【正文】 92 / 93目 錄引言、前言、序、書評 3各方評說 3作者簡介 4中文版序 4前言告別過去 6第一部分 為什么要轉(zhuǎn)型 11第一章 殘酷現(xiàn)實—約翰和郭士納的故事 12非常不現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)人的6個習(xí)慣 17請別再找借口 20第二章 天翻地覆——營商環(huán)境的結(jié)構(gòu)性變化 20全球同步的大市場 21投資泛濫的世界 23產(chǎn)能嚴(yán)重過剩 24買方市場—殺手型中介的興起 25結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè) 28過度管制 30腹背受敵 31為什么各公司看不到這些變化的來臨？ 32新的游戲規(guī)則 33第三章 重新定義管理企業(yè)的方式 34十字路口上的制藥業(yè) 37回歸基本原則 38第二部分 轉(zhuǎn)型的利器：商業(yè)模式 40第四章 轉(zhuǎn)型的新模式 41商業(yè)模式究竟為何物？ 41商業(yè)模式是如何發(fā)揮作用的？ 42評估外部現(xiàn)實 43財務(wù)目標(biāo) 45戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、人員和組織結(jié)構(gòu) 45第五章 商業(yè)模式的反復(fù) 49揭開一個秘密 49事實的威力 51KLM的商業(yè)模式 53消失的優(yōu)勢 53商業(yè)頭腦：做好商業(yè)模式 55第三部分 有所變，有所不變 57第六章 危機轉(zhuǎn)型——EMC和思科之所為，太陽微系統(tǒng)之所不為 57EMC 59EMC的商業(yè)模式解決方案 62思科公司 62思科公司的商業(yè)模式解決方案 64太陽微系統(tǒng)公司 64太陽公司的商業(yè)模式解決方案 66第七章 重整轉(zhuǎn)型—家居倉儲的故事 67家居倉儲的商業(yè)模式解決方案 70第八章 創(chuàng)新轉(zhuǎn)型—新3M的故事 703M公司的商業(yè)模式解決方案 74第九章 前瞻轉(zhuǎn)型——湯姆森公司的故事 74第四部分 如何為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備 74第十章 眼觀六路 75變革代理人 75保持領(lǐng)先地位的工具 77第十一章 做好準(zhǔn)備——如何讓企業(yè)文化適應(yīng)現(xiàn)實 79企業(yè)的準(zhǔn)備工作 79第十二章 變革的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 81新領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的標(biāo)準(zhǔn) 81識別并開發(fā)正確的領(lǐng)導(dǎo)類型 84引言、前言、序、書評3年前，我們撰寫了《執(zhí)行》，但是，事實上，我們才剛剛開始漫長的征程。在繼續(xù)我們上本書中的思路的同時，我們進一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀察到的其他人的成敗原因。最后，我們發(fā)現(xiàn)，這種理想與現(xiàn)實的差距源自人們?nèi)绾握J識自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性的問題。世界范圍內(nèi)的過度投資和生產(chǎn)能力過剩，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)導(dǎo)致的全球采購和貿(mào)易，買方市場主導(dǎo)一切行業(yè)，全球產(chǎn)業(yè)整合加速，大型零售商如沃爾瑪在產(chǎn)業(yè)鏈中的力量越來越強，行業(yè)利潤被無情地壓縮……所有這些因素都導(dǎo)致了破壞性的、大規(guī)模的經(jīng)濟力量的轉(zhuǎn)移，全球商業(yè)已經(jīng)進入了第5個結(jié)構(gòu)性變化的新時期，過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗。從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后直到今天，全球商業(yè)出現(xiàn)了4個顯著的結(jié)構(gòu)性變化時期，而每個時期都產(chǎn)生了新的管理理論和操作實務(wù)?，F(xiàn)在，我們正處于第5個時期，而這個時期也在要求我們大幅度調(diào)轉(zhuǎn)過去的航向。決定著成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。各方評說拉里博西迪和拉姆查蘭新發(fā)表的這部專著清楚無誤地證明，對于所有追求長遠目標(biāo)的企業(yè)來說，“轉(zhuǎn)型”都是至關(guān)重要的。