【正文】 ERP沙盤模擬中財(cái)務(wù)主管的職能分析畢業(yè)論文目錄摘要 IAbstract II1 緒論 1 背景介紹 1 研究現(xiàn)狀 1 本課題研究的方向及意義 2 本論文主要內(nèi)容 22 模擬規(guī)則說明及結(jié)果記錄 4 ERP沙盤模擬基本規(guī)則簡單介紹 4 廠房 4 產(chǎn)品生產(chǎn)與加工費(fèi) 4 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 4 生產(chǎn)線 4 資格認(rèn)證 5 產(chǎn)品研發(fā)投資周期 5 新市場開拓與投資 5 貸款規(guī)則 5 企業(yè)初始狀態(tài)說明 5 模擬詳細(xì)情況及相關(guān)結(jié)果記錄 6 模擬過程記錄表，參見附件1. 6 市場預(yù)測信息圖表，參見附件2. 6 年終關(guān)賬表（包括綜合費(fèi)用明細(xì)表、訂單登記表、損益表和資產(chǎn)負(fù)債表），參見附件3. 6 競單明細(xì)登記表，參見附件4. 63 模擬過程分析 7 分析市場預(yù)測，確定產(chǎn)品組合(市場預(yù)測參見附件2) 7 根據(jù)產(chǎn)品組合，確定生產(chǎn)線及安裝投資策略 8 生產(chǎn)線種類的選擇。 8 生產(chǎn)線的安裝投資策略。 8 廠房租購策略 9 根據(jù)生產(chǎn)線安裝投資策略確定產(chǎn)品研發(fā)投資策略 10 確定原材料采購計(jì)劃 10 制定廣告營銷計(jì)劃 10 確定籌資計(jì)劃 13 償債能力分析 15 短期償債能力分析 15 長期償債能力分析 16 盈利能力分析 17 資本經(jīng)營盈利能力分析 17 資產(chǎn)經(jīng)營盈利能力分析 18 發(fā)展能力分析 18 股東權(quán)益增長率計(jì)算與分析 18 資產(chǎn)增長率計(jì)算與分析 19 銷售增長率計(jì)算與分析 20 收益增長率計(jì)算與分析 20 綜合分析（杜邦分析） 22 杜邦財(cái)務(wù)分析體系介紹 22 244 財(cái)務(wù)主管及其他主管職能分析 30 沙盤模擬中財(cái)務(wù)主管的基本職能分析 30 31 CEO（總裁） 31 CSO（營銷總監(jiān)） 31 COO（生產(chǎn)總監(jiān)） 31 325 總結(jié) 33 論文總結(jié) 33 結(jié)束語 34 致謝 34參考文獻(xiàn) 36附件1:ERP沙盤模擬過程記錄表 38附件2：市場預(yù)測信息圖表 44市場預(yù)測表 44附件3：年終關(guān)賬表 49附件4：競單明細(xì)表 59III1 緒論 背景介紹ERP沙盤是企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）沙盤的簡稱，也就是通過利用實(shí)物沙盤直觀而形象地展示企業(yè)的各種內(nèi)部及外部資源，做到縱觀全局提綱挈領(lǐng)，方便企業(yè)的決策者能夠更加方便而準(zhǔn)確地做出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。ERP沙盤仿真實(shí)驗(yàn)最初是由瑞典皇家工學(xué)院的Klas Mellan于1978年在結(jié)合公司實(shí)際運(yùn)營的基礎(chǔ)上開發(fā)的一門實(shí)踐性較強(qiáng)的綜合性課程。課程開發(fā)之初，主要是從財(cái)務(wù)管理者的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)，之后被不斷改進(jìn)和完善，針對CEO、CFO、市場總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等職位的沙盤演練課程相繼開發(fā)出來，其特點(diǎn)是采用體驗(yàn)式培訓(xùn)方式進(jìn)行學(xué)習(xí)。本世紀(jì)初，擁有軟件公司率先將沙盤實(shí)驗(yàn)引進(jìn)中國高校ERP教學(xué)實(shí)驗(yàn)中，將其命名為用友ERP沙盤仿真對抗實(shí)驗(yàn)，目前我國許多高校都將ERP沙盤模擬對抗課程列為必修課程。