【正文】 《管理學(xué)》案例第一章 管理及管理理論的演變案例1：海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元（128億美元）。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年12月26日，創(chuàng)業(yè)21周年之際，海爾啟動(dòng)第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2005年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)702億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等16個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為中國(guó)十大世界級(jí)品牌之首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列。其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升?！　『栍?種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國(guó)際市場(chǎng)彰顯出發(fā)展實(shí)力。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利6189項(xiàng)（其中發(fā)明專利819項(xiàng)），擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平?！　≡趧?chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的OEC管理模式、市場(chǎng)鏈管理及人單合一發(fā)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾市場(chǎng)鏈管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾人單合一發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏的管理模式?！　∶鎸?duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球的企業(yè)精神和人單合一、速?zèng)Q速勝的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！案例分析思考題：1． 海爾的管理模式對(duì)你有什么啟發(fā)？2． 管理是門科學(xué)還是門藝術(shù)？3． 在企業(yè)生產(chǎn)中是技術(shù)重要還是管理重要？案例2：管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎？海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國(guó)西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過(guò)在大學(xué)舉辦的為期兩天的管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)班里學(xué)習(xí)了泰羅的科學(xué)管理理論、法約爾的管理職能及一般管理理論、巴納德的一般組織管理理論、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)以及當(dāng)代管理理論等內(nèi)容。他們對(duì)所學(xué)的理論有不同的看法，展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)論。 喬首先說(shuō)：“，不建立嚴(yán)格的組織和權(quán)力分配，公司就會(huì)亂套。” 薩利插話說(shuō)：“你說(shuō)的我不贊成。組織的建立和權(quán)力分配固然重要，但對(duì)我們公司而言，最重要的是進(jìn)行人性化管理，以人為本，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，如果人沒(méi)有積極性，組織建立的再好也沒(méi)用?！? 海倫對(duì)他們的討論表示有不同的看法，她說(shuō)：“組織的建立、權(quán)力的分配和進(jìn)行人性化管理我還沒(méi)有很好地考慮。但是，我認(rèn)為建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)我們是很有用的?，F(xiàn)在是知識(shí)爆炸的時(shí)代，不學(xué)習(xí)新知識(shí)、新理論我們會(huì)被淘汰的。其它的對(duì)我們有什么幫助呢？” 漢克顯得有些激動(dòng)地插話說(shuō)：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽(tīng)起來(lái)很好，但他們的理論卻無(wú)助于我們的管理實(shí)際?！卑咐治鏊伎碱}： 你怎樣看待他們的爭(zhēng)論？ 漢克認(rèn)為學(xué)習(xí)管理理論是無(wú)用的，你如何看待這一問(wèn)題？應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)管理理論？第二章 道德與社會(huì)責(zé)任案例1：樂(lè)普生取義逐索尼1995年1月25日，顧客徐某在海南樂(lè)普生商廈購(gòu)買一臺(tái)索尼電視機(jī)。1996年11月1日晚打開(kāi)電視機(jī)約20鐘后，突然“啪、啪”兩聲，聲像全無(wú)。次日晨，徐某找到商廈，經(jīng)檢測(cè)認(rèn)定，是顯像管燒壞。而按國(guó)家規(guī)定，顯像管作為彩電的最大部件，生產(chǎn)廠家在商品售出三年內(nèi)要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。