在愈演愈烈的全球化和不斷加速的變革趨勢面前，所有的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該把本書當(dāng)成必修課。除了基本理論的介紹以外，拉里和拉姆還著重采用了案例研究的形式，生動給我們描述了，為什么有的企業(yè)能順勢而動取得成功，為什么有的企業(yè)卻坐等變革來吞噬自己?！狫P摩根—大通銀行主席兼CEO，威廉哈里森世界經(jīng)濟正在經(jīng)歷前所未有的根本變化，并在重新確立企業(yè)領(lǐng)袖的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。其中，最關(guān)鍵的一點就是對自己面臨的商業(yè)環(huán)境有準(zhǔn)確的把握。在《轉(zhuǎn)型》中，拉里博西迪和拉姆查蘭傳授了一套條理清晰、重點明確的方法，能幫助你準(zhǔn)確描述自己的商業(yè)模型，并獲得深刻的洞察力，化平凡為神奇?！ㄓ秒姎夤径聲敝飨?，NBC環(huán)球公司總裁席兼CEO，鮑伯懷特拉里博西迪和拉姆查蘭又一次把基本原理講解得清澈見底，不過本書的價值卻遠遠超出了對常見問題的回答。最為重要的是，《轉(zhuǎn)型》告訴讀者，究竟應(yīng)該思考什么問題?！鳡柟究偛?，邁克爾戴爾對于今天商業(yè)生活，拉里博西迪和拉姆查蘭的著作提供了許多深刻的洞見。假如你不能適應(yīng)變化中的商務(wù)環(huán)境，那么再好的執(zhí)行力也不會起作用。本書包含了許多經(jīng)典案例，介紹了不同企業(yè)在面對新現(xiàn)實時的轉(zhuǎn)型成敗，情節(jié)引人入勝?！ㄒ艄究偛眉鍯EO，賀師統(tǒng)憑借自身豐富的商業(yè)實踐經(jīng)驗，拉里博西迪和拉姆查蘭雄辯地指出，商業(yè)領(lǐng)袖們最重要的資產(chǎn)，在于誠實地面對現(xiàn)實，并且勇敢地嘗試改變游戲規(guī)則。作者構(gòu)造的“商業(yè)模型”概念，給經(jīng)理人提供了一個動態(tài)的、靈活的和現(xiàn)實的指導(dǎo)，幫助他們認清周圍的環(huán)境，并引導(dǎo)自己的企業(yè)在技術(shù)與競爭的洪流中破浪前行?！猇erizon公司總裁兼CEO，埃文塞登伯格作者簡介拉里?博西迪是美國霍尼韋爾公司總裁?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪于1957年作為一名實習(xí)生進入美國通用電氣公司，并先后擔(dān)任過通用電氣信貸公司的首席運營官、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官等職位。拉姆?查蘭是一位資深咨詢業(yè)顧問，曾為包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、好萊塢環(huán)球影視城和Verzon等世界500強企業(yè)提供過咨詢服務(wù)。他的著作包括《CEO說》、《有效的董事會》、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè)》等。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》和《財富》雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。中文版序兩年以前，中文版《執(zhí)行》正式發(fā)行，而今，我們的新作—《轉(zhuǎn)型》—又和讀者們見面了?！秷?zhí)行》在中國的銷量已經(jīng)超過了40萬冊，因此，我們對于《轉(zhuǎn)型》的出版也抱有特別的期望。要知道，這已是本書的第10個外文版本了。市場反應(yīng)之熱烈，使《轉(zhuǎn)型》一問市就登上了《紐約時報》和《華爾街郵報》的暢銷書排行榜?；仡檮倓傔^去的2002和2003年，我們不難發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟進入了前所未有的面臨艱巨挑戰(zhàn)的時期。展望未來，商務(wù)環(huán)境正在發(fā)生的深刻變化，對于產(chǎn)業(yè)界和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提出了遠遠超出過去時代的新的要求。在《執(zhí)行》一書出版后不久，我們就開始與來自不同產(chǎn)業(yè)、不同市場和不同地區(qū)的企業(yè)家們會面。這些商界人士各自從事的生意千差萬別，但是他們努力“執(zhí)行”的商業(yè)計劃所得到的結(jié)果卻出奇地相似。他們紛紛遭遇挫折，市場份額被蠶食，利潤迅速縮水，每個季度的業(yè)績表現(xiàn)都被競爭對手遠遠甩在身后。我們仔細分析了這些企業(yè)的商業(yè)計劃，并且把他們的戰(zhàn)略目標(biāo)與周圍的市場環(huán)境進行了比對，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了同樣的糟糕的事實：他們經(jīng)常是帶著全心全意的注意力和火熱的激情，但所執(zhí)行的其實是錯誤的計劃。