【正文】 企業(yè)集團職能機構(gòu)企業(yè)集團職能機構(gòu)的含義：企業(yè)集團的職能機構(gòu)是指集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。這些機構(gòu)的工作權(quán)限只下達(dá)到成員企業(yè)一級，成員企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)如何設(shè)置、生產(chǎn)與管理如何進(jìn)行，則應(yīng)由各成員企業(yè)自行決定。企業(yè)集團職能機構(gòu)的職權(quán)：①根據(jù)集團負(fù)責(zé)人的布置，為協(xié)商議事機構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案；②擬訂集團中長期計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和其他專題計劃，經(jīng)集團協(xié)商議事機構(gòu)決定后，分工合作，負(fù)責(zé)組織實施；③根據(jù)協(xié)商議事機構(gòu)的決策，集中人力、物力、財力，開展攻關(guān)活動，包括重大技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研試驗、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓等；④根據(jù)協(xié)商議事機構(gòu)的決策，從實現(xiàn)本集團的經(jīng)營戰(zhàn)略需要出發(fā)，打破成員企業(yè)“大而全”“小而全”的格局，對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行優(yōu)化組合；⑤對成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)工作和經(jīng)營管理進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，同時抓好集團的經(jīng)濟活動分析，不斷解決集團在生產(chǎn)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟效益；⑥抓好成員企業(yè)不能單獨處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作?？毓上盗衅髽I(yè)集團（1）所指：控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團職能部門，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。（2）主要特點：是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司。這種組織形式較多地被一些生產(chǎn)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營多元化程度較高的企業(yè)集團所采用，典型的有法國埃爾夫阿奎坦股份公司、新加坡談馬錫控股公司等。由于生產(chǎn)經(jīng)營的多元化，整個集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動很難像企業(yè)系列企業(yè)集團那樣，由負(fù)責(zé)主體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的職能部門同時作為集團的職能部門，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的工作。為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營多元化的需求，許多企業(yè)集團在控股公司總部設(shè)立職能部門的同時，按照產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為各專業(yè)事業(yè)部，以彌補職能部門非專業(yè)化的不足。通過事業(yè)部的設(shè)立，一方面集團總部可以擺脫日常經(jīng)營性事務(wù)工作，能夠更好地考慮集團的總體戰(zhàn)略性經(jīng)營決策問題；另一方面事業(yè)部與市場聯(lián)系緊密，便于掌握市場動態(tài)和適應(yīng)市場變化。這種類型的企業(yè)集團對大型跨國公司非常適應(yīng)，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性；而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。這種類型的企業(yè)集團的優(yōu)點在于各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁。企業(yè)系列企業(yè)集團（1）所指：企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級持股。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。（2）特點：是集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品。企業(yè)系列企業(yè)集團多是由一家實力雄厚的主體企業(yè)（集團公司）充當(dāng)集團本部的角色。集團企業(yè)的職能部門既承擔(dān)著集團企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，也肩負(fù)著成員企業(yè)的股權(quán)管理任務(wù)。這種類型的企業(yè)集團不像大企業(yè)集團那樣經(jīng)營行業(yè)涉及領(lǐng)域很廣，而是以本業(yè)為主，適當(dāng)?shù)囟喾N經(jīng)營，以集團企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品作為企業(yè)集團生產(chǎn)計劃的核心。通過縱向“一體化”（這里所謂的“一體化”是指一體化到企業(yè)集團這種中間性組織當(dāng)中，成員企業(yè)仍是獨立的法人實體）并人企業(yè)集團，上下游企業(yè)（集團成員企業(yè)）則主要以主體企業(yè)的產(chǎn)品安排生產(chǎn)和經(jīng)營，這樣，集團公司與成員企業(yè)之間不僅存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而且在生產(chǎn)經(jīng)營上存在著極高的依賴關(guān)系。由于生產(chǎn)產(chǎn)品的高度相關(guān)性，使得集團公司的職能部門可以比較容易地在生產(chǎn)經(jīng)營方面對成員企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。（3）優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。（4）缺點是：使高層管理者陷入日?；顒樱瑹o法進(jìn)行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng)。系列企業(yè)集團：企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級持股。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。：控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團職能部門，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。：企業(yè)集團的職能機構(gòu)是指集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。