【正文】 日常經營性事務工作，能夠更好地考慮集團的總體戰(zhàn)略性經營決策問題；另一方面事業(yè)部與市場聯系緊密，便于掌握市場動態(tài)和適應市場變化。這種類型的企業(yè)集團不像大企業(yè)集團那樣經營行業(yè)涉及領域很廣，而是以本業(yè)為主，適當地多種經營，以集團企業(yè)生產的主導產品作為企業(yè)集團生產計劃的核心。控股系列不以產品生產加工為聯結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協調成員企業(yè)的生產經營活動。對于這種“兩塊牌子，一套牛管理人員”的管理體制，人們仍然習慣地稱之為“兩塊牌子，一套管理人員”，比如二汽集團就是這樣的。(3）優(yōu)點是：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現象。為了便于于統(tǒng)計分析，可以根據決策執(zhí)行的復雜難易程度進行分類，制定出分類評價標準。一是直線主管與參謀人員的關系；二是組織集權與分權的關系；三是主管與下屬的授權關系。（3）主管與下屬的授權關系所謂授權，是指上級主管將組織中的一定權限授予下屬，使下屬在主管的指導、監(jiān)督和控制之下，擁有在其業(yè)務分工、職責范圍內的一定程度的自行決策權和自行處置權。（1）形式：共同投資公司形式上是股份公司，它的持股方式不同于日本的典型方式——法人相互持股，而是由一部分法人單方面占有，其特點是排斥他人。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。但實際上，由于股份分散化和通過參與制實行逐級控制，母公司無須掌握半數以上的股份，即可達到對整個公司或集團相對控制的目的。這種聯結方式主要出現在英國壟斷財團和日本幾大財團之中?！踞專菏紫?，在歐美和日本的財團中，居于核心地位的是銀行，這些銀行不僅直接通過控股方式控制了集團內一系列企業(yè)，同時還更多地按照其發(fā)展戰(zhàn) 略，以資金借貸關系為紐帶，聯結一大批企業(yè)，進而擴大財團的規(guī)模。，企業(yè)人力資本的含義；熟悉人力資本管理與人力資源管理的關系；了解人力資本的范疇，人力資本管理的主體與客體。，晉升的定義與作用；掌握員工晉升制的種類，員工晉升策略的選擇，實施晉升策略采取的措施，企業(yè)員工的晉升管理，選擇晉升候選人的方法。建立勝任特征模型可采用T檢驗、回歸等數量分析方法；③勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標，可以通過數學表達式或方程式表現出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關的勝任特征要素的有機集合。、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。，勝任特征模型有很多種不同的分類方法。，左邊注明該勝任特征的內涵，右邊則寫出相應的出色的績效行為。崗位勝任特征模型的建立，為促進企業(yè)人才的培訓開發(fā)體系的構建和完善提供重要依據。通過沙盤推演可以考察被試者的決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題的能力、團隊合作能力等。：①公文筐測試的適用對象為中、高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才、考核現有管理人員或甄選新的管理人員；②公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查：一是技能角度，二是業(yè)務角度；③公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質，通曉每份材料之間的內部聯系，對每個可能的答案了如指掌；④考察內容范圍十分廣泛；⑤情景性強。③監(jiān)考人員一一查驗被試者的準考證、身份證、面試通知單。，向應聘者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人的行為作出評價。①遺傳因素。②間接性。4）常模。攻擊方向包括外向攻擊、內向攻擊和免于攻擊。②在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的資格和條件。③未能對面試小組進行正確的培訓。⑤基于勝任特征的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發(fā)和提升方案。：①行為面試設計必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎，充分利用勝任特征模型所提供的關鍵信息和要求。⑤制作基于崗位勝任特征的申請表。②選擇審核的方法。①補充完善人才錄用的標準。⑥向候選人強調之所以沒有錄用他，只是因為他不適合這一崗位，但他們在其他方面仍有優(yōu)勢，在其他崗位上一定會取得優(yōu)秀的業(yè)績。（1）優(yōu)勢：一是操作起來比較容易，二是有利于鼓勵員工對企業(yè)的忠誠度和持久性，可以有效地降低員工流失率。④企業(yè)定期公布內部聘任崗位空缺的情況。注意：各個部門的發(fā)展計劃是否可行；各個部門的員工流動數據是否屬實；各晉升候選人是否符合晉升要求和晉升政策；調查各個部門的崗位空缺情況，調整各個部門的晉升申請。：①配對比較法。③可以滿足員工的需要。⑥對有毒有害的工作崗位實行員工的崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。③嚴重干擾其他員工或管理者的正常工作。：①企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。設置了一系列標準化的指標來衡量和測試與工作密切聯系的變量，如工作任務的多樣性、工作任務的重要性、工作任務的獨特性、工作的自主性、工作信息反饋以及一些個體差異和工作滿意度的變量。