為了弄清楚錯誤的由來，我們深入檢測了他們在制訂計劃時所依賴的假設(shè)條件，然后發(fā)現(xiàn)了共同的原因。那就是，他們要么沒有真正理解復(fù)雜的、精細的市場環(huán)境，要么對于自己的管理團隊和員工隊伍的意志和能力缺乏自知之明。還有，他們沒有掌握導(dǎo)致消費者購買方式發(fā)生變化的內(nèi)在機制，也喪失了敏感地捕捉預(yù)示市場結(jié)構(gòu)細微變化的本能。簡單來說，他們沒有理解和面對現(xiàn)實，沒有做好“轉(zhuǎn)型”的準(zhǔn)備。這正是我們感覺有必要撰寫本書的原因。英國的著名小說家HenryMajorTomlinson說：“將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭?！痹谠S多商業(yè)領(lǐng)袖身上，我們同樣看到，他們正在面向過去的市場、而不是未來的市場進行規(guī)劃。另外，中國的企業(yè)家們將要面對的未來現(xiàn)實是什么樣的呢？在今后，你們的市場是否會出現(xiàn)天翻地覆的變化，你們現(xiàn)在又需要做些什么，以趕在變化和競爭者之前完成自己的“轉(zhuǎn)型”呢？以下這些就是中國市場將面臨的獨特現(xiàn)實：在令人眩目的GDP增長率最終冷卻下來之后，中國市場的競爭格局將如何改變？整個勞動力市場上的新工作機會的提供速度是否會減慢，廣大農(nóng)村地區(qū)的生活水平提高是否會受到制約？中國的銀行體系將如何進行改革，利率制度將如何調(diào)整？利率調(diào)整又會對企業(yè)的財務(wù)狀況造成什么影響？是否會影響國際資本流動？人民幣是否需要升值？如果升值的話會帶來何種程度的經(jīng)濟沖擊？中國的勞動力成本目前還不及墨西哥的1/3。但是，對熟練工人和技術(shù)專家的競爭最終必然導(dǎo)致勞動成本的上升，這一情況會在何時發(fā)生？上升幅度有多大？速度如何？中國的勞動力市場出現(xiàn)了哪些新的形勢？最近東南沿海出現(xiàn)的勞動力短缺是否會演變?yōu)槿珖缘默F(xiàn)象？未來勞動力成本的上升會對企業(yè)造成什么樣的影響？中國作為世界最優(yōu)秀的低成本勞動力外包基地的地位還能持續(xù)多久？（引自《華盛頓郵報》）隨著中國政府逐步加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護，是否會刺激更多的外資進入中國的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域？2003年，中國所吸收的外國直接投資數(shù)量第一次壓倒了美國。這樣持續(xù)涌入的資本大潮將給本土企業(yè)帶來什么樣的變化？是收入的迅猛增長，還是競爭對手的成倍增加？（引自世界銀行資料）以上這些問題，以及其他成百上千的問題，究竟該如何回答？它們對于你所在的企業(yè)未來的增長和繁榮又預(yù)示著什么？簡而言之，對于中國的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，未來充滿了機會和變數(shù)。中國的經(jīng)濟將繼續(xù)增長，創(chuàng)新活動將更加繁榮，競爭也將日益激烈。成功、失敗將更為頻繁地發(fā)生，這就是市場。敬業(yè)、創(chuàng)新，成就與風(fēng)險同在。恭祝諸位好運。拉里與拉姆2004年12月，于紐約前言告別過去現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了。企業(yè)的任何計劃都必須回答如下3個問題：我們所參與的游戲的性質(zhì)是什么？它在朝著哪個方向發(fā)展？我們在這場游戲中如何賺錢？這些問題是企業(yè)存在的核心，是商務(wù)思維的根本。但是，不可思議的是，在如今的許多企業(yè)中，這些問題卻很少有人提起，更不用說得到充分的回答了。要想獲得答案，就必須抱有堅定的實事求是的態(tài)度。但是，在確定企業(yè)宗旨、規(guī)劃企業(yè)未來方面，人們現(xiàn)在通常采用的方法卻著實地偏離了實事求是的態(tài)度。如今，許多商界人士深深地陷入了歧途和誤區(qū)，他們遮蔽現(xiàn)實，而不是揭示真相。雖然說，很多人過去已經(jīng)取得了成功。不過在未來，取勝的人將會減少，因為我們很快就會發(fā)現(xiàn),商務(wù)環(huán)境遠不如過去那么寬容，可以讓人們再犯錯誤了。3年前，在撰寫《執(zhí)行》一書的時候，我們把重點放在戰(zhàn)略規(guī)劃及其結(jié)果之間的差距問題上—成果常常趕不上規(guī)劃者的愿望。我們在書中指出，貫徹執(zhí)行是個被企業(yè)所忽略的因素，并闡述了如何將戰(zhàn)略、運營和預(yù)算以及人員和流程有機地聯(lián)系起來，以取得有效的成果。這是一種基于現(xiàn)實的方法，而且我們倍感欣慰地看到，不少人從該書中吸取了經(jīng)驗，并運用這些方法提高了自己的企業(yè)業(yè)績。但是，事實上，我們剛開始漫長的征程。在繼續(xù)我們上本書中的思路的同時，我們進一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀察到的其他人的成敗原因。