【正文】 001年：創(chuàng)辦“好德便利”，3年后達到了1000家經(jīng)營規(guī)模。第一節(jié) 連鎖經(jīng)營體系的構(gòu)成一、基本概念連鎖經(jīng)營（chain operation）是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，一般是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個經(jīng)營單位，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并在分工的基礎(chǔ)上實施集中化管理，使復(fù)雜的商業(yè)活動簡單化，以獲取規(guī)模效益。直營連鎖是總部直接投資或控股形式下的組織形式，特許經(jīng)營和自由連鎖則是以獨立產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的加盟連鎖形式，前者稱為“授權(quán)加盟”，偏重總部與門店之間的縱向關(guān)系，后者稱為“自愿加盟”，偏重門店之間的自愿合作關(guān)系。 零售故事42：為什么要三個部門共管食品安全？2006年5月中旬，沃爾瑪“防損部”正式更名為“資產(chǎn)保護部”。沃爾瑪?shù)氖称钒踩w系不僅具有獨立性，更具有相互牽制性，是一個網(wǎng)絡(luò)狀的管理架構(gòu)?？偛康闹饕毮苁菦Q定方向、完善體系、服務(wù)門店、實施管控。門店負責(zé)銷售服務(wù)與現(xiàn)場管理。當(dāng)然也有連鎖公司主張在擴大配送分中心的功能，使其具備儲存功能，其結(jié)果可能是適得其反。（三）店鋪開發(fā)的“套裝概念”店鋪開發(fā)涉及到連鎖總部的各個部門，即使是店鋪開發(fā)本身的職能，不同的公司也有不同的操作辦法。主要表現(xiàn)為：沒有清晰的商品政策，沒有實施品類管理，沒有有效的商品組合、推廣促銷與空間管理，信息資源與報表體系不健全，商品管理不是依據(jù)數(shù)據(jù)分析而是主要憑個人感覺，配送、庫存、補貨、價格等方面沒有實施必要的監(jiān)控。（二）營采關(guān)系商品部的部門劃分，首先取決于營采關(guān)系，“營”是指門店營運，“采”是指商品采購。（三）商品部的部門劃分與商品管理直接相關(guān)的部門大致有以下幾類：采購部負責(zé)引進商品，營銷部負責(zé)促銷、品控部負責(zé)質(zhì)量監(jiān)控，儲運部負責(zé)存貨控制，市場部負責(zé)采集市場信息，數(shù)據(jù)部負責(zé)引進商品的數(shù)據(jù)錄入。3．質(zhì)量監(jiān)控部門往往從屬于商品部，這是一種傳統(tǒng)的習(xí)慣做法，但從外資連鎖企業(yè)的實際操作情況來看，這是一個獨立的部門，質(zhì)量監(jiān)控在組織上保持獨立，才能在行動保持公正，才能真正發(fā)揮“一票否決”的功能。（二）營運部的部門劃分有些公司專門成立開店小組，專事新店籌建工作，待店鋪開張以后再交由店長管理。營運的核心目標(biāo)是提高店鋪的經(jīng)營業(yè)績，它的兩個重點是商品與服務(wù)。四、管理部管理部是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的的部門，其工作職責(zé)包括：企業(yè)組織制度的確立；人事制度的規(guī)劃及執(zhí)行；員工福利制度的擬訂及執(zhí)行；人力資源規(guī)劃與人員招牌；人才培訓(xùn)；獎勵辦法的擬訂及執(zhí)行；各種合同文本的制定及公司權(quán)益的維護；公共事務(wù)關(guān)系的建立與維護；各類工作會議的組織與安排；特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織與發(fā)展；其他各類管理制度的擬訂與執(zhí)行。另一類是承擔(dān)系統(tǒng)開發(fā)任務(wù)的IT部門，他們的執(zhí)照就非常寬泛：負責(zé)電腦系統(tǒng)軟件的開發(fā)及應(yīng)用管理，門店電腦設(shè)備及POS系統(tǒng)的配置、安裝、維修及管理，配合培訓(xùn)部對門店電腦操作人員的培訓(xùn)及使用指導(dǎo)。如果沒有自己的核心技術(shù)就會被別人牽著鼻子走，就會很被動，所以要有自己的核心人才；系統(tǒng)優(yōu)化的前提是流程優(yōu)化，而業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化需要實現(xiàn)人的思想轉(zhuǎn)變；思想轉(zhuǎn)變必須發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)作用”，所以信息化工程實際上是“老總工程”。一是總部訂貨，進配送中心后配送到門店，這叫配送商品；二是門店向供應(yīng)商直接訂貨后，供應(yīng)商直接向門店送貨，并且“隨貨跟單”（發(fā)票），這叫直送商品；三是門店訂貨到總部，再由總部向供應(yīng)商訂貨，然后直送到門店或經(jīng)由配送中心轉(zhuǎn)送到門店，這是總部統(tǒng)一訂貨商品或叫越庫轉(zhuǎn)送商品。一般采取移動加權(quán)平均法計算平均進價。