[1]ERP沙盤模擬是針對代表先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)——ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）而設(shè)計(jì)的角色體驗(yàn)實(shí)驗(yàn)平臺(tái)。ERP沙盤模擬的教具主要包括：六張沙盤盤面，代表了六個(gè)相互競爭的模擬企業(yè)。模擬沙盤按照制造企業(yè)的職能部門劃分了不同的職能中心，主要包括營銷與規(guī)劃中心、生產(chǎn)中心、物流中心和財(cái)務(wù)中心。各個(gè)職能中心涵蓋了企業(yè)運(yùn)營過程中所有的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物質(zhì)采購、設(shè)備投資與改造、財(cái)務(wù)核算與管理等，以上述幾個(gè)部分為主線，將企業(yè)運(yùn)營所處的內(nèi)外環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，由受訓(xùn)者組成六個(gè)相互競爭的模擬企業(yè)，模擬企業(yè)六年的經(jīng)營。[2] 研究現(xiàn)狀ERP模擬沙盤是針對先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，按照制造企業(yè)的職能部門劃分了職能中心，包括營銷與規(guī)劃中心、生產(chǎn)中心、物流中心和財(cái)務(wù)中心。各職能中心涵蓋了企業(yè)運(yùn)營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物資采購、設(shè)備投資與改造、財(cái)務(wù)核算與管理等幾個(gè)部分為設(shè)計(jì)主線，把企業(yè)運(yùn)營所處的內(nèi)外環(huán)境抽象為一系列具體的規(guī)則?，F(xiàn)在已有的對于ERP模擬沙盤的研究一方面過于籠統(tǒng)全面，非常抽象地談?wù)撨@種學(xué)習(xí)訓(xùn)練方式對于當(dāng)今中國企業(yè)走向現(xiàn)代化管理的重要意義；另一方面又過于具體細(xì)微，深入細(xì)致地研究某一方面的內(nèi)容，卻缺乏了縱觀全局的眼界。綜合考慮，能夠?qū)⑺嘘P(guān)鍵環(huán)節(jié)如戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物質(zhì)采購、設(shè)備投資與改造、財(cái)務(wù)核算與管理等聯(lián)系起來唯一紐帶就是資金，因此便有了這篇“ERP沙盤模擬中財(cái)務(wù)主管的職能分析”的論文。 本課題研究的方向及意義當(dāng)今中國的企業(yè)在經(jīng)歷了“發(fā)揮勞動(dòng)力成本優(yōu)勢”和“裝備現(xiàn)代化”兩個(gè)發(fā)展階段之后，現(xiàn)在正在進(jìn)入以應(yīng)用ERP為代表的“企業(yè)信息化”發(fā)展階段，并為“自主技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)”階段建立基礎(chǔ)。ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）是當(dāng)今世界企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進(jìn)步的代表，對企業(yè)來說，應(yīng)用ERP 的價(jià)值就在于通過系統(tǒng)的計(jì)劃和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配置各項(xiàng)資源，以加快對市場的響應(yīng)，減低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。在發(fā)達(dá)國家ERP從20世紀(jì)90年代中期開始普及，中國從20世紀(jì)80年代開始導(dǎo)入ERP的前身：MRP和MRPII。