最后，我們發(fā)現(xiàn)，這種理想與現(xiàn)實的差距源自人們?nèi)绾握J識自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性的問題。許多企業(yè)無論其規(guī)模大小，都未能很到位地回答這一問題。人們沒有充分理解他們參與其中的游戲，因為他們沒有對它進行徹底分析。他們沒有問過自己，是否能夠?qū)嵤虑笫堑刭嵉剿麄兿Ｍ嵢〉腻X，以及其中的原因。具體地說，他們沒有綜合分析關(guān)系到一個企業(yè)成敗的3個基本組成部分：企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、企業(yè)需要實現(xiàn)的財務(wù)目標(biāo)，以及在給定環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動和能力。為什么沒有這么做呢？因為到目前為止，他們還沒有掌握一套具體的方法讓他們從這個層次上理解商業(yè)游戲。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序是個大略的概念，但它沒有提供一個基礎(chǔ)框架，沒能讓人們把主要事實牢固地串接起來，因此已經(jīng)不夠用了。所有人都必須全面理解他們所在的商業(yè)世界中的真實情形，而且他們需要一個新的方式將自己的商業(yè)目標(biāo)和企業(yè)行動與這種真實情形融合在一起。我們將運用一個被普遍曲解的概念—商業(yè)模式—來闡述如何通過一個具體而獨特的方法來實現(xiàn)這一點?！吧虡I(yè)模式”（businessmodel）是一個古老分析工具的新名稱。領(lǐng)導(dǎo)任何層次的企業(yè)取得成功的人們—從第三世界簡陋的村莊里的商店老板，到第一次制定商務(wù)計劃的創(chuàng)業(yè)者，直至全球性公司的首席執(zhí)行官—都在商業(yè)模式上下過工夫，其中大部分憑借的是直覺。如今，電子表格能讓你構(gòu)建非常精細的模式，但其中的基礎(chǔ)內(nèi)容沒有改變：商業(yè)模式能夠讓你全面而實事求是地理解如何賺錢。我們開發(fā)的商業(yè)模式是一種可靠的、基于現(xiàn)實的程序，用于全方位地考慮你的企業(yè)的具體情形。它能向你展示如何將必須實現(xiàn)的財務(wù)目標(biāo)、企業(yè)的外部現(xiàn)實和內(nèi)部活動—包括戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、人員的選擇和開發(fā)、組織的結(jié)構(gòu)和流程—聯(lián)系在一起。我們的商業(yè)模式將實事求是的態(tài)度納入到規(guī)劃企業(yè)方向的過程中，其方法是促使你將有關(guān)外部環(huán)境的具體情形與你的財務(wù)目標(biāo)、組織機構(gòu)和行動計劃聯(lián)系起來。它能盡早—而不是到了太晚的時候—告訴你，什么時候你的企業(yè)的基礎(chǔ)—即你的最佳機會所在地—會受到?jīng)_擊，以及你是否需要改變內(nèi)部活動或者商業(yè)模式本身。它將成為你轉(zhuǎn)型的主要工具?，F(xiàn)實情形是，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略計劃都不奏效。其中的一個關(guān)鍵原因是，人們幾乎沒有花費任何時間，來考慮把外部環(huán)境的現(xiàn)實情形、財務(wù)目標(biāo)和企業(yè)的內(nèi)部能力協(xié)調(diào)起來—以便這些獨立的活動能夠融為一體。比如，假設(shè)你的財務(wù)目標(biāo)之一是12%的銷售增長幅度，但你所服務(wù)的市場的總體增長幅度是5%。如果沒有旨在實現(xiàn)最高目標(biāo)的具體方案—比如市場營銷、銷售獎勵、在合適的崗位上安排合適的人等等—那么，12%的目標(biāo)就是癡心妄想，該戰(zhàn)略奏效的可能性幾乎為零。除非你通過一個我們所說的“反復(fù)矯正”（iteration）過程進行充分討論，將你的外部環(huán)境和財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)的內(nèi)部能力融合起來，否則你的商業(yè)模式就不全面、沒有效果。正如我們將在本書中闡述的那樣，反復(fù)矯正并不是說將關(guān)鍵人物集中在一起，開一次審查會議就夠了，而是指一個將工作調(diào)整到位的絞盡腦汁的反復(fù)活動。一旦你開始了這一過程，你就面對了現(xiàn)實，建立了一個與現(xiàn)實世界同步的追求贏利、增長和繁榮的平臺。反復(fù)矯正的過程能讓你面對現(xiàn)實中的世界，而不是你希望看到的情形。它與“商業(yè)頭腦”（businesssavvy）的概念密切相關(guān)。人們常常用這個詞來形容真正精明的商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們，也就是在如何賺錢方面擁有敏銳、本能感覺的那類人。商業(yè)頭腦決定了