績效激勵(lì)簡要概述(已修改)
2025-06-29 22:44 本頁面
【正文】 ...../n...../績效激勵(lì)學(xué)習(xí)目標(biāo)：1． 管理者擁來激勵(lì)人們的行為類型2． 怎樣設(shè)定挑戰(zhàn)性的、激勵(lì)性的目標(biāo)3． 怎樣獎(jiǎng)勵(lì)好的績效4． 影響人們的激勵(lì)的重要概念5． 人們的個(gè)人需要影響行為的方式6． 怎樣創(chuàng)造出一個(gè)激勵(lì)性的、授權(quán)性的工作7． 人們?cè)鯓釉u(píng)價(jià)公正并對(duì)不公平做出反應(yīng)8． 使員工得到滿意的原因和結(jié)果一、 序幕林肯電器的激勵(lì)哈佛商學(xué)院在全世界出版了35000個(gè)案例，被購買最多的事關(guān)于林肯電器的案例，案例的吸引人之處在于林肯電器使用工資和績效掛鉤的方法激勵(lì)工人。2300名工人——大多是工廠工人，許多沒有大學(xué)學(xué)位——都參加了公司的激勵(lì)計(jì)劃。只有兩個(gè)人有年度獎(jiǎng)金：總裁和董事長。這兩個(gè)高程管理者根據(jù)銷售額的一定比例獲取報(bào)酬，如果銷售額下降，他們的收入會(huì)降低。一個(gè)委員會(huì)評(píng)估決定每個(gè)崗位的小時(shí)工資，林肯也有計(jì)件工資，工人們根據(jù)生產(chǎn)多少獲取工資。公司內(nèi)所有的崗位都有工資范圍（小時(shí)或者薪水），如果一個(gè)人表現(xiàn)最佳，就可以上升到這個(gè)崗位的最高一級(jí)工資。每六個(gè)月，CEO親自進(jìn)行2300個(gè)績效評(píng)估，每個(gè)人都要受到四個(gè)技校標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估：產(chǎn)出、質(zhì)量、可靠性（不需監(jiān)督工作能力）和合作與創(chuàng)意。這套系統(tǒng)使用50多年來，%，員工可以通過年度獎(jiǎng)金使收入翻番。林肯電器為我們提供了一個(gè)老問題——管理者如何激勵(lì)員工努力工作并全力發(fā)揮，提出列有利的解決方案。二、 績效激勵(lì)對(duì)管理者而言，理解員工的行為方式并不是一件容易的事情。預(yù)測他們對(duì)管理層的最新生產(chǎn)計(jì)劃如何反應(yīng)更是困難。所幸我們對(duì)激勵(lì)已經(jīng)了解不少，管理者可以采用有效的激勵(lì)技巧來提高員工對(duì)工作的投入和績效。激勵(lì)是鼓舞、指引和維持員工個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。所有行為都是受激勵(lì)而產(chǎn)生，受到高度激勵(lì)的人會(huì)努力工作實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，如果加上足夠的工作能力以及對(duì)工作的充分認(rèn)識(shí)，就會(huì)有出色的業(yè)績。要有效的激勵(lì)員工，管理者必須清除他們希望使員工受激勵(lì)后表現(xiàn)出什么樣的行為。盡管生產(chǎn)率較高的員工似乎有無數(shù)的事情要做，但主要可以分為五類。企業(yè)激勵(lì)員工去①加入組織；②留在組織內(nèi)；③按時(shí)上班。當(dāng)然，也希望員工④表現(xiàn)，只要員工工作，就會(huì)努力爭取優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)。最后，⑤展現(xiàn)優(yōu)秀品質(zhì)。組織中的優(yōu)秀員工是那些負(fù)責(zé)任、滿意的員工，他們?yōu)榻M織愿意承擔(dān)責(zé)任范圍以外的工作。品質(zhì)似乎不如員工的生產(chǎn)率重要，但有助于組織運(yùn)作更加平穩(wěn)，降低管理者的工作壓力。一些激勵(lì)思想能夠幫助管理者激勵(lì)員工投入建設(shè)性的行為，我們將從最基本的激勵(lì)過程開始，包括目標(biāo)設(shè)定、強(qiáng)化和公平理論。 這些理論為管理者提供了一些最基本而有力的激勵(lì)措施。接下來將從激勵(lì)內(nèi)容方面討論人在工作中有什么需求？個(gè)體之間有什么差異？基于對(duì)個(gè)體需求的認(rèn)識(shí)，如何形成了以激發(fā)員工積極性為目標(biāo)的激勵(lì)性工作設(shè)計(jì)和授權(quán)賦能等激勵(lì)手段？最后，還將探討員工對(duì)工作的公平觀和對(duì)管理者的啟示。三、 設(shè)定目標(biāo)為員工設(shè)定目標(biāo)能有效的激發(fā)員工的行為動(dòng)機(jī)，事實(shí)上這是最有效的激勵(lì)手段，因此，我們從設(shè)目標(biāo)開始。設(shè)定目標(biāo)理論認(rèn)為個(gè)體都與鼓舞和指引自身思想行為的有意識(shí)的目標(biāo)。1． 激勵(lì)目標(biāo)什么樣的目標(biāo)具有激勵(lì)性？管理者如何設(shè)定下屬的目標(biāo)？第一，要讓員工樂于接受。這就是說目標(biāo)不會(huì)與員工的個(gè)體利益發(fā)生沖突，而且員工由實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的理由。產(chǎn)生員工樂于接受、甘心為之努力的目標(biāo)的好方法就是允許員工參與目標(biāo)的制定，而不是主觀為下級(jí)設(shè)定目標(biāo)。第二，能被接受并且最具有激勵(lì)力的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是富有挑戰(zhàn)性并有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。換句話講，就是這些目標(biāo)要有一定的難度促使員工更加努力，但又不是高不可攀的。第三，這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的、可定量的和可衡量的。理想的目標(biāo)不僅要促使員工提高績效、追求卓越、增加產(chǎn)量或者更加快捷的服務(wù)，而且時(shí)間界限和可衡量的績效目標(biāo)就是具體的、定量的具體的目標(biāo)。2． 目標(biāo)設(shè)定的局限目標(biāo)設(shè)定是相當(dāng)有效的管理技術(shù)。但與其他事情一樣，更具體、有挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)在某些條件下更加有效，但個(gè)體處于一個(gè)群體中，群體成員之間的相互作用和相互協(xié)作對(duì)群體的績效更加重要時(shí)，則個(gè)體的績效目標(biāo)則可能無法實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樽非髠€(gè)體目標(biāo)可能會(huì)產(chǎn)生競爭而降低合作，那么績效的目標(biāo)要根據(jù)群體的需要來制定的。值得重視的是，如果企業(yè)績效目標(biāo)是多元的，就不能設(shè)置單一的生產(chǎn)率目標(biāo)。生產(chǎn)率目標(biāo)旨在提高生產(chǎn)，卻或?qū)е聠T工忽視其他方面，如追蹤新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)或者提出創(chuàng)見。希望激發(fā)員工創(chuàng)造性的管理者要建立兼具生產(chǎn)率性和創(chuàng)造性的績效目標(biāo)。四、 強(qiáng)化績效目標(biāo)具有普遍的激勵(lì)作用，本屆主要討論的強(qiáng)化過程也是如此。1911年，心理學(xué)家愛德華*桑迪克系統(tǒng)提出了效果法則，產(chǎn)生正結(jié)果的行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。這條權(quán)威理論為
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