【正文】 目 錄房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理的研究畢業(yè)論文目 錄第一章 緒論 1 課題研究的背景及意義 1 研究的背景 1 研究的意義 1 國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀 1 國外項目質(zhì)量管理研究現(xiàn)狀 1 國內(nèi)項目質(zhì)量管理研究現(xiàn)狀 3 研究的方法及內(nèi)容 5第二章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述 6 房地產(chǎn)項目管理的特征 6 房地產(chǎn)項目管理的過程 7 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理 8第三章 富地集團房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀 11 富地集團管理現(xiàn)狀及問題分析 11 國內(nèi)外地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理分析 13 三盛宏業(yè)集團項目設(shè)計階段質(zhì)量管理 13 萬科集團項目收尾階段質(zhì)量管理 15 美國Pulte Homes地產(chǎn)公司的先進經(jīng)驗 17 實施最低價中標法 17 實施七步客戶服務(wù)程序 17 啟示 18第四章 富地集團房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理措施 20 規(guī)劃設(shè)計階段 20 工程招標階段 21 施工單位的招標 21 物料采購控制 21 工程實施階段 23 執(zhí)行全過程質(zhì)量控制方法 23 健全施工準備審查制度 24 加強分包單位協(xié)調(diào)力度 25 把控關(guān)鍵質(zhì)量控制點 25 工程收尾階段 27第五章 建立質(zhì)量管理保證體系 28 組織保障 28 技術(shù)保障 29 制度保障 30 文化保障 32 優(yōu)化外包 33第六章 結(jié)論 35參考文獻 37致 謝 39I第一章 緒論第一章 緒論 課題研究的背景及意義 研究的背景改革開放以來，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體制逐漸完善，企業(yè)成為市場競爭的主體，市場競爭日益激烈經(jīng)濟效益成為衡量企業(yè)管理水平的重要指標。在此期間，伴隨著我國對外開放的深入，國營企業(yè)、民營企業(yè)、三資企業(yè)的發(fā)展，各種項目管理導(dǎo)論、方法和技術(shù)在我國得到應(yīng)用和廣泛傳播。同時，隨著我國住房由福利分配制度向貨幣化分配的改革，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸興起，并成為我國的支柱行業(yè)。但由于我國的房地產(chǎn)行業(yè)起步比較晚，房地產(chǎn)市場管理的相關(guān)法律法規(guī)相對滯后，房地產(chǎn)的管理水平還比較低。房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理包含房地產(chǎn)開發(fā)整個過程，按照時間過程劃分包括決策階段、設(shè)計階段、施工階段、租售階段等。房地產(chǎn)項目管理涉及投資管理、組織管理、進度管理、質(zhì)量管理等方面。房地產(chǎn)項目的參與單位包括政府部門、開發(fā)商、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、物業(yè)管理單位等。房地產(chǎn)項目具有投資金額大、設(shè)計單位多、時間跨度長等特點。可見，房地產(chǎn)項目的質(zhì)量管理是房地產(chǎn)市場的一個重要的方面。 研究的意義目前我國的房地產(chǎn)行業(yè)正處在快速發(fā)展時期，由于金融危機的爆發(fā)，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著嚴峻考驗，管理不善的企業(yè)將面臨被淘汰的命運，而優(yōu)秀企業(yè)將順利渡過這次危機，而質(zhì)量管理將是這些企業(yè)的主要管理手段之一。目前已經(jīng)有很多關(guān)于項目質(zhì)量管理的研究成果，積累了一定的質(zhì)量管理經(jīng)驗，但由于資金、人員、地域等條件的限制，這些研究成果往往在房地產(chǎn)項目中不具有普遍適用性，對于我國房地產(chǎn)項目，依然缺乏具有可操作性的質(zhì)量管理經(jīng)驗。在此背景下，本文以房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理為研究對象，對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)中普遍存在的質(zhì)量問題根源進行分析和探討，對質(zhì)量 管理方法進行研究，在此基礎(chǔ)上提出對策建議，為房地產(chǎn)開發(fā)進行參考和借鑒。 國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀 國外項目質(zhì)量管理研究現(xiàn)狀上個世紀20年代，在當時科學管理和經(jīng)濟學領(lǐng)域取得成就的基礎(chǔ)上，項目計劃管理方法和經(jīng)濟分析方法有了一定的進展。1936年，美國在控制洪水的水利工程中推出了工程項目管理學中的“效益與費用比”的基本準則。