經(jīng)過導(dǎo)入期和發(fā)展期，中國企業(yè)開始進(jìn)入ERP普及應(yīng)用期。在ERP普及時(shí)代，ERP將不只是少數(shù)大型企業(yè)的貴族式消費(fèi)，而是更廣泛企業(yè)（包括中小企業(yè)）的大眾化應(yīng)用。而對于企業(yè)管理而言，財(cái)務(wù)管理無疑是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在ERP沙盤模擬的過程中，團(tuán)隊(duì)成員將清晰掌握企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表利潤表的結(jié)構(gòu)，掌握資本流轉(zhuǎn)如何影響損益，通過“杜邦模型”解讀企業(yè)經(jīng)營的全局，預(yù)估長短期資金需求，以最佳方式籌資，控制融資成本，提高資金使用效率，理解現(xiàn)金對企業(yè)經(jīng)營的影響。 本論文主要內(nèi)容（1）第一章緒論部分主要簡單介紹本論文的研究背景、研究目的和意義等內(nèi)容。（2）第二章主要是簡單介紹ERP沙盤模擬的主要規(guī)則和模擬企業(yè)的初始狀態(tài)說明，然后就是模擬結(jié)果的相關(guān)記錄表格，這部分以附件的形式呈現(xiàn)。（3）第三章是本論文的核心部分，主要是和本論文主題相關(guān)的各種分析。（4）四章是本論文的最后一章，主要是歸納總結(jié)前面的分析，得出最終的結(jié)論。2 模擬規(guī)則說明及結(jié)果記錄 ERP沙盤模擬基本規(guī)則簡單介紹 廠房購買租賃容量廠房A(已擁有)32M4M/年4條生產(chǎn)線廠房B24M3M/年3條生產(chǎn)線廠房C12M2M/年1條生產(chǎn)線 產(chǎn)品生產(chǎn)與加工費(fèi)產(chǎn)品P1P2P3P4成本1M2M3M4M加工費(fèi)1M1M1M1M合計(jì)2M3M4M5M 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 生產(chǎn)線生產(chǎn)線購買價(jià)格安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用維護(hù)費(fèi)用出售殘值手工線5M無3季度無無1M/年1M半自動(dòng)8M2季度2季度1季度1M1M/年2M全自動(dòng)16M4季度1季度2季度4M1M/年4M柔性線24M4季度1季度無無1M/年6M 資格認(rèn)證管理體系ISO9000ISO14000認(rèn)證時(shí)間2年4年認(rèn)證投資規(guī)則1M/年1M/年合計(jì)2M4M 產(chǎn)品研發(fā)投資周期產(chǎn)品P2P3P4周期（6季度）(6季度)（6季度）開發(fā)投資6M12M18M 新市場開拓與投資市場區(qū)域國內(nèi)亞洲國際完成時(shí)間1年2年3年4年投資規(guī)則1M/年1M/年1M/年1M/年合計(jì)1M2M3M4M 貸款規(guī)則貸款規(guī)則貸款時(shí)間貸款額度年息還款方式貸款期限長期貸款每年年末上年權(quán)益的2倍10%年底付息，到期還本5年短期貸款每季度初上年權(quán)益的2倍5%到期一次還本付息1年高利貸款每季度初上年權(quán)益的3倍20%到期一次還本付息1年資金貼現(xiàn)任何時(shí)間視應(yīng)收款額1:6變現(xiàn)時(shí)貼息—— 企業(yè)初始狀態(tài)說明（01）現(xiàn)金及負(fù)債：擁有現(xiàn)金48M；長期貸款20M，第4年年底還；長期貸款20M，第5年年底還。（02）擁有廠房A，價(jià)值32M。（03）當(dāng)前共擁有四條生產(chǎn)線——手工線1，在制品P1，產(chǎn)品剩余期3Q；手工線2，在制品P1，產(chǎn)品剩余期2Q；手工線3，在制品P1，產(chǎn)品剩余期1Q；半自動(dòng)線，在制品P1，產(chǎn)品剩余期1Q。設(shè)備價(jià)值7M。（04）產(chǎn)品庫存4P1，原材料庫存2R1。（05）原材料訂單2R1。（06）當(dāng)前只開拓了本地市場，只能生產(chǎn)P1產(chǎn)品，沒有獲得任何資格認(rèn)證。 