薪酬-激勵攻轉(zhuǎn)型難關(guān)(已修改)
2025-07-04 08:22 本頁面
【正文】 11 / 11薪酬激勵攻轉(zhuǎn)型難關(guān)(發(fā)表日期：2002年11月01日)轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)，在試驗“特殊”的經(jīng)理人薪酬策略。Stephen Chen 著 七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長電科技股份有限公司的這位董事長兼總經(jīng)理，對銷售人員實行了特殊獎勵政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個人收入高1倍以上的報酬。于是，王新潮眼看著公司主打產(chǎn)品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新高。 這種被王新潮稱為特殊的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵科技人才和管理人員方面也屢試不爽。王新潮認(rèn)為，這顯示出經(jīng)理人和員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型時期所蘊涵的激勵潛力，以及巧妙使用薪酬激勵策略的威力。 在相當(dāng)一段時期，特殊是中國企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習(xí)慣特殊分配、分配差異等市場經(jīng)濟的觀念，江蘇小天鵝集團有限公司花了將近10年的時間。其中有一個較長的過渡階段，采取了模糊工資的做法。 轉(zhuǎn)型是中國最大的國情。聯(lián)合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場化改革稱作轉(zhuǎn)軌，并斥資資助轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的研究和實踐。而包括經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的演進等在內(nèi)的大轉(zhuǎn)型，使中國企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵高管、平均主義、怎樣適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢。 間接MBO實現(xiàn)長期激勵 國際知名的人力資源專業(yè)機構(gòu)惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）關(guān)于中國經(jīng)理人薪酬的調(diào)查結(jié)果顯示，高層經(jīng)理的工資漲幅在各級別經(jīng)理人中處于最低。專注于人力資源資本運作的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國企業(yè)家價值報告（2002）》也表明，企業(yè)家身價的提高速度遠低于企業(yè)成長的速度。 這是一種不合理的現(xiàn)象。王新潮說道，我們提倡全公司的人，包括我在內(nèi)，所有員工的付出跟得到的回報要相稱。 高管人員價值被低估在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中長期存在，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)薪酬激勵的和首要難題。目前流行的高管激勵方案主要是年薪制和MBO（管理層收購）以及介于兩者之間的員工持股。 一般認(rèn)為，要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅(qū)動模式，使員工的報酬跟公司的股東價值相掛鉤、相一致。所以長期激勵最典型的是股權(quán)或者虛擬股權(quán)激勵。
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