【正文】 創(chuàng)業(yè)贏利模式之一 魚(yú)模式 模式安全指數(shù)：★★★★★ 持續(xù)贏利指數(shù)：★★★ 創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★ 關(guān)鍵提醒：找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動(dòng)結(jié)盟，將強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達(dá)到爭(zhēng)取利潤(rùn)的第一目標(biāo)并使企業(yè)快速壯大。 溫州臨海，據(jù)說(shuō)溫州人對(duì)魚(yú)類(lèi)的生長(zhǎng)極為熟悉。在大海之中，鯊魚(yú)是一個(gè)十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚(yú)類(lèi)都是它們的攻擊目標(biāo)，但有一種小魚(yú)卻能與鯊魚(yú)共游，鯊魚(yú)非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚(yú)就是魚(yú)。魚(yú)的生存方式，就是依附于鯊魚(yú)，鯊魚(yú)到哪兒它就跟到哪兒。當(dāng)鯊魚(yú)獵食時(shí)，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時(shí)，因?yàn)樗€會(huì)為鯊魚(yú)驅(qū)除身體上的寄生蟲(chóng)，所以鯊魚(yú)不但不反感它，反而十分感激它。因?yàn)橛絮忯~(yú)的保護(hù)，所以魚(yú)的處境十分安全，沒(méi)有魚(yú)類(lèi)敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學(xué)，說(shuō)起來(lái)讓人十分泄氣，但卻十分有效。 正是基于這種“適者生存”的自然啟示，聰明的溫州人從中悟出許多道理，這就是：弱者借助強(qiáng)者生存，不但是智慧的，而且是有效的。 溫州立峰摩托車(chē)集團(tuán)的前身只是一個(gè)生產(chǎn)摩托車(chē)車(chē)把閘座的小廠(chǎng)。但這家企業(yè)最初開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品具有獨(dú)特性，其表面防腐性能超過(guò)了日本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，從而成為摩托車(chē)生產(chǎn)企業(yè)用來(lái)替代日本進(jìn)口原件的替代品。企業(yè)最初通過(guò)推銷(xiāo)爭(zhēng)取到中國(guó)一家著名摩托車(chē)企業(yè)的產(chǎn)品配套，之后又與這家大型企業(yè)進(jìn)一步合作。1992年，雙方共同出資在瑞安建立了一家摩托車(chē)配件有限公司，注冊(cè)資金600萬(wàn)元， 立峰占股70％，這家企業(yè)占股30%。立峰專(zhuān)為這家企業(yè)生產(chǎn)摩托車(chē)把閘等零配件。由此立峰成為依附于“大鯊魚(yú)”的“魚(yú)”，幾年時(shí)間產(chǎn)值就翻了三番，規(guī)模與效益較之與該企業(yè)合作前擴(kuò)大了10多倍。 隨后，立峰利用賺到的錢(qián)，不斷進(jìn)行外延擴(kuò)張，產(chǎn)品由把閘而輪轂、而油箱……最后發(fā)展為整車(chē)生產(chǎn)。開(kāi)始為貼牌，后來(lái)發(fā)展到獨(dú)立運(yùn)作，并獲得了國(guó)家頒發(fā)的摩托車(chē)生產(chǎn)許可證。時(shí)機(jī)成熟后，立峰脫離了與大企業(yè)的合作關(guān)系，成為一個(gè)獨(dú)立的摩托車(chē)整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，“魚(yú)戰(zhàn)術(shù)”大告成功。 這種模式在加工企業(yè)集中的長(zhǎng)三角、珠三角一帶十分流行，在廣東東莞、江蘇昆山，類(lèi)似小企業(yè)隨處可見(jiàn)。實(shí)踐證明，這是初創(chuàng)小企業(yè)走向成功的一條捷徑，風(fēng)險(xiǎn)小而成功概率高。類(lèi)似立峰這樣最后發(fā)展到“全面”生產(chǎn)的企業(yè)較少，更多則走向了專(zhuān)業(yè)化，走“專(zhuān)、精”的路子，如江蘇江陰的曹明芳為上海一汽專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)汽車(chē)保險(xiǎn)杠，甚至成為了《福布斯》中國(guó)富豪。 “魚(yú)”這種模式的本質(zhì)在于，大企業(yè)有通暢的產(chǎn)品流通渠道，有廣大的客戶(hù)群體，就象一條龐大兇猛的鯊魚(yú)，而中小企業(yè)無(wú)論在資金、技術(shù)，還是在人才等方面，都存在著諸多先天不足。如果中小企業(yè)能找到與大企業(yè)的利益結(jié)合點(diǎn)，與大企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，就可以有效彌補(bǔ)自身的短板，自然也就可以分享大企業(yè)的利潤(rùn)大餐。 “魚(yú)戰(zhàn)術(shù)”對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可借鑒程度較高，是一種有效的贏利模式。而其方法可以多種多樣，例如： 配套與貼牌生產(chǎn) 全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代，社會(huì)分工會(huì)越來(lái)越細(xì)，一件商品的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)往往被細(xì)分為眾多的環(huán)節(jié)，由此給配套生產(chǎn)者提供了機(jī)會(huì)。大的、復(fù)雜的整機(jī)——汽車(chē)、摩托車(chē)、家用電器固然有眾多的配套廠(chǎng)家，就連小型的商品如桌椅、香煙、白酒、望遠(yuǎn)鏡等，也有許多是分工合作的產(chǎn)物，如山東的白酒很多就是采用四川的原漿，當(dāng)年的秦池為此還掀起了一場(chǎng)偌大的風(fēng)波。這些配套廠(chǎng)家就像眾星捧月般地拱衛(wèi)著上游廠(chǎng)家。不要小瞧配套這一角色，它的起點(diǎn)雖然低，利潤(rùn)雖然薄，但投資也少(很多項(xiàng)目往往只需要數(shù)十萬(wàn)元投資即能操作)，因此恰恰適合了資金不足、經(jīng)驗(yàn)缺乏的創(chuàng)業(yè)者。只要你和上游廠(chǎng)家搞好關(guān)系，勤懇工作，保證質(zhì)量，那么你就可以借助這個(gè)平臺(tái)，在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)完成你的創(chuàng)業(yè)過(guò)渡期和危險(xiǎn)期。 替品牌廠(chǎng)家貼牌加工生產(chǎn)，是一種較為新型的合作關(guān)系。品牌廠(chǎng)商為了降低生產(chǎn)成本，或者為了騰出手來(lái)開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往會(huì)將熱銷(xiāo)中的商品托付給信得過(guò)的加工廠(chǎng)商生產(chǎn)。貼牌生產(chǎn)目前不僅在跨國(guó)公司之間流行，一些國(guó)內(nèi)馳名品牌或是區(qū)域性品牌也提供貼牌生產(chǎn)。這就是那句話(huà)：一流的企業(yè)賣(mài)品牌，二流的企業(yè)賣(mài)技術(shù)，三流的企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品，當(dāng)然，還有超一流的企業(yè)，他們賣(mài)的是標(biāo)準(zhǔn)。在這樣一個(gè)品牌爭(zhēng)先的時(shí)代，一個(gè)品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以產(chǎn)生所謂的品牌效應(yīng)，品牌本身就可以用來(lái)賺錢(qián)。加工商進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，要的就是品牌的聲譽(yù)和消費(fèi)者的認(rèn)同。貼牌也分兩種，一種是貼牌后自產(chǎn)自銷(xiāo)，這叫借牌，需要交付貼牌費(fèi)，一般只在區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售；另一種就是產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，交給原品牌所有者銷(xiāo)售，也叫做代工。前者風(fēng)險(xiǎn)大于后者，投入也大于后者，但貼牌資格比較容易取得，一般僅限于國(guó)內(nèi)品牌，國(guó)際性大品牌甚少采用此方式，創(chuàng)業(yè)者可酌情選擇。 代理 代理商是生產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)延伸，舉凡影響大一點(diǎn)的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳，但與此同時(shí)也是在為自己積累經(jīng)驗(yàn)。做代理商可以借助廠(chǎng)家有形的商品，為自己完成資本原始積累。與此同時(shí)，還能學(xué)習(xí)營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，建立渠道網(wǎng)絡(luò)，可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽(yù)好或者發(fā)展?jié)摿Υ蟮漠a(chǎn)品做其代理，是一樁本小利大、事半功倍的買(mǎi)賣(mài)。初始創(chuàng)業(yè)者在規(guī)模上可考慮只開(kāi)一家門(mén)店，從一個(gè)縣或者一個(gè)地級(jí)市做起。 不過(guò)，傍大腕卻不能過(guò)分依賴(lài)大腕。做代理最大的危險(xiǎn)是被廠(chǎng)家卸磨殺驢。《科學(xué)投資》對(duì)此多有報(bào)道，并有專(zhuān)業(yè)性的分析，一些案例發(fā)人深省，讀者可以參考。