上世紀50年代，各種學科的科學家從不同角度開發(fā)了許多理論方法，其中“計劃評審技術(shù)(PERT)的出現(xiàn)被認為是現(xiàn)代項目管理的起點。到了上世紀60年代，美國在著名的“阿伯羅計劃中通過立案、規(guī)劃、評價、實施開發(fā)出著名的“矩陣”管理技術(shù)。以后的80年代，從工程項目管理實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)提高的理論性著作開始出版。如1983年美國出版了由30多位教授專家和高級管理人員撰寫的《項目管理手冊》。美國項目管理協(xié)會從1976年開始進行將項目管理的通用管理上升為“標準”的工作。進入90年代，項目管理科學有了很大的發(fā)展，學術(shù)研究空前活躍。總體上說，項目管理的研究和應(yīng)用主要集中在美國等西方發(fā)達國家，前蘇聯(lián)和東歐國家的某些方法也引起人們的重視。近些年來，項目管理在各個國家得到廣泛重視和推廣。隨著學術(shù)研究的發(fā)展，項目管理的理論和方法也出現(xiàn)不斷向縱深進展和外延開拓的發(fā)展態(tài)勢，并取得了諸多成果。1961年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論，將質(zhì)量控制擴展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全程，強調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。70年代，田口玄一博士提出田口質(zhì)量理論，它包括離線質(zhì)量工程學。田博士認為，產(chǎn)品質(zhì)量首先是設(shè)計出來的，其次才是制造出來的。因此，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在設(shè)計階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進一步提前到設(shè)計階段。全面質(zhì)量管理的管理對象不僅為產(chǎn)品質(zhì)量，還包括成本、交貨期、人員素質(zhì)等的質(zhì)量。全面質(zhì)量管理強調(diào)對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的各階段過程的控制，重視有計劃的、持續(xù)的質(zhì)量改進，即研究設(shè)計、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等系列環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)化管理，將不合格產(chǎn)品消滅在形成過程中。全面質(zhì)量管理不僅利用數(shù)理統(tǒng)計方法，而且結(jié)合專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理方一法和人員教育培訓等，建立一整套質(zhì)量管理方法體系，使之更有針對性地進行質(zhì)量管理。德意志標準化協(xié)會是德國各種標準的主管部門，是代表聯(lián)邦政府管理全國標準化工作的唯一機構(gòu)。聯(lián)邦政府設(shè)立的建筑技術(shù)研究院主要任務(wù)是審批各單位土木建筑方面的創(chuàng)造發(fā)明和科研成果，頒發(fā)科研成果及產(chǎn)品生產(chǎn)許可證，負責起草建筑法和質(zhì)量管理規(guī)定，實際上是國家管理立法和科研成果的把關(guān)單位。聯(lián)邦政府還設(shè)立了聯(lián)邦材料試驗局，主要負責對各單位的建材、配件和構(gòu)件提供試驗、檢驗說明。進行新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)性能及防火、化學等方面的安全技術(shù)研究工作。這個局實際上是材料、構(gòu)件等方面研究成果的質(zhì)量把關(guān)單位。這樣聯(lián)邦政府把技術(shù)立法和科學技術(shù)研究緊密結(jié)合起來，保證標準制定工作建立在可靠的科學技術(shù)基礎(chǔ)上。聯(lián)邦建筑技術(shù)研究院、聯(lián)邦材料試驗局等研究機構(gòu)和部門，組成了較完整的工程建設(shè)方面的標準化工作體系，使工程建設(shè)方面標準不斷趨于完善。德國政府還公布了有關(guān)建筑結(jié)構(gòu)、給排水、消防工程、安全與技術(shù)、質(zhì)量保證、建筑施工等方面的驗收規(guī)范共10余類90余種，對于有關(guān)建筑材料、構(gòu)件、結(jié)構(gòu)部位進行質(zhì)量監(jiān)督檢查均作了規(guī)定。同時要求施工單位嚴格遵守操作規(guī)程，監(jiān)督部門嚴格按相應(yīng)標準進行施工監(jiān)督和驗收，以確保工程質(zhì)量。美國Pulte Homes地聲公司在項目正式施工過程中，預(yù)先設(shè)定好工程項目質(zhì)量管理方法和解決問題的措施。常見的措施有：一是實行設(shè)計簽認制度，它規(guī)定承包商施工時，如購買某些材料和儀器設(shè)備，以及制定水泥配方等，必須提前1個月將樣本樣品送到設(shè)計公司，經(jīng)設(shè)計公司簽字蓋章后才能采購或進行下一步施工。實行設(shè)計簽認制度有利于分清設(shè)訪和施工責任，保證施工與設(shè)計相符從而達到提高工程施工質(zhì)量的目的；二是采取單價預(yù)定措施，招標文件中專門將現(xiàn)在沒有，但將來有可能發(fā)生的設(shè)計變更和簽證所包含的項目列出清單，每一項給一個很小的量，列明項目的單價，要求投標者將這部分的造價列人總投標價中，如實際不發(fā)生，這部分價款也不收回，如若發(fā)生變更或簽證，則只能按此單價計算增加工程造價，這樣可以避免雙方將來可能在這方面發(fā)生糾紛，造成投資失控和影響工程進度。