模擬詳細(xì)情況及相關(guān)結(jié)果記錄 模擬過程記錄表，參見附件1. 市場預(yù)測信息圖表，參見附件2. 年終關(guān)賬表（包括綜合費(fèi)用明細(xì)表、訂單登記表、損益表和資產(chǎn)負(fù)債表），參見附件3. 競單明細(xì)登記表，參見附件4.3 模擬過程分析 分析市場預(yù)測，確定產(chǎn)品組合(市場預(yù)測參見附件2)P1產(chǎn)品成本低，前期的需求量大，而且還無需投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，更由于在前兩年只能夠銷售P1產(chǎn)品，是這兩年最主要的收入來源，所以前兩年無疑就是P1產(chǎn)品的爭奪戰(zhàn)，主要銷往本地、區(qū)域和國內(nèi)三個(gè)市場。考慮到后期P2產(chǎn)品和P3產(chǎn)品將成為市場主導(dǎo)產(chǎn)品，P1產(chǎn)品的價(jià)格逐漸下滑，所以考慮逐漸減少P1產(chǎn)品的產(chǎn)量，將重心放到新一代的產(chǎn)品上。P2產(chǎn)品成本不高，需求量穩(wěn)定，并且銷售時(shí)間長，在六年的經(jīng)營時(shí)間內(nèi)可以作為主要的盈利產(chǎn)品來生產(chǎn)。而且由于從第三年開始就能夠銷售P2和P3產(chǎn)品，且P2產(chǎn)品的市場需求量遠(yuǎn)大于P3產(chǎn)品，所以可以視企業(yè)擁有的資金情況，盡早開始P2產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，第三年時(shí)制定好廣告投放計(jì)劃，憑借巨大的P2產(chǎn)品的庫存，搶占市場老大的地位，為后續(xù)年份的競單打下良好的基礎(chǔ)。P3雖然研發(fā)成本較高，但是價(jià)格也相對較高，銷售時(shí)間也較長，所以也可以將其作為搶占后期市場、壓制科技慢的對手企業(yè)的主打產(chǎn)品之一。但是從市場預(yù)測中可以看出，各個(gè)市場對P3產(chǎn)品的需求量遠(yuǎn)沒有P2產(chǎn)品那么龐大，所以在P3產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)線的投資方面，可以適度地慢于P2產(chǎn)品，如此使投資不至于過分集中，導(dǎo)致可能發(fā)生的資金鏈斷裂。P4產(chǎn)品雖說價(jià)格最高，但是研發(fā)成本高、生產(chǎn)成本也高，同時(shí)可以銷售的時(shí)間卻最短，所以在這經(jīng)營的六年時(shí)間里并不打算生產(chǎn)P4產(chǎn)品，以免給原本就很緊張的資金流增加負(fù)擔(dān)，造成經(jīng)營過程中因?yàn)橘Y金鏈斷裂而破產(chǎn)。但是，時(shí)代向前發(fā)展的趨勢是不可違背的，到后期資金充裕的時(shí)候，可以根據(jù)市場的反應(yīng)，酌情擇機(jī)開始P4產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)，以免企業(yè)因?yàn)槲茨芨蠒r(shí)代的步伐為遭遇淘汰的命運(yùn)。綜合以上分析，最終確定在這六年的經(jīng)營過程中生產(chǎn)的產(chǎn)品就是PP2和P3產(chǎn)品，至于P4產(chǎn)品，考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在后期視企業(yè)的經(jīng)營狀況酌情予以研發(fā)和生產(chǎn)。 根據(jù)產(chǎn)品組合，確定生產(chǎn)線及安裝投資策略 生產(chǎn)線種類的選擇。共有四種生產(chǎn)線可供選擇：手工線、半自動(dòng)線、全自動(dòng)線以及柔性生產(chǎn)線。手工線由于其最低的生產(chǎn)能力，毫無疑問不用考慮。半自動(dòng)生產(chǎn)線雖然投資較少，但是生產(chǎn)能力卻只有全自動(dòng)的一半，導(dǎo)致廠房空間的利用率不足，更不利于后期搶占市場獲取企業(yè)生存所必需的利潤。