不僅是中小企業(yè)，就是一些已經(jīng)頗具規(guī)模的企業(yè)，一旦深陷到只有靠“傍”過(guò)日子，亦是十分危險(xiǎn)。像深圳華為，名列“巨大中華”之一，專(zhuān)門(mén)為電信運(yùn)營(yíng)商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。而中國(guó)電信憑借壟斷優(yōu)勢(shì)，成為大腕中的大腕，隨著電信事業(yè)的發(fā)展壯大，華為銷(xiāo)售額猛增，早在2001年銷(xiāo)售額就達(dá)到了225億元。華為并沒(méi)有很先進(jìn)的管理手段和技術(shù)，但它站在中國(guó)電信這個(gè)巨人的肩膀上，著實(shí)大賺了一筆。而近年來(lái)，中國(guó)電信受分拆影響，投資萎縮得厲害，華為跟著它日子也越來(lái)越不好過(guò)了。任正非為此寫(xiě)作《華為的冬天》，對(duì)華為員工提出警戒。大樹(shù)底下好乘涼，是說(shuō)艷陽(yáng)高照的時(shí)候，一旦刮風(fēng)閃電，站在大樹(shù)底下就十分危險(xiǎn)，隨時(shí)可能遭電擊，或者大風(fēng)吹折了樹(shù)將你壓死。所以說(shuō)，小企業(yè)之于大企業(yè)、代理商之于生產(chǎn)商，只能依附，而不能依靠。依附是庇蔭，借著大樹(shù)遮風(fēng)擋雨，健康成長(zhǎng)；依靠則是藤纏于樹(shù)，離開(kāi)了樹(shù)木，自身便立足不穩(wěn)。創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，難免有一段時(shí)間要將自己托付于人，但要盡快度過(guò)這一時(shí)期，不能沉迷其中，將自己的命運(yùn)始終交給別人掌握。 小企業(yè)之于大企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)之于成熟企業(yè)，最理想的狀態(tài)是既有經(jīng)營(yíng)上的聯(lián)系，又有資本紐帶關(guān)系，但不是被人控股，不是掛靠或下屬關(guān)系。小企業(yè)在托庇大企業(yè)的時(shí)候，它仍舊保持獨(dú)立，需要擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，有可能的話(huà)，盡量同時(shí)托庇于多家大企業(yè)或成熟企業(yè)，則可以收到“東方不亮西方亮”之效果，大大提高企業(yè)的生命值。 創(chuàng)業(yè)贏利模式之二專(zhuān)業(yè)化模式 模式安全指數(shù)：★★★★★ 持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★ 創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★ 關(guān)鍵提醒：專(zhuān)業(yè)化的意思就是專(zhuān)精一門(mén)，也就是俗話(huà)說(shuō)的“一招鮮，吃遍天”。在這樣一個(gè)誘惑多多的年代，要靜下心來(lái)，專(zhuān)精一門(mén)是不容易的，要不然就不會(huì)有幾年來(lái)“多元化”在國(guó)內(nèi)企業(yè)界的甚囂塵上了。 也許你認(rèn)為指甲鉗太“小器”了吧，指甲鉗是很小，但你想過(guò)沒(méi)有，只要有1/5的中國(guó)人使用你生產(chǎn)的指甲鉗，你的利潤(rùn)會(huì)有多大？要是全世界1/5的人都用你生產(chǎn)的指甲鉗呢？如果這樣的利潤(rùn)空間還不算大的話(huà)，你不妨再想想，普通檔次的指甲鉗利潤(rùn)空間的確有限，但是如果是高檔產(chǎn)品呢？如果是專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的全套指甲修護(hù)工具呢？ 梁伯強(qiáng)就是緊緊抓住指甲鉗這個(gè)主業(yè)不放，在指甲鉗上做精做強(qiáng)，所以他順利進(jìn)入了利潤(rùn)區(qū)。借助“非常小器”的指甲鉗，使得圣雅倫牌成了中國(guó)第一、世界第三的指甲鉗品牌，梁伯強(qiáng)也成為了億萬(wàn)富翁。 1998年4月，梁伯強(qiáng)從茶幾上用來(lái)包東西的舊報(bào)紙上讀到一則名為《話(huà)說(shuō)指甲鉗》的文章，文中提到朱基以指甲鉗為例，要求輕工企業(yè)努力提高產(chǎn)品質(zhì)量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的講話(huà)。他便產(chǎn)生了一個(gè)念頭：做一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袊?guó)品牌指甲鉗。 很快他便趕去廣州“555”國(guó)營(yíng)指甲鉗廠(chǎng)，但該廠(chǎng)已經(jīng)停產(chǎn)。后來(lái)他又去了天津、北京、上海和蘇州的4家具有代表性的國(guó)營(yíng)指甲鉗廠(chǎng)，這些工廠(chǎng)全都已經(jīng)關(guān)門(mén)大吉。國(guó)企不行固然可惜，但也給民營(yíng)企業(yè)騰出了市場(chǎng)。于是，梁伯強(qiáng)開(kāi)始學(xué)技術(shù)，把目標(biāo)鎖定在韓國(guó)著名的“777”牌指甲鉗上。 