各班組計量工具、方法和程序應保持一致，體現(xiàn)公平公正。根據(jù)核定的班組結算收入，實際支出進行考核，具體核算結果通過各班組考核結算表反映，由科區(qū)核算員或綜合服務大廳具體結算提供。具體如圖6所示。圖6：科區(qū)對所轄班組考核結算流程建立成本費用月度預算完成情況分析制度，重點對預算差額較大的成本費用解剖分析。在考核結算過程中，依據(jù)科區(qū)控制成本費用