【正文】 第四講 連鎖組織體系周勇講課提綱：連鎖經(jīng)營體系的構(gòu)成連鎖總部的部門劃分業(yè)務(wù)流程再造連鎖經(jīng)營理念零售故事：15年能做什么？1993年3月28日，兩家分別叫“農(nóng)工商亞美超市”與“農(nóng)工商向榮超市”的店鋪由棉布店改建而在上海同日開業(yè)。大約15年后，由這兩家小超市演變而來的“農(nóng)工商超市集團(tuán)”已經(jīng)發(fā)展成為擁有3萬多名員工，年銷售額超過200億元的大型連鎖集團(tuán)。2007年由于收購光明乳業(yè)旗下的“可的便利”而使其連鎖店總量從2000多家擴(kuò)張到了3000多家。其發(fā)展軌跡如下：1995年：成立連鎖超市公司。1996年：舉辦中高級后備干部強(qiáng)訓(xùn)班，至今已舉辦了30多期。1997年：開拓上海郊縣市場，開辦大型綜合超市。1998年：初探江浙市場。1999年：開辦超市大賣場。2001年：創(chuàng)辦“好德便利”，3年后達(dá)到了1000家經(jīng)營規(guī)模。2004年：組建超市集團(tuán)，開辦“伍緣折扣”連鎖店，第三年達(dá)到了300家的經(jīng)營規(guī)模。2005年：發(fā)展江、浙兩省的小城鎮(zhèn)超市，兩年后達(dá)到了250家的經(jīng)營規(guī)模。2006年：興建占地260畝的好德物流中心。2007年：興建占地170畝，集總部基地、商旅餐飲、購物休閑于一體的118廣場。思考：是什么力量推動(dòng)著農(nóng)工商超市集團(tuán)的發(fā)展？你覺得故事中的哪些方面最值得關(guān)注？連鎖經(jīng)營方式自19世紀(jì)中后期在美國產(chǎn)生以來，創(chuàng)造了一系列商業(yè)奇跡。它已成為制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)普遍采用的商業(yè)組織模式，并不斷向海外拓展，形成了國際化連鎖經(jīng)營的發(fā)展趨勢。如何應(yīng)對國際商業(yè)巨頭全面進(jìn)入中國市場的競爭格局？這是一個(gè)無法回避的問題。第一節(jié) 連鎖經(jīng)營體系的構(gòu)成一、基本概念連鎖經(jīng)營（chain operation）是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，一般是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)經(jīng)營單位，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工的基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)簡單化，以獲取規(guī)模效益。連鎖門店必須以經(jīng)營同類商品或提供同類服務(wù)為基礎(chǔ)。如超級市場（以下簡稱“超市”）的主力商品是“生鮮食品”；便利店的主力商品是“便利服務(wù)”；專賣店的主力商品是具有著名品牌的系列商品等。如果把經(jīng)營不同商品的店鋪組合在一起實(shí)行連鎖經(jīng)營，就很難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理和規(guī)模效益。連鎖門店與連鎖總部具有不同的功能。連鎖門店是直接面向顧客的經(jīng)營單位，其基本功能是銷售服務(wù)；連鎖總部是為連鎖門店的經(jīng)營活動(dòng)提供必要條件，并指導(dǎo)與監(jiān)督連鎖門店的管理單位，其基本功能是規(guī)劃設(shè)計(jì)、服務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督調(diào)控。為了使門店集中精力做好銷售服務(wù)工作必須有一個(gè)健全而堅(jiān)強(qiáng)的總部，所以“強(qiáng)化總部”是實(shí)行連鎖經(jīng)營的基本條件。多店鋪聯(lián)合組織因產(chǎn)權(quán)關(guān)系和合作程度的不同而分為“直營連鎖”、“特許經(jīng)營”、“自由連鎖”三種基本類型。直營連鎖是總部直接投資或控股形式下的組織形式，特許經(jīng)營和自由連鎖則是以獨(dú)立產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的加盟連鎖形式，前者稱為“授權(quán)加盟”，偏重總部與門店之間的縱向關(guān)系，后者稱為“自愿加盟”，偏重門店之間的自愿合作關(guān)系。值得注意的是：連鎖經(jīng)營是標(biāo)準(zhǔn)化的聯(lián)合。如果只有店名和店貌的統(tǒng)一而無服務(wù)和商品的標(biāo)準(zhǔn)化，那就只有連鎖經(jīng)營的“形”，而無連鎖經(jīng)營的“神”，貌似神離不是連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營需要達(dá)到一定的經(jīng)營規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，但店多不一定是連鎖！關(guān)鍵是“鏈”，包括： 組織鏈——戰(zhàn)略架構(gòu)、目標(biāo)體系、組織系統(tǒng)、管理機(jī)制、營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控體系。商品鏈——商品定位、供應(yīng)鏈關(guān)系、采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。信息鏈——業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息、營運(yùn)信息、管理決策信息、決策支持系統(tǒng)。資金鏈——資金籌集、投資決策、業(yè)務(wù)運(yùn)作、商品周轉(zhuǎn)、供應(yīng)鏈管理。人才鏈——經(jīng)營顧問、戰(zhàn)略管理、營運(yùn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作。 零售故事42：為什么要三個(gè)部門共管食品安全？2006年5月中旬，沃爾瑪“防損部”正式更名為“資產(chǎn)保護(hù)部”。更名后“資產(chǎn)保護(hù)部”也是總體負(fù)責(zé)食品安全管理的部門。