KK奇特克勒(2005)1[6]認為，建設(shè)項目過程中計劃、進度和控制的項目管理技術(shù)是與專業(yè)知識領(lǐng)域相關(guān)的工具和手段，通過運用這些知識提高績效存在著廣泛的空間，進而在特定的范圍、質(zhì)量、時間和成本內(nèi)，提供獨特的設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)。 國內(nèi)項目質(zhì)量管理研究現(xiàn)狀我國的項目管理實踐活動的歷史比較早，最早可以追溯到萬里長城的修建以及宋朝丁謂修復(fù)皇宮等。進入現(xiàn)代，在上世紀60年代初，科學家錢學森、華羅庚等人致力于推廣一些項目管理的理論和方法，十分重視重大科技工程的項目管理。從那時起，我國就開始在某些國防科研部門有計劃的引入了大型科技項目的管理理論和方法。例如60年代研制第一代戰(zhàn)略導(dǎo)彈武器系統(tǒng)時應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(PERT)、規(guī)劃計劃預(yù)算系統(tǒng)(PPBS)等項目管理技術(shù)，并結(jié)合我國實際建立了一套組織管理理論。這些都是我國推行項目管理的一些探索與嘗試，但并未在真正意義上應(yīng)用，真正意義上的項目管理出現(xiàn)在工程項目管理中。1982年，我國在魯布格水電站引水導(dǎo)流工程中首次進行了項目管理實踐。這是我國第一次運用項目管理方式進行項目實施與建設(shè)，并且在實際的應(yīng)用中取得了比較令人滿意的成果，為今后項目管理的推廣與方展提供了實踐基礎(chǔ)。因此，在1991年，建設(shè)部把項目管理的試點工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進的綜合改革，在全國范圍內(nèi)推廣項目管理。同時有關(guān)項目管理理論與方法的研究課題也廣泛開展起來，并產(chǎn)生了大批的研究成果，形成了一定的項目管理理論基礎(chǔ)。許元龍、徐帆(2005)[7]認為，實現(xiàn)項目目標是項目管理主要任務(wù)與前提，俗稱投資、質(zhì)量和進度三大目標控制，而這三者不可能同時實現(xiàn)，因為三大目標之間存在著矛盾與統(tǒng)一的雙重屬性。潘蜀健(2005)81認為，房地產(chǎn)開發(fā)的控制，就是對房地產(chǎn)開發(fā)的的全過程進行有效管理，開發(fā)商通過對各種各樣的組織機構(gòu)，從不同的角度進行引導(dǎo)和控制。通過決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)合監(jiān)督等職能，對開發(fā)項目進行主導(dǎo)和控制。張建坤、周虞康(2005)[9]認為能否進行高效的項目控制體現(xiàn)了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的綜合能力，成功地房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)往往在項目控制上有著獨特的方式，但他們必須遵從進度控制、投資控制和質(zhì)量控制的一般規(guī)律。譚術(shù)魁(2006)[10]認為，房地產(chǎn)開發(fā)項目是一個由許多子項、分項和工程活動所構(gòu)成，而且是一個完整的工作過程(包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等)，是項目全部管理任務(wù)(如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等)的結(jié)合體，作為一個完整的項目管理體系應(yīng)將各項目的各職能工作、各參與單位、各階段、各項目融合成一個完整有序的整體。王建(2006)[11]提出，模擬項目管理辦法，虛擬總公司為業(yè)主，由專業(yè)技術(shù)人員組成的工程項目部為項目具體實施單位，進行內(nèi)部項目管理試點。由總公司擬定總體實施目標和具體要求，項目部根據(jù)總體目標制定具體的實施計劃，在項目的實施過程中充分發(fā)揮項目部的主觀能動作用和積極性，整個過程從設(shè)計委托開始，直到工程竣工驗收交付使用為止?？辈煸O(shè)計為基礎(chǔ)，工程質(zhì)量為根本，在保證安全和質(zhì)量的前提下增加效益。減少投資；在確保安全、質(zhì)量的前提下，做好工程進度總目標的控制強化合同管理的主導(dǎo)作用。王楚洲(2006)[12]認為，房地產(chǎn)的項目管理就是運用項目管理的理論、模式和方法對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用進行全過程和全方位的計劃、控制和協(xié)調(diào)，從而保證房地產(chǎn)項目達到既定的質(zhì)量標準、費用濺本)標準和進度標準等目標，并實現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供按合同標準的房地產(chǎn)產(chǎn)品和相應(yīng)服務(wù)。黃禹康(2006)[13]認為，房地產(chǎn)實行項目化管理，建立完善的項目管理體系，項目管理作為一種現(xiàn)代管理新理念、新方法，適應(yīng)我國房地產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段所處的行業(yè)特性以及房地產(chǎn)自身所要求的企業(yè)管理的改進與創(chuàng)新，引入項目化管理技術(shù)應(yīng)該是一種低成本的管理技術(shù)或管理模式變革，可以作為我國房地產(chǎn)現(xiàn)有管理手段的有益補充和管理創(chuàng)新，可以成為房地產(chǎn)在激烈的市場競爭形勢下快速提升其競爭力的重要手段。