具體包括：員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計與各個子系統(tǒng)的設計；企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢，培訓開發(fā)職能部門的組建模式，員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容、前提及其制定，年度培訓計劃的制定；企業(yè)培訓文化的含義、功能及其發(fā)展過程，學習型組織的含義、特征、功能及組建，組織學習力的培養(yǎng)；思維與方法創(chuàng)新的含義、內容、訓練步驟與方法；培訓成果轉化的層面、機制、相關理論與方法；組織職業(yè)生涯管理的概念、目標、原則、任務、制度、措施，組織在職業(yè)生涯管理中的角色，職業(yè)生涯路徑設計，分階段的職業(yè)生涯管理，職業(yè)生涯系統(tǒng)管理的內容、策略及方法。；熟悉職業(yè)生涯早期階段、中期階段和后期階段；掌握員工職業(yè)生涯早期、中期和后期的組織管理，組織對職業(yè)錨的開發(fā)。；熟悉績效管理調查問卷設計。，經營者期股的政策含義和原則；掌握期股的特點，與股票期權的區(qū)別，期股的適用范圍，期股激勵的對象與主體，期股的形成，經營者期股的獲取方式和數量，紅利兌現及用途以及期股變現或終止服務的處理。、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作。例如年薪制、股票期權、期股和員工持股計劃等。2)成本領先戰(zhàn)略：以效率為中心，強調少用人，多辦事，降低成本、鼓勵提高生產率、詳細而精確地規(guī)定工作量。，包括遵守國家和地方的法律法規(guī)。保持薪酬內部的一致性，有利于鼓勵員工參加更多的專業(yè)培訓，提高他們的綜合素質，使他們承擔起更重要的崗位工作。，促進薪酬戰(zhàn)略目標實現的基本保障。①評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內涵；②使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應；③將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設計出具體薪酬制度以及實施的步驟和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，轉變?yōu)閷嵺`活動；④重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性。貝茨①薪酬差異理論；②效率工資理論；③信號工資理論。員工薪酬水平可以按月、季或年進行統(tǒng)計，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分。滯后型薪酬策略宜在經濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊時期采用。魏茨曼教授提出的，他提出了由工資經濟向分享經濟轉換的建議，對我國的分配也具有借鑒意義。較多的是重視“名”甚于“利”。①不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案；②提出更加適合企業(yè)特點的獨特薪酬激勵方案；③充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵的職能。，并視經營成果確定其效益或風險報酬的工資制度。②有科學的企業(yè)績效評估機制。：第一種意見認為應當包括企業(yè)中的董事長、總經理和黨委書記；第二種意見認為應該僅限于企業(yè)的法人代表；第三種意見認為應擴大到企業(yè)經營集團的全體成員。①企業(yè)發(fā)展階段；②團隊的類型；③團隊規(guī)模。，即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內買進或賣出一定數量的某種股票的權利。：一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得；而期權在行權時必須通過出資購買才能獲得。同時，S、：企業(yè)進行經營者期股試點，須經企業(yè)出資人或公司股東會同意。期股既有激勵作用，又有約束作用；而期權只有激勵作用。：①現金行權；②無現金行權；③無現金行權并出售。①股票期權是權利而非義務，即經營者買與不買完全自由，公司無權干涉；②這種權利是公司無償“贈送”的，實質上是贈送股票期權的“行權價”；③股票不能免費得到，必須支付“行權價”；④期權是經營者一種不確定的預期收入，有利于降低企業(yè)激勵成本；⑤股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產質量變成了經營者收入函數中的一個重要變量，從而實現了經營者與投資者利益的高度一致。：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團隊的類型與數量、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團隊寬帶薪酬體系?；臼杖胍卜Q基本年薪，效益收入也稱效益年薪。①其核心和宗旨是把企業(yè)經營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產所有者的利益；②能夠從工資制度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化其所負責任、生產經營成果和應得利益的一致性；③能夠較好地體現企業(yè)經營者的工作特點；④使經營者的收入公開化、規(guī)范化。①補償職能。2）從企業(yè)角度看，薪酬制度應達到以下要求：①促進企業(yè)提高經濟效益；②發(fā)揮員工的勞動能力；③有助于員工之間的團結協作；④有效地吸引高效率、合格的勞動力。3）薪酬政策和措施：薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較佳的分紅及獎金；他們通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。