表41項目名稱備 注規(guī)模指標(biāo)　備注（以下解釋有部分不準(zhǔn)確，商務(wù)部提供，內(nèi)部資料不可以外傳）收入總額（萬元）主營業(yè)務(wù)收入+其他收入稅前利潤總額（萬元）稅前利潤總額資產(chǎn)總額（萬元）資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)總額（萬元）所有者權(quán)益總額效率指標(biāo)　銷售毛利率（商品銷售收入商品銷售成本）/商品銷售收入總資產(chǎn)報酬率稅前利潤/平均資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)報酬率稅前利潤/平均所有者權(quán)益存貨周轉(zhuǎn)率商品銷售成本/平均存貨總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)收入/平均資產(chǎn)總額營業(yè)費用率營業(yè)費用/業(yè)務(wù)收入應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率商品銷售成本/平均應(yīng)付帳款勞動生產(chǎn)率(萬元/人）主營業(yè)務(wù)收入/員工總數(shù)單位營業(yè)面積收入（萬元/㎡)主營業(yè)務(wù)收入/營業(yè)面積增長指標(biāo)　研發(fā)費用比率平均研發(fā)費用/平均營業(yè)費用銷售增長率（當(dāng)季商品銷售收入－上季商品銷售收入）/上季商品銷售收入利潤增長速度（當(dāng)季稅前利潤－上季稅前利潤）/上季稅前利潤資產(chǎn)總額增長速度（當(dāng)季資產(chǎn)總額－上季資產(chǎn)總額）/上季資產(chǎn)總額存貨周轉(zhuǎn)率提高當(dāng)季存貨周轉(zhuǎn)率上季存貨周轉(zhuǎn)率營業(yè)面積增長率（當(dāng)季營業(yè)面積上季營業(yè)面積）/上季營業(yè)面積安全指標(biāo)　資產(chǎn)負債率負債總額/資產(chǎn)總額流動比率流動資產(chǎn) / 流動負債現(xiàn)金流動負債率（當(dāng)季主營業(yè)務(wù)收入－當(dāng)季應(yīng)收帳款+上季應(yīng)收帳款）/流動負債利息保障系數(shù)（稅前利潤+利息費用）/ 利息費用包括當(dāng)季數(shù)、同比增長、累計數(shù)同比增長七、其他部門隨著連鎖經(jīng)營規(guī)模的擴大和信息技術(shù)的發(fā)展，以下部門越來越顯得重要：1．呼叫中心（Call Center）:這是一個利用現(xiàn)代信息技術(shù)而建立的中介性、即時性服務(wù)平臺，包括顧客熱線、保修呼叫、網(wǎng)絡(luò)銷售、在線服務(wù)等都可以利用這個平臺來完成。八、組織簡化對于小型的連鎖公司或跨區(qū)域發(fā)展以后需要成立的區(qū)域公司，可以設(shè)置簡化的“五部一室”組織體系。BPR的目的是：為了提高企業(yè)競爭力，從流程上保證企業(yè)能以最小的成本，將高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。（５）制定與流程再造方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置等，形成系統(tǒng)的再造方案。如加強“預(yù)防”職能；制定滅火預(yù)案，形成“應(yīng)變策略”；苦練過硬技術(shù)和本領(lǐng)，做到召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，即“提高素質(zhì)”。這個環(huán)境甚至常常起到了關(guān)鍵性的作用。2．在創(chuàng)新中求發(fā)展市場競爭越激烈就越需要創(chuàng)新，通過創(chuàng)新的經(jīng)營項目向顧客提供更多、更好、更合適的商品與服務(wù)，而不能光靠已經(jīng)樹立起來的企業(yè)形象，如果沒有能給顧客帶來實惠的創(chuàng)新活動，良好的企業(yè)形象也就會退化，這樣的連鎖公司最終將會被市場淘汰。如果服務(wù)人員在營業(yè)現(xiàn)場說一些與業(yè)務(wù)無關(guān)的話，顧客難以聽到“謝謝”，“歡迎再次光臨”等服務(wù)用語，連這些最起碼的東西都做不到的話，顧客就會感到不滿，這也說明這家連鎖店的“標(biāo)準(zhǔn)化”程度在降低，其結(jié)果可能是整個連鎖公司的倒閉。根據(jù)連鎖經(jīng)營的組織特征和中國人的人性特點，以軍事化的方式來實施標(biāo)準(zhǔn)化管理是最合適的。本章小結(jié)：連鎖公司的組織模式必須與連鎖經(jīng)營的發(fā)展規(guī)模項適應(yīng)，連鎖公司在從小到大的發(fā)展過程中將經(jīng)歷“以規(guī)模為中心”、“以商品為中心”和“以營運為中心”的三個發(fā)展階段，商品與營運是連鎖公司的兩個相互關(guān)聯(lián)相互牽制的核心部門，只有不斷整合組織機構(gòu)，在適當(dāng)?shù)臅r候做適當(dāng)?shù)氖虑?，在特定時候用特定的人才，隨需應(yīng)變，及時調(diào)整，才能適應(yīng)市場，持續(xù)發(fā)展。配送中心主要的功能是什么？有哪些發(fā)展趨勢？分清總部的核心部門、支撐部門與有待健全的部門。8．現(xiàn)金流量是連鎖公司的生命大型連鎖公司往往每天有巨額的現(xiàn)金流入，如何有效地支配這些在一定時期內(nèi)可自由支配的現(xiàn)金流量，將決定連鎖公司的命運。如果不求上進，不思學(xué)習(xí)，吃老本，擺老資格，在知識經(jīng)濟時代就會很快被淘汰出局。3．在發(fā)展中求生存流通業(yè)雖然有百年單店的特例，但如果只依賴?yán)系昃碗y以發(fā)展，“在發(fā)展中求生存”，這已成為流通業(yè)的一條基本法則。因為中國的企業(yè)處于不斷擴張時代，而變化又多于固化，因此，外來的和尚也不好念經(jīng)，往往會出現(xiàn)“水土不服”。如果我們不能做到“舍繁就簡”，這樣的重組是毫無意義的。流程再造，必然會觸動原有的利益格局。BPR的內(nèi)容是：以企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新分析審視其功能、效率、成本、可靠性、