【正文】 第一章 概 述　　第一節(jié) 工程項(xiàng)目管理　　一、工程項(xiàng)目：工程項(xiàng)目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目，即為某種特定目的而進(jìn)行投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項(xiàng)目?！　。何ㄒ恍?、一次性、項(xiàng)目目標(biāo)的明確性、實(shí)施條件的約束性?！　　　?1)不確定因素多。(2)整體性強(qiáng)。 (3)建設(shè)周期長。 (4)不可逆轉(zhuǎn)性。 (5)工程的固定性。(6)生產(chǎn)要素的流動性。　　二、工程項(xiàng)目建設(shè)周期及階段：　　工程項(xiàng)目策劃和決策階段，工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，工程項(xiàng)目實(shí)施階段，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價階段?！　　　⊥顿Y機(jī)會研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策。此階段的主要目標(biāo)是對工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。對長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益及戰(zhàn)略方向起決定作用?！　　　」こ添?xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。它在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?！　　　”倦A段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。　　　　此階段應(yīng)完成工程項(xiàng)目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價?！　∪?、工程項(xiàng)目管理　　相關(guān)各方總體利益是一致的，但關(guān)注的焦點(diǎn)不同，有時還在一些問題上有沖突，需要加以協(xié)調(diào)。至少需要從以下五個層面來理解：一是工程項(xiàng)目具有哪些利害關(guān)系者。二是他們具有哪些方面的要求和期望。三是他們每一個方面的具體要求和期望是什么。四是這些要求和期望具有什么樣的沖突。五是綜合運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法去協(xié)調(diào)這些沖突并滿足或超出他們的合理要求及期望以達(dá)到工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)，這是工程項(xiàng)目管理的基本方法。 (一)工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望　　業(yè)主——投資少，收益高，時間短，質(zhì)量合格。　　咨詢——合理的報(bào)酬，松弛的工作進(jìn)度表，迅速提供信息，迅速決策，及時支付工作報(bào)酬?！　〕邪獭獌?yōu)厚的利潤，及時提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)備及時送達(dá)工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時支付工程進(jìn)度款，迅速批準(zhǔn)開工，及時提供服務(wù)?！　」?yīng)商——規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求合理。　　生產(chǎn)運(yùn)營部門——按質(zhì)量要求，按時或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運(yùn)營。　　政府機(jī)構(gòu)——與整個國家的目標(biāo)、政策和立法相一致?！　〗鹑跈C(jī)構(gòu)——貸款安全，按預(yù)定日期支付，項(xiàng)目能提供充分的報(bào)酬以清償債務(wù)?！　」迷O(shè)施——及時提出對服務(wù)的要求，因工程項(xiàng)目建設(shè)的干擾降至最低限度。　　社會公眾——工程建設(shè)期五污染及公害，在工程項(xiàng)目運(yùn)行期內(nèi)對外部環(huán)境 不產(chǎn)生有害的影響，工程項(xiàng)目有社會效益，產(chǎn)出品或提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價格合理。　　內(nèi)部各部門——松弛的工作進(jìn)度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。(二)工程項(xiàng)目管理的環(huán)境：　　　　，文化、政治，法律等方面的影響　　、規(guī)范和規(guī)程的約束　　(三)工程項(xiàng)目管理的知識體系　　　　PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，項(xiàng)目管理知識體系指南)是成立于1969年的美國項(xiàng)目管理協(xié)會(Project Management lnstitude，簡稱PMl)編寫的，已經(jīng)成為美國項(xiàng)目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)之一?！　㈨?xiàng)目管理劃分為9個知識領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和整體管理。其中，“范圍、時間、質(zhì)量和成本”是項(xiàng)目管理的四個核心領(lǐng)域?！　?：PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理)，該方法最初由英國CCTA于1989年建立。結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，適合于所有類型項(xiàng)目(不管項(xiàng)目的大小和領(lǐng)域，不再局限于盯項(xiàng)目)的易于剪裁和靈活使用的管理方法?！　?類要素、8個管理過程以及4種管理技術(shù)。　?。篒CB(InternationalCompetenceBaseline，國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn))是國際項(xiàng)目管理協(xié)會(Intemational Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA在1987年7月14日的ljubjaba會議上，確認(rèn)了全球通用體系(1CB)的概念，2006年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB3。ICB要求國際項(xiàng)目管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括7大類、60細(xì)項(xiàng)，　　我國工程項(xiàng)目管理歸納為以下幾個方面： 工程項(xiàng)目主要參與各方的項(xiàng)目管理、工程項(xiàng)目綜合管理、范圍管理、組織、人力資源 管理、招標(biāo)投標(biāo)管理、合同管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及健康、安全、環(huán)保管理。第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理的基本原理：目標(biāo)的系統(tǒng)管理和過程控制?！　∫?、 目標(biāo)的系統(tǒng)管理　　一方面首先確定工程項(xiàng)目總目標(biāo)，采用工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure，WBS)方法將總目標(biāo)層層分解成若干個子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)，將它們落實(shí)到工程項(xiàng)目建設(shè)周期的各個階段和各個責(zé)任人，并建立由上而下，由整體到局部的目標(biāo)控制系統(tǒng)?！　×硪环矫妫龊谜麄€系統(tǒng)中各類目標(biāo)(如質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo))的協(xié)調(diào)平衡和各分項(xiàng)目標(biāo)的銜接和協(xié)作工作，使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進(jìn)行，從而保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　?一)工程項(xiàng)目目標(biāo)　　工程項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、可行、具體和可以度量，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達(dá)成一致。通常不允許在工程項(xiàng)目實(shí)施中仍存在不確定的目標(biāo)和對目標(biāo)做過多、過大的修改。　　如果必須改動項(xiàng)目目標(biāo)，則工程項(xiàng)目的各個參與方必須就項(xiàng)目的全部變動內(nèi)容達(dá)成一致意見?！　」こ添?xiàng)目目標(biāo)的確定應(yīng)滿足如下條件：(1)目標(biāo)應(yīng)是具體的，具有可評估性和可量化性，不應(yīng)含混模糊?！　?2)目標(biāo)應(yīng)與上級組織目標(biāo)一致?！　?3)在可能時，以可交付成果的形式對目標(biāo)進(jìn)行說明，如評估報(bào)告、設(shè)計(jì)圖紙等?！　?4)目標(biāo)是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達(dá)到什么?！　?5)目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，即是你應(yīng)該去做的事情。　　(6)目標(biāo)應(yīng)具有時間性，如果目標(biāo)沒有時間限制，可能永遠(yuǎn)無法達(dá)到?！　?7)目標(biāo)是可達(dá)到的，但需要努力和承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。 (8)目標(biāo)的可授權(quán)性，即每個目標(biāo)都可授權(quán)給具體的人來負(fù)責(zé)?！　」こ添?xiàng)目目標(biāo)的特點(diǎn)：(1)多目標(biāo)性。 (2)優(yōu)先性。 (3)層次性?！　?二)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)　　　　(1)工程項(xiàng)目構(gòu)思：常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果：　　1)市場需求2)經(jīng)營需要3)客戶要求4)技術(shù)進(jìn)步 5)法律要求6)國家為了解決社會問題　　(2)識別需求?！　?3)提出項(xiàng)目目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：　?、俟こ添?xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測。　?、谕顿Y方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析?！　、酃こ添?xiàng)目環(huán)境分析。 (4)建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)：　　1)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等?！　?)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。它僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)?！　?)可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)?！　　　?1)業(yè)主的需求說明。(2)國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、細(xì)則等。　　(3)國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等?！　?4)其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等?！　。嚎梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)(WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)?！　?三)工程項(xiàng)目目標(biāo)管理?！　。骸　?1)目標(biāo)管理的系統(tǒng)性有利于增強(qiáng)責(zé)任感?！　?2)明確的個人目標(biāo)在滿足項(xiàng)目目標(biāo)要求的同時，也滿足了實(shí)現(xiàn)個人價值的需要，最大程度地調(diào)動項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的積極性。　　(3)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)最終的結(jié)果，而不在意其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，可充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動性?！　。骸坝?jì)劃一執(zhí)行一檢查一糾偏一新計(jì)劃”的動態(tài)控制過程。　　實(shí)施目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制必須注意，對三大目標(biāo)中任一目標(biāo)做出改變，都必須考慮對另外兩個目標(biāo)的影響。二、過程控制　　(一)過程控制的含義　　(二)兩類項(xiàng)目過程　　項(xiàng)目過程分為兩大類，一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃一設(shè)計(jì)一采購一施工一驗(yàn)收一總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動‘計(jì)劃一實(shí)施一檢查一處理“，也可以把檢查和處理兩個過程合并起來叫控制過程?！　?三)過程控制的基本程序　　(Plan)：①明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)。②明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程。③確定過程順序和相互作用。④為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法。⑤明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行。⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃。⑦對工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)?！　?Do)：實(shí)施過程就是從資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。　　(Check)：就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，以預(yù)防質(zhì)量不合格、預(yù)防工期延誤、預(yù)防費(fèi)用超支，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　?Act)：處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作有缺陷，就應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行?！　討B(tài)控制的糾偏措施：組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施。第三節(jié)工程項(xiàng)目的管理模式　　一、傳統(tǒng)的管理模式：設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造模式，核心組織為業(yè)主咨詢工程師承包商?！　臉I(yè)主方看，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：　　優(yōu)點(diǎn)：(1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉。 (2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變更。 (3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。 (4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理?！　∪秉c(diǎn)：(1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項(xiàng)目的工期不易控制。 (2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高。 (3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠。 (4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。　　二、工程總承包項(xiàng)目管理模式　　，采購、施工(EngineeringProcurementConstruction，EPC)/交鑰匙總承包　　—施工總承包(Design—Build)　　如果業(yè)主提出變更，代價非常大?！　　芾砜偝邪?Design—Manage)　　根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)—采購總承包(E—P)、采購—施工總承包(PC)等方式。　　三、由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式　　(ProjectManagement，PM)模式：指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?！　№?xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃。在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。主要用于大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況?！　?projectManagementContracting，PMC)模式　　項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)(基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì))等工作。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大。增加了管理費(fèi)?！　?ConstructionManagementApproach，以下簡稱CM模式)　　建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速軌道方式(FastTrackMethod)，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式(SequentialConstructionApproach)不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(ConstructionManager，以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。縮短周期，提前投產(chǎn)，設(shè)計(jì)變更較少，分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高?！　?.“代建制”模式：對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，通過招標(biāo)等方式， “代建制”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防。市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種?！　?1)“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”(或“項(xiàng)目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建人代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。　　(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性