工作成效不能立竿見影，難以在短時間予以衡量；②人員素質的特殊要求：通常是高學歷，并且是經驗豐富的人才。，人的需要由低到高分為五種類型。①保留工資理論；②勞動力成本理論；③崗位競爭理論。①在整個經濟中，價格和工資不由政府或串通的協議操縱；②年年都是用相同的方法生產出同等數量的相同產品；③假定資本設備的數量是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變；④完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率。①企業(yè)文化與價值觀；②社會、政治環(huán)境和經濟形勢；③來自競爭對手的壓力；④員工對薪酬制度的期望；⑤工會組織的作用；⑥薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。如果沒有有效的管理，再完美的薪酬制度體系也會毫無用處。（2）影響：視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重影響。，企業(yè)與員工建立長期工作關系；重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用，重點提高吸納和維系各類專業(yè)人才，提高專業(yè)人才的核心競爭能力上。：一是效率；二是公平；三是合法。激勵工資是一次性付出，對勞動成本沒有永久的影響，會隨員工業(yè)績下降而自動下降，而績效工資是基本工資的輔助形式，是對基本工資持久性的補充和增加。：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務。、外派員工、管理人員、銷售人員的薪資制度設計，掌握成熟曲線在專業(yè)技術人員薪資體系設計中的應用以及企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評價；熟悉企業(yè)薪酬設計技巧；了解案例解讀與案例討論。第五章 薪酬管理一、基本內容本章主要介紹了企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理、各種薪酬激勵模式的選擇與設計、企業(yè)福利制度的設計等內容，具體包括：薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系，薪酬戰(zhàn)略的目標、構成和設計的技術，交易收益與關聯收益，構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟、影響薪酬戰(zhàn)略的因素、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的監(jiān)測和判斷、薪酬戰(zhàn)略的正確定位；現代西方工資決定理論、對勞動力供求模型的理論修正、工資效益理論、薪酬水平與競爭力的含義、薪酬策略分類；各種行為激勵理論和分享理論，員工激勵措施，各類人員薪酬分配的難點和對策，企業(yè)薪酬制度評價，薪酬制度的完善與創(chuàng)新；經營者年薪制的概念、特點，年薪制的范圍和對象，經營者年薪的支付形式與構成，經營者基本年薪和效益年薪的確定，經營者年薪的支付和列支渠道，企業(yè)領導班子其他成員的工資收入；股票期權的概念、特點及其產生發(fā)展，股票期權的參與范圍，行價權、行使期限、贈與時機與授予數量，行權股票來源，股票期權的執(zhí)行方法及其計劃的管理；期股的含義、特點及其與股票期權的區(qū)別，經營者期股的政策含義和原則，期股的形成、來源及適用范圍，期股激勵的主體和對象，經營者期股的獲取方式、數量及紅利兌現，期股變現或終止服務的處理；員工持股制度的產生和發(fā)展，員工持股計劃的原則，員工持股的分類，員工持股計劃的效果，企業(yè)內部員工持股計劃，員工持股計劃可行性研究，對企業(yè)進行全面價值評估，聘請專業(yè)咨詢機構參與制定計劃，確定持股份額和分配比例，明確員工持股的管理機構，制定實施程序，制作審批材料，試點企業(yè)的條件，持股人員范圍、員工持股比例和股份認購、股金來源；專業(yè)技術人員、外派員工、管理人員、銷售人員等特殊群體的薪資制度設計，成熟曲線在專業(yè)技術人員薪資體系設計中的應用，企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評價，企業(yè)薪酬設計技巧；福利的含義、特點、作用和種類，福利總量的選擇，福利構成的確定，彈性福利計劃。 第四章 績效管理一、基本內容本章主要介紹了績效管理系統(tǒng)的設計與運行、平衡計分卡的設計與應用等相關知識和技能。；掌握企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式，員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容、制定的前提及制定的注意事項，年度培訓計劃的制定。、提升機會更多、工作時間更有彈性、直接上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。③員工個人發(fā)展方面的影響因素。⑤員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為。①對異地調動的管理。⑤員工調動是獲得不同經驗的重要途徑。③評價中心法。④選擇適合晉升的對象和方法。⑥企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。①以員工實際績效為依據的晉升策略。采用內部晉升制，主要有以下幾個方面的重要作用：①由企業(yè)現有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定的時間和管理成本。第二章 第四節(jié) 人力資源流動管理）人力資源的流動可分為：人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等。③采用量化分析法進行決策。，行為面試的流程應當包括以下5個基本步驟：①全面分析崗位信息；②選定必測勝任