丁士昭(2007)[14]認為，房地產(chǎn)項目管理最基本的方法論是通過對工程進度目標的逐層分解，在項目實施的過程中對工程進度目標進行動態(tài)的跟蹤和控制，如果有必要通過組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施進行糾偏，調(diào)整進度目標。黃衛(wèi)平(2007)[15]提出，針對房地產(chǎn)業(yè)的工程項目管理與投資控制問題，從項目投資階段、設(shè)計階段、實施階段、竣工審計等各環(huán)節(jié)進行了分析，并提出了相關(guān)的應(yīng)對措施，以提高經(jīng)濟效益，促使房地產(chǎn)的健康持續(xù)發(fā)展。對項目特點進行管理主要體現(xiàn)在3方面，即：(1)進行優(yōu)化組合即對投入項目進行適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；(2)進行動態(tài)管理，作為優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的重要手段，其基本內(nèi)容是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各要素，使之在項目運營中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；(3)合理高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。 研究的方法及內(nèi)容本研究在積極引進和消化國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)代項目質(zhì)量管理理論的研究和實踐成果，結(jié)合富地公司的項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀，分析項目質(zhì)量管理的理念和方法，用以解決項目質(zhì)量管理的具體問題，以及為提高企業(yè)項目管理水平和企業(yè)競爭力提出了改進意見及建議，并為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)商質(zhì)量提供管理的理論體系。其研究的主要內(nèi)容包括：第一章：緒論，論述文章研究背景、研究方法和研究意義，論述國內(nèi)外房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的研究現(xiàn)狀。第二章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述。房地產(chǎn)項目管理的特征 、房地產(chǎn)項目管理的過程以及房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理第三章 富地集團房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀。本章講解了富地集團管理現(xiàn)狀及問題分析，對國內(nèi)三盛宏業(yè)集團、萬科集團進行分析和國外美國Pulte Homes房地產(chǎn)管理的先進經(jīng)驗進行分析，并歸納總結(jié)。第四章 富地集團房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理措施。本章講解了項目規(guī)劃設(shè)計階段、工程招標階段、工程實施階段、工程收尾階段的質(zhì)量管理。第五章 建立質(zhì)量管理保證體系，形成組織保障、技術(shù)保障、制度保障、文化保障、優(yōu)化外包一系列體系，形成房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展特色。第六章 結(jié)論。通過對富地集團房地產(chǎn)項目管理進行分析，加以國內(nèi)外研究對比，得出適用于房地產(chǎn)項目的質(zhì)量管理模式和方法。4第二章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述第二章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述美國學者羅伯特威索基提出:項目是一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確目標或目的并且必需在特定的時間、預(yù)算內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。房地產(chǎn)開發(fā)項目是指為達到預(yù)期的目標，投入一定的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過決策與實施的必要程序從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。房地產(chǎn)開發(fā)項目是在一個總體設(shè)計及總概算范圍內(nèi)，由一個或者若干個互有聯(lián)系的單項工程組成，建設(shè)中實行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理的投資建設(shè)工程。 房地產(chǎn)項目管理的特征房地產(chǎn)開發(fā)項目除具有一般項目的特征外，還有比一般項目更獨特的特征:產(chǎn)品固定(地理位置使用功能等)。