為此，此商廈多次與索尼公司廣州辦事處聯(lián)系，但對(duì)方均推卸而未予處理。時(shí)值年尾，樂(lè)普生商廈為使顧客在節(jié)日看到電視，決定先出資更換修理。但索尼?？诰S修站卻不愿以出廠價(jià)出售顯像管。最后，樂(lè)普生維修部只好通過(guò)熟人從廣州買到顯像管，將電視機(jī)修好后送到顧客手中。以后樂(lè)普生又先后多次向索尼方面提出索賠要求，都沒(méi)有答復(fù)。為此，商廈于3月15日舉行了新聞發(fā)布會(huì)，媒體透露了這一事件，并毅然決定，寧可損失經(jīng)營(yíng)索尼產(chǎn)品每月可帶來(lái)的80萬(wàn)——100萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額，也要把索尼的所有產(chǎn)品毫不留情地“請(qǐng)”出商場(chǎng)。經(jīng)過(guò)40天的波折以后，索尼（香港）有限公司廣州辦事處主任高木卓及其兩位代表于4月22日到樂(lè)普生商廈遞交了《致徐志正先生及海南樂(lè)普生商廈有限公司的歉意書(shū)》，并接受樂(lè)普生提出的三項(xiàng)條件即公開(kāi)道歉，賠償有關(guān)費(fèi)用損失，承諾今后加強(qiáng)售后服務(wù)。4月23日，《海南日?qǐng)?bào)》刊登了歉意書(shū)，樂(lè)普生也隨即恢復(fù)銷售所有索尼產(chǎn)品。案例分析思考題：，怎樣履行？？2. 怎樣發(fā)動(dòng)企業(yè)或組織的全體人員來(lái)塑造企業(yè)的良好形象？案例2：向科的困惑蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一、它原是一家國(guó)有企業(yè)。主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)變壓器，但經(jīng)營(yíng)狀況不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定進(jìn)行改制。政府以比較低的價(jià)格讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷了產(chǎn)權(quán)，組建成股份有限責(zé)任公司。買斷的條件，是在原有的四百多個(gè)工人中，必須保留一百多個(gè)。向科是一個(gè)十分精明能干而又具有比較優(yōu)良的素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接手后，他進(jìn)行了兩項(xiàng)改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本的比例。前者由原來(lái)的1％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，不僅提高了產(chǎn)品的高科技含量，提高了產(chǎn)品自身的競(jìng)爭(zhēng)力，而且由于銷售成本的提高，開(kāi)拓市場(chǎng)的能力也得到較大的增強(qiáng)。不過(guò)，這些高比例的銷售業(yè)務(wù)費(fèi)用中的相當(dāng)一部分，被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)，高比例的回扣以及可觀的“好處費(fèi)”，是其打開(kāi)市場(chǎng)的重要原因。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但如此發(fā)展下去，前景很樂(lè)觀。另一方面，為了加大管理力度，在改制后的第二年，他就解除了原企業(yè)留下的部分工人，解雇的數(shù)量還在不斷增加，估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多人工人中的相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境之中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，該企業(yè)的發(fā)展必將推動(dòng)地域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，然而為了打開(kāi)市場(chǎng)，他明知提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些乃至很嚴(yán)重的不道德現(xiàn)象，導(dǎo)致嚴(yán)重的社會(huì)后果，形成不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)?？蔀榱似髽I(yè)的生存，他必須這么做。其次，在低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，向科簽約接受了一百多個(gè)工人，后來(lái)的實(shí)踐證明，這些人的相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，他就面臨兩種選擇：要么進(jìn)行培訓(xùn)，而培訓(xùn)需要大量的經(jīng)費(fèi)；要么逐步解雇，這就意味著不能忠實(shí)地履行改制時(shí)的承諾，同時(shí)，這也會(huì)加重當(dāng)?shù)卣纳鐣?huì)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題，特別是在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的蘇北。在目前下崗工人眾多的情況下，這一舉措無(wú)異是雪上加霜。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科同樣選擇了后者。案例分析思考討論題：1．您認(rèn)為在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?2．是否存在某種可能達(dá)到兩全?