這些機構(gòu)的工作權(quán)限只下達(dá)到成員企業(yè)一級，成員企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)如何設(shè)置、生產(chǎn)與管理如何進(jìn)行，則應(yīng)由各成員企業(yè)自行決定。依托型企業(yè)集團職能機構(gòu)（1）含義：也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。（2）模式：這里所謂“兩塊牌子”是指主體企業(yè)的牌子和企業(yè)集團的牌子并存：“一套管理人員”是指主體企業(yè)的職能機構(gòu)，同時也是企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，既負(fù)責(zé)主體；企業(yè)的日常管理工作，又負(fù)責(zé)集團本部的日常管理工作，并指導(dǎo)集團其他成員企業(yè)的管理工作。主體企業(yè)職能科室根據(jù)所承擔(dān)的集團本部管理工作量的大小，兼任集團管理工作的形式各不相同，有的職能科室是指定專人負(fù)責(zé)集團的管理工作，有的職能科室則要設(shè)立專門科組負(fù)責(zé)集團的管理工作。采用這種“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的企業(yè)集團中，也有一些實際上是“兩塊牌子，一套半管理人員”。就是說，除了由主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團的職能機構(gòu)外，再設(shè)一個專門負(fù)責(zé)集團聯(lián)營事務(wù)的辦公室，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)主體集團各職能部門中負(fù)責(zé)集團管理工作的人員和科組，分工合作，共同做好企業(yè)集團的管理工作。對于這種“兩塊牌子，一套牛管理人員”的管理體制，人們?nèi)匀涣?xí)慣地稱之為“兩塊牌子，一套管理人員”，比如二汽集團就是這樣的。（3）優(yōu)點是：①減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率。②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。（4）缺點是：①集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。②集團公司剛總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員刨業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。獨立型企業(yè)集團職能機構(gòu)（1） 定義：它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)剛生產(chǎn)經(jīng)營活動。（2）適用：由行刻性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團，或者由若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也以采用這種獨立型職能機構(gòu)的管理體制為好。(3）優(yōu)點是：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。（4）缺點是：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效運行即這些新組建的機構(gòu)在多大程度上執(zhí)行了賦予它們的功能，如：①該部門是否完全履行了自己的職責(zé)，做到盡職盡責(zé)；②在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生；③有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生；④有無存在人力、物力和財力資源的浪費、損失情況（包括有形的和無形的）；⑤有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗、方法和思路。在查找上述問題的過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要找出產(chǎn)生這些問題的真實原因。具體的考評指標(biāo)有：①決策機構(gòu)的反應(yīng)速度。即從接到一項上級指令或某種情報信息到正式開始進(jìn)行研究的時間。②決策機構(gòu)的效率與效果。即從收到相關(guān)信息到作出決策的時間間，以及由于采取該項決策給企業(yè)帶來了何種收益（包括直接的和間接的）③機構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率。前者是從總量上考查上級下達(dá)的工作計劃執(zhí)行和完成情況，后者是從開始執(zhí)行某項指令到取得實際成果的時間。為了便于于統(tǒng)計分析，可以根據(jù)決策執(zhí)行的復(fù)雜難易程度進(jìn)行分類，制定出分類評價標(biāo)準(zhǔn)。④公文的審批效率。即一份報告、文件從轉(zhuǎn)到批閱者手中到批復(fù)完畢的時間。⑤公文的傳遞效率。即從公文發(fā)出單位到呈閱單位的時間。所謂“縱向管理”，是指從集團公司總部、所屬部門、下屬公司，一直到每個所屬企業(yè)，自上而下的計劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。而“橫向管理”是指集團領(lǐng)導(dǎo)層之間、職能與業(yè)務(wù)部室之間、集團下屬公司之間，對這些平行機構(gòu)及其主管之間的計劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。例如，要對某機械制造集團公司所屬組織間橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行檢查，主要應(yīng)檢查產(chǎn)品零部件制造的協(xié)調(diào)關(guān)系、產(chǎn)品總裝配的協(xié)調(diào)關(guān)系以及企業(yè)總體內(nèi)外生產(chǎn)銷售的協(xié)調(diào)關(guān)系▲組織學(xué)專家認(rèn)為，要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系。一是直線主管與參謀人員的關(guān)系；二是組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。（1）直線與參謀的關(guān)系實質(zhì)上是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、直線主管與參謀即專業(yè)人員之間橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。兩者之間的功能定位不同、工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，因而賦予兩者的職責(zé)和權(quán)限也不同，需要各司其職、各負(fù)其責(zé)、密切配合、分工協(xié)作，才能從根本上保障組織機構(gòu)的正常有效運行。業(yè)務(wù)部門及其直線主管對職責(zé)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有決策權(quán)、指揮權(quán)和處置權(quán)，而職能部門及其參謀人員只能行使建議、咨詢、服務(wù)、計劃、監(jiān)督、檢查等方面的職權(quán)。（2）組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系實質(zhì)上是上級部門與下屬部門之間縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。