梁伯強(qiáng)從韓國(guó)訂了30萬(wàn)元貨，然后組織人員研究“777”的技術(shù)，再把買(mǎi)來(lái)的指甲鉗賣(mài)出去，研究人員一遇到什么不懂的地方，梁伯強(qiáng)就飛去韓國(guó)。由于梁伯強(qiáng)是以中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的身份前去考察的，韓國(guó)人不僅詳細(xì)解釋了梁伯強(qiáng)提出的問(wèn)題，還親自帶他去廠(chǎng)區(qū)參觀。這樣梁伯強(qiáng)仔細(xì)了解了他們的自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。 一年里，梁伯強(qiáng)飛了20多次韓國(guó)，買(mǎi)進(jìn)了1000多萬(wàn)元的貨。這段時(shí)間，他的研究人員基本上把“777”的技術(shù)學(xué)到了，通過(guò)做“777”經(jīng)銷(xiāo)商，他也逐漸鋪開(kāi)了自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，不久，他的第一批名為“圣雅倫”牌的指甲鉗新鮮出爐。 梁伯強(qiáng)不惜重金請(qǐng)來(lái)各方專(zhuān)家，數(shù)次拿著精心改良的樣品飛赴沈陽(yáng)五金制品檢測(cè)中心接受檢測(cè)。2000年6月，“圣雅倫”得到了全國(guó)五金制品協(xié)會(huì)有史以來(lái)頒發(fā)的第一張“指甲鉗質(zhì)量檢測(cè)合格證書(shū)”。 當(dāng)然，真正成就了“非常小器”在中國(guó)指甲鉗制造業(yè)專(zhuān)家地位的，并非是這一紙證書(shū)。做品牌必須增加產(chǎn)品的附加值，梁伯強(qiáng)就在產(chǎn)品的細(xì)節(jié)和文化含量上下功夫，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的個(gè)性化和環(huán)保概念。僅僅一個(gè)小小指甲鉗，就開(kāi)發(fā)出了200多個(gè)品種。這奠定了“圣雅倫”在指甲鉗的專(zhuān)業(yè)地位。梁伯強(qiáng)始終循著專(zhuān)業(yè)化模式發(fā)展，不但讓“圣雅倫”成為全世界的名牌，最關(guān)鍵的是讓小器終成大器，憑借小小指甲鉗獲得了巨大的財(cái)富。 專(zhuān)業(yè)化為什么可以成為你的贏利模式？一個(gè)最簡(jiǎn)單的解釋是，因?yàn)樗?，所以它深，深就提高了門(mén)檻，別人不容易進(jìn)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，其組織形式比復(fù)合式生產(chǎn)要簡(jiǎn)單的多，管理也相對(duì)容易。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式上，一旦市場(chǎng)打開(kāi)，后期幾乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面，就是利潤(rùn)的大幅度提高。而在通常情況下，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)一般最后都會(huì)形成獨(dú)占性生產(chǎn)，至多是幾個(gè)行業(yè)寡頭同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)間比較容易協(xié)調(diào)，從業(yè)者較易形成相互保護(hù)默契，有利于保持較高的行業(yè)平均利潤(rùn)。這是一個(gè)封閉或半封閉式市場(chǎng)，不像開(kāi)放市場(chǎng)上的產(chǎn)品，一旦見(jiàn)到有利可圖，大家便蜂擁而入，利潤(rùn)迅速攤薄，成本迅速攀升，本來(lái)有利可圖的產(chǎn)品很快變成雞肋，人人都覺(jué)得食之無(wú)味，同時(shí)又覺(jué)得棄之可惜。 經(jīng)測(cè)算，普通產(chǎn)品的生產(chǎn)者，如果其利潤(rùn)是15%，那么，一個(gè)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，它的邊際利潤(rùn)通?？梢赃_(dá)到6070%。當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)時(shí)，其多數(shù)成本都用在解決方案的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)意階段，一旦方案成立，就可不斷復(fù)制，并依照自己的意愿，確定一個(gè)較高的市場(chǎng)價(jià)格，因?yàn)槟闶俏┮坏幕蛏贁?shù)能提供該解決方案(或產(chǎn)品)的人，所以，市場(chǎng)對(duì)你的高定價(jià)根本無(wú)力反對(duì)。專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的另一個(gè)方式是，以簡(jiǎn)單化帶動(dòng)大規(guī)模，迅速降低行業(yè)平均利潤(rùn)，使小規(guī)模生產(chǎn)者根本無(wú)利可圖，從