至于柔性生產(chǎn)線，其生產(chǎn)能力和全自動(dòng)線是一模一樣的，唯一的區(qū)別就是柔性生產(chǎn)線不需要轉(zhuǎn)產(chǎn)，但是資金投入?yún)s比全自動(dòng)線高出50%，同時(shí)在每年折舊時(shí)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)固定資產(chǎn)衰減嚴(yán)重，導(dǎo)致來年企業(yè)的貸款額度降低，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。至于柔性線具有的轉(zhuǎn)產(chǎn)優(yōu)勢，可以通過精心制定的廣告計(jì)劃和競單過程中計(jì)算精確的選單來做一定程度上的彌補(bǔ)。所以綜合以上分析，考慮到生產(chǎn)能力和有限的廠房空間，最好的生產(chǎn)線種類選擇是全自動(dòng)生產(chǎn)線。 生產(chǎn)線的安裝投資策略。根據(jù)多次模擬失敗的經(jīng)驗(yàn)，要堅(jiān)決避免在第一年借高額的短期貸款，這是由于第一年和第二年只能夠銷售P1產(chǎn)品，收入是非常有限的，所以應(yīng)該盡量避免在第一年借短期貸款，以免給第二年增加還款壓力。同時(shí)由于長期貸款只能夠在年末借，所以第一年基本上是沒有什么現(xiàn)金來源的，所以第一年是無法進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)線安裝投資的?？紤]到既有的P1產(chǎn)品的4條生產(chǎn)有三條手工線和1條半自動(dòng)線，生產(chǎn)效率極低，卻占用了寶貴的生產(chǎn)廠房里的空間，同時(shí)考慮到各條生產(chǎn)的生產(chǎn)周期是不同步的，因?yàn)橹挥挟?dāng)產(chǎn)品下線之后才可以變賣生產(chǎn)線，所以可以采用逐步更新替換、推陳出新的策略，根據(jù)舊生產(chǎn)線的生產(chǎn)周期逐漸更新生產(chǎn)線?？紤]到前兩年P(guān)1產(chǎn)品的需求量較大，并且前兩年也只能銷售P1產(chǎn)品，所以可以暫時(shí)保留半自動(dòng)生產(chǎn)線以維持前期P1的產(chǎn)能。根據(jù)市場預(yù)測的信息可以看到，從第三年開始，本地、區(qū)域和國內(nèi)三個(gè)市場同時(shí)可以銷售PPP3產(chǎn)品，其中P2的市場份額最大，我們的策略就是從第三年開始就將重心放在P2產(chǎn)品上，后期還有可能根據(jù)情況向P3傾斜。做出這樣抉擇的理由是，在為期六年的經(jīng)營期里，只有P2和P3產(chǎn)品的利潤是相對較高同時(shí)市場份額也較大的。在前面幾次失敗的模擬中，也曾將重心放在P1產(chǎn)品上，等意識(shí)到需要向P2產(chǎn)品轉(zhuǎn)的時(shí)候，已經(jīng)無法掌握市場的主導(dǎo)權(quán)了。所以，我們的策略就是，盡最大的努力要在第三年剛開放P2市場時(shí)就掌握市場的主導(dǎo)權(quán)，即占據(jù)市場老大的地位，這就要求我們在第三年有足夠大的P2產(chǎn)品的產(chǎn)能。所以我們可以用最快的速度開始P2產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)，為第三年的競單準(zhǔn)備足夠的產(chǎn)品庫存。所以就可以確定從一開始就研發(fā)P2產(chǎn)品，那么就確定了P2產(chǎn)品的生產(chǎn)線安裝計(jì)劃。至于P3產(chǎn)品的生產(chǎn)線，由于企業(yè)的資金實(shí)力有限，無法平行推進(jìn)兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)線安裝，所以P3產(chǎn)品生產(chǎn)線的安裝只能稍稍往后推遲?？紤]到生產(chǎn)線折舊的問題，即建設(shè)完工的生產(chǎn)線每年末都要計(jì)提折舊，但是在建工程是不折舊的。所以在規(guī)劃生產(chǎn)線安裝時(shí)間的時(shí)候可以讓建設(shè)在年初的第一季度完工，這樣就可以減少一年的折舊，增加企業(yè)的固定資產(chǎn)額。根據(jù)上面的分析，就可以