所謂集權(quán)，是指職權(quán)的集中，即將企業(yè)的決策權(quán)大部分集中到較高的管理層，乃至集中到企業(yè)的最高層。分權(quán)是指職權(quán)的分散，它是將企業(yè)的決策權(quán)通過適當(dāng)?shù)姆绞椒稚⒌浇M織的各個層級中去，從而使各個部門的經(jīng)營管理者對于本部門的工作擁有某種程度的自主權(quán)?？茖W(xué)合理的分權(quán)有利于調(diào)動下屬部門的積極性和主動性，節(jié)約人力、物力等資源，提高決策效率與工作效率。（3）主管與下屬的授權(quán)關(guān)系所謂授權(quán)，是指上級主管將組織中的一定權(quán)限授予下屬，使下屬在主管的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制之下，擁有在其業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍內(nèi)的一定程度的自行決策權(quán)和自行處置權(quán)。它實質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)關(guān)系在具體工作崗位上的進(jìn)一步體現(xiàn)?？傊?，為了保障企業(yè)組織的有效運行，不但要健全和完善企業(yè)組織機構(gòu)管理信息系統(tǒng)，對組織運行的全過程進(jìn)行監(jiān)控，還應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)組織機構(gòu)存在的問題，不斷推動企業(yè)集團組織機構(gòu)的變革，才能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。企業(yè)集團機構(gòu)一、企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效運行二、企業(yè)集團的智囊機構(gòu)智囊機構(gòu)，有的也稱集團的決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。三、獨立型企業(yè)集團職能機構(gòu)獨立型企業(yè)集團職能機構(gòu)：它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)剛生產(chǎn)經(jīng)營活動。四、依托型企業(yè)集團職能機構(gòu)依托型企業(yè)集團職能機構(gòu)：也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在影響因素企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在因素主要包括：共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有。（1）形式：共同投資公司形式上是股份公司，它的持股方式不同于日本的典型方式——法人相互持股，而是由一部分法人單方面占有，其特點是排斥他人。共同投資公司排斥他人是由于它是以企業(yè)之間的協(xié)作和集團化為目的，屬于一種合資的股份公司。（2）作用：共同投資公司的設(shè)立，可以從企業(yè)集團內(nèi)部強化成員企業(yè)間的聯(lián)結(jié)紐帶，同時加快集團成員企業(yè)規(guī)模的擴大和實力的增強。（1）形式：橫向擴大、縱向擴大和混合擴大。橫向擴大就是從事與集團原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，縱向擴大就是向集團原有行業(yè)的上游與下游方向擴張，混合擴大就是從事與集團原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，同時向集團原有行業(yè)的上游與下游方向擴張，呈現(xiàn)全方位擴大。（2）調(diào)整：這三種形式的擴大經(jīng)營范圍，就要求集團組織結(jié)構(gòu)予以調(diào)整。對橫向擴大和縱向擴大要加強人事參與和控股，對混合擴大則要人事參與和控股同時進(jìn)行。集團對成員企業(yè)股權(quán)擁有多少的變化，會使企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變動，增加或減少控股企業(yè)，調(diào)整協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的數(shù)量組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢（1）趨勢：伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團的一種結(jié)合方式。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。（2）原因：企業(yè)集團內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)的迅速增加，是與資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)聯(lián)結(jié)方式的大量出現(xiàn)有關(guān)的。因為傳統(tǒng)的層層控股型和環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式一定要擁有股權(quán)，而資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)作型聯(lián)結(jié)則具有廣泛的社會性。（3）業(yè)務(wù)協(xié)作型聯(lián)結(jié)方式：主要是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間通過經(jīng)常性的或建立在長期協(xié)議基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)協(xié)作而形成的聯(lián)結(jié)方式。業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括：①生產(chǎn)的分工和協(xié)作。②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)。③原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作，即企業(yè)集團內(nèi)數(shù)家企業(yè)通過簽訂長期的原材料聯(lián)購或產(chǎn)品聯(lián)銷協(xié)議，或者共同委托一家商業(yè)公司承擔(dān)上述聯(lián)購聯(lián)銷長期業(yè)務(wù)，由此形成企業(yè)間的聯(lián)結(jié)。組織結(jié)構(gòu)變化:伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團的一種結(jié)合方式。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。:共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有。:企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的類型多樣化，但影響集團組織結(jié)構(gòu)變化的外在因素卻是共同的，主要有市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法。結(jié)構(gòu)層次類型1. 資金借貸型結(jié)構(gòu)層次：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向集團內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以