如果不能，選擇的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里?（資料來(lái)源：周三多等．管理學(xué)一原理與方法第三版，復(fù)旦大學(xué)出版社） 第三章 管理環(huán)境與組織文化案例1：梅塔公司的發(fā)展梅塔股份有限公司是J省一家大型企業(yè)，主要從事電力自動(dòng)化設(shè)備與計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備等產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)、安裝等業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)需要密集的技術(shù)和資金投入。為此，梅塔公司從20世紀(jì)90年代以來(lái)，陸續(xù)吸收了大批自動(dòng)化、計(jì)算機(jī)、電力系統(tǒng)等方面的高級(jí)人才。目前公司有各類理工科博士30人、碩士60多人。電力自動(dòng)化設(shè)備是特殊產(chǎn)品：一方面，一套設(shè)備的售價(jià)相當(dāng)昂貴，利潤(rùn)豐厚；另一方面，用戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)要求也相應(yīng)很高。梅塔公司每年都要花費(fèi)大量的資金，用于與用戶溝通及介紹本企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品特征。由于我國(guó)電力事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，梅塔公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)一直較為理想。更重要的是，梅塔公司在全國(guó)各地區(qū)與有關(guān)電力部門建立了密切的聯(lián)系，此被視為公司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開(kāi)放的深入。梅塔公司可能面臨一定的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。特別是一些傳統(tǒng)的科研機(jī)構(gòu)在經(jīng)過(guò)企業(yè)化改制后，充分發(fā)揮了其原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與研發(fā)優(yōu)勢(shì)。他們的經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然還不大，但所服務(wù)的市場(chǎng)及產(chǎn)品功能與梅塔公司相似或相同。而且梅塔公司的產(chǎn)品與市場(chǎng)上同類產(chǎn)品相比，沒(méi)有明顯區(qū)別，沒(méi)有在顧客中建立自己鮮明的品牌形象，因而沒(méi)有培養(yǎng)出自己的忠實(shí)顧客群。對(duì)此，梅塔公司不得不高度警覺(jué)。公司決策層經(jīng)過(guò)反復(fù)討論后決定：第一，成立市場(chǎng)策劃部，任命公司總經(jīng)理助理李偉為市場(chǎng)策劃部經(jīng)理，并直接對(duì)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，開(kāi)展市場(chǎng)策劃工作。第二，壓縮計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備部分產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中資源支持電力自動(dòng)化設(shè)備的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這主要是由于公司的外圍設(shè)備產(chǎn)品的利潤(rùn)率較低，同時(shí)市場(chǎng)銷售呈萎縮趨勢(shì)。另外，與其他公司相比，梅塔公司生產(chǎn)的產(chǎn)品也不具有顯著的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。第三，新組建若干事業(yè)部，撤消公司的采購(gòu)中心，把有關(guān)零配件、協(xié)作件的采購(gòu)業(yè)務(wù)并入相關(guān)事業(yè)部，并將購(gòu)買決策權(quán)給予各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。被任命為市場(chǎng)策劃部經(jīng)理的李偉，是一名年富力強(qiáng)的管理人員，計(jì)算機(jī)本科畢業(yè)，又接受過(guò)高級(jí)管理培訓(xùn)。在公司內(nèi)六年的工作經(jīng)歷使他對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)作和行業(yè)情況有了較全面的了解。同時(shí)，他思路開(kāi)闊，溝通能力強(qiáng)。正因?yàn)槿绱?，公司把市?chǎng)策劃部的管理工作交給了他。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間緊張的思考、討論后，李偉向公司總經(jīng)理交了一份市場(chǎng)策劃部的總體工作規(guī)劃，主要內(nèi)容如下：(1)對(duì)市場(chǎng)策劃部核心職能的闡述策劃部的工作中心在于促銷，其核心職能是通過(guò)各種手段和創(chuàng)意，把本公司的品牌(包括產(chǎn)品品牌和服務(wù)品牌)最大限度地灌輸給目標(biāo)客戶和潛在客戶。本規(guī)劃對(duì)有關(guān)工作的設(shè)想和安排都建立在這樣一種對(duì)部門職能認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上。