資產(chǎn)管理部有一支質(zhì)量審核專家團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)制定、推動(dòng)、實(shí)施商場食品安全管理程序以及開展供應(yīng)商審核（Quality Performance Review，簡稱QPR）。沃爾瑪“防損部”曾以“獨(dú)立性”著稱。如原沃爾瑪大中華區(qū)的防損總監(jiān)的職位等同于沃爾瑪大中華地區(qū)的總裁職位，他直接隸屬于亞太區(qū)和國際公司防損部總監(jiān)，從它的組織架構(gòu)來講，他不受經(jīng)營干擾，不受所在地區(qū)的行政領(lǐng)導(dǎo)人的干擾，形成了非常簡潔明了反應(yīng)迅捷的防損組織架構(gòu)體系。據(jù)說，沃爾瑪總部的防損部總監(jiān)來自美國FBI聯(lián)邦調(diào)查局，他們在防損管理上使用了很多先進(jìn)的儀器和設(shè)備，例如每一個(gè)采購人員的電話號碼都是公司發(fā)放的，而且公司一再重申采購員的業(yè)務(wù)電話必須使用公司的電話，上班時(shí)間只許講與業(yè)務(wù)有關(guān)的內(nèi)容，公司會經(jīng)常不定時(shí)地對采購員的業(yè)務(wù)通話進(jìn)行信號攔截，并審查對方的電話號碼。如今從防損部更名而來的資產(chǎn)保護(hù)部來承擔(dān)食品安全管理的重任，自然也繼承了防損部的獨(dú)立性。實(shí)際上，除了資產(chǎn)保護(hù)部總管食品安全以外，還有公共事務(wù)部與營運(yùn)部門在實(shí)施食品安全管理。沃爾瑪?shù)氖称钒踩w系不僅具有獨(dú)立性，更具有相互牽制性，是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)狀的管理架構(gòu)。思考：防損部為什么要保持獨(dú)立性？食品安全為什么要三個(gè)部門來管理？連鎖經(jīng)營怎么“鏈”？“鏈”的方式大約有三種：其一，像當(dāng)年赤壁之戰(zhàn)時(shí)曹魏大軍所用的鐵鎖式連鎖，用鐵鎖把戰(zhàn)船連起來看似強(qiáng)大，但組織缺乏彈性，難似抵抗市場的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)。其二，用一個(gè)車頭拉動(dòng)一串車廂的火車式連鎖，這種連鎖的結(jié)果是累死車頭，閑死車廂。其三，聯(lián)合艦隊(duì)似的連鎖，把航空母艦、航載飛機(jī)、護(hù)衛(wèi)艦、潛水艇等多兵種合成起來，這種連鎖組織中的各部門各司其職，相互配合，能有效地抵御對手的進(jìn)攻。第三種連鎖應(yīng)該是努力的方向，它是自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動(dòng)相互互動(dòng)的體系。一、連鎖經(jīng)營體系的組織劃分連鎖公司（chain corporation）一般由總部、配送中心與門店組成，每一個(gè)部門都有明確的工作職責(zé)，但部門之間又要保持良好的團(tuán)隊(duì)合作。只有分工與協(xié)同相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)。1．總部總部（headquarters）是連鎖公司經(jīng)營管理的核心，具有戰(zhàn)略規(guī)劃、市場開拓、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、采購配送、營銷策劃、質(zhì)量監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營指導(dǎo)、市場調(diào)研、商品開發(fā)、人員招聘、人才培訓(xùn)、物業(yè)管理等職能。總部的主要職能是決定方向、完善體系、服務(wù)門店、實(shí)施管控。凡是門店做不了做不好的事情，總部就應(yīng)該負(fù)責(zé)，并達(dá)到專業(yè)水平。2．門店門店（outlet）是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，主要職責(zé)是按照總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售服務(wù)工作。3．配送中心配送中心（distribution center）是連鎖公司的物流機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著商品的集貨、庫存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能?？偛渴枪芾砺毮埽T店是銷售職能，配送中心是服務(wù)職能。二、總部與門店的相互關(guān)系總部與門店作為功能互補(bǔ)的兩個(gè)對等部門，應(yīng)受制于最高層管理機(jī)構(gòu)。最高層管理機(jī)構(gòu)由董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部門以及必要的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)組成，主要負(fù)責(zé)公司發(fā)展的重大決策，決定年度營銷計(jì)劃，并監(jiān)管計(jì)劃的有效實(shí)施?？偛控?fù)責(zé)執(zhí)行最高層的決策與計(jì)劃，并通過設(shè)計(jì)使決策與計(jì)劃具體化為行動(dòng)方案，完成除門店銷售以外的一切營運(yùn)與管理工作。門店負(fù)責(zé)銷售服務(wù)與現(xiàn)場管理。門店應(yīng)向顧客提供良好的服務(wù)，門店的服務(wù)狀態(tài)與總部對門店的服務(wù)水平直接相關(guān)。因此，不僅要強(qiáng)調(diào)門店為顧客服務(wù)，還必須加強(qiáng)總部對門店的服務(wù)，總部各部門必須急門店所急，通過計(jì)劃、溝通、有效的信息反饋、配備必要的資源、加強(qiáng)專業(yè)管理人才的引進(jìn)等手段，向門店提供良好的服務(wù)。根據(jù)這個(gè)要求，有些連鎖公司用“內(nèi)部顧客滿意度”指標(biāo)來衡量總部個(gè)部門為門店服務(wù)的水平。當(dāng)連鎖公司的經(jīng)營規(guī)模較大時(shí)，由于總部難以直接管理眾多的連鎖門店，就需要在總部與門店之間建立一個(gè)區(qū)域分部，在總部的統(tǒng)一指揮下發(fā)揮服務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督控制、組織協(xié)調(diào)的功能。當(dāng)連鎖門店發(fā)展到