(2)策劃部的主要任務(wù)根據(jù)我們對(duì)市場(chǎng)策劃部核心職能的定位，為保證職能的實(shí)現(xiàn)而涉及的主要任務(wù)是：①設(shè)計(jì)和改進(jìn)本公司各類產(chǎn)品(及服務(wù))的品牌形象；②及時(shí)歸納、整理各產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的不同顧客群，隨時(shí)掌握不同顧客群的主要特征，使促銷活動(dòng)最大限度地建立在利用這些特征的基礎(chǔ)之上；③以公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為依據(jù)，確定或調(diào)整公司的市場(chǎng)形象定位，在公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域內(nèi)，在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者或市場(chǎng)補(bǔ)缺者等幾種基本市場(chǎng)形象或形象組合中，選擇符合公司戰(zhàn)略的恰當(dāng)角色定位。(3)近期重要工作安排根據(jù)本規(guī)劃以上幾方面的安排，市場(chǎng)策劃部近期及中期的重要工作包括：①對(duì)本公司的主要產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行有步驟的品牌開(kāi)發(fā)和品牌管理；②媒體渠道的選擇、論證；③銷售隊(duì)伍的組織優(yōu)化；④籌建“梅塔經(jīng)濟(jì)與技術(shù)論壇”，舉辦高層次研討會(huì)，其基本目的在于提升公司在國(guó)內(nèi)甚至在亞洲和海外其他地區(qū)的社會(huì)形象，擴(kuò)大公司知名度。(本案例摘自姜仁良主編《管理學(xué)習(xí)題與案例》，中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2006年)根據(jù)以上材料回答以下問(wèn)題：1．對(duì)梅塔公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。2．分析梅塔公司主業(yè)的行業(yè)進(jìn)入壁壘，梅塔公司給潛在競(jìng)爭(zhēng)者制造的進(jìn)入障礙主要是受什么因素影響，對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)要分析說(shuō)明。案例2：中信公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展中國(guó)國(guó)際信托投資公司（以下簡(jiǎn)稱中信）是中國(guó)改革開(kāi)放的直接產(chǎn)物，是中國(guó)最早獲得海外投資和經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)之一，是中國(guó)最早開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并取得成功的企業(yè)。中信公司的創(chuàng)始人是榮毅仁先生。中信公司誕生以后，如何開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是面臨的主要問(wèn)題。作為一個(gè)國(guó)際信托公司，中信公司的業(yè)務(wù)從開(kāi)始就向國(guó)際化發(fā)展，至今為止已經(jīng)經(jīng)歷了四個(gè)階段。第一階段（1979—1983年），這一階段主要是嘗試國(guó)際融資和租賃。1．海外發(fā)行債券。為了解決江蘇儀征化纖工程的資金短缺問(wèn)題，中信公司于1982年1月在日本發(fā)行了100億日元債券。這是中國(guó)首次在海外發(fā)行債券，從此，這種方式成為中國(guó)籌集外資的一個(gè)重要手段。2．融資租賃和國(guó)際咨詢。1980年和1981年，中信公司相繼組建了中外合資的東方租賃工資和國(guó)內(nèi)合資的中國(guó)租賃公司，在中國(guó)開(kāi)創(chuàng)了融資租賃業(yè)務(wù)，為中國(guó)企業(yè)租賃各種技術(shù)設(shè)備。1981年中信成立了中國(guó)第一家從事國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)咨詢的機(jī)構(gòu)——中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司。第二階段（1984—1986年），開(kāi)始海外直接投資階段。1984年，中信公司進(jìn)行了第一項(xiàng)海外直接投資：在美國(guó)西雅圖與一家美國(guó)公司合資組建西林公司，從事林業(yè)和木材加工，中信投資4000萬(wàn)人民幣。1986年中信購(gòu)入了對(duì)方的股份，西林公司成為獨(dú)資子公司。1986年中信公司進(jìn)行了兩項(xiàng)大型海外直接投資，一是投資6200萬(wàn)加元，購(gòu)入加拿大塞爾家紙廠50%的股份；另一項(xiàng)是投資1億多美元購(gòu)入澳大利亞波特蘭鋁廠10%的股份。同時(shí)分別成立了中信加拿大公司和澳大利亞公司。這期間中信海外投資主要是一獲取自然資源為目的。第三階段（1987—1989年），交通電信業(yè)大投資階段。1987年2月，%的股權(quán)；1989年初，%的股權(quán)；同年末，%的股權(quán),同時(shí)宣布動(dòng)用101億港元巨資購(gòu)入香港電訊公司20%的股權(quán)。在次期間，中信于1988年在美國(guó)特拉華州收購(gòu)了一家鋼廠，將其更名為中信美國(guó)鋼鐵公司。1988年中信與英國(guó)大東公司、香港和黃通訊公司合資組建了亞洲衛(wèi)星公司，中信占33%的股份；亞洲衛(wèi)星公司于1990年4月成功發(fā)射了“亞洲一號(hào)”通訊衛(wèi)星。第四階段，1990年至今，發(fā)展混合控股公司階段。1990年初，%的股權(quán)，終于擁有了一家上市公司，并隨后陸續(xù)地將一些資產(chǎn)（港龍、國(guó)泰等）注入該公司，使其資產(chǎn)額迅速擴(kuò)大。1991年8月到1992