【正文】 平衡計分卡(BSC)落實企業(yè)經(jīng)營策略 先導入平衡計分卡1992年由哈佛大學教授Robert Kaplan與David Norton提出的「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）觀念，經(jīng)過美國許多公司的實際運用后，所創(chuàng)造的利益，讓企業(yè)為之驚艷，根據(jù)美國財星雜志（Fortune）報導，美國千大企業(yè)排行中，有40%的比例均實行平衡計分卡（BSC）。另外，調(diào)查也指出，超過50%的企業(yè)已經(jīng)采用平衡計分卡作為內(nèi)部績效評估的方法，而哈佛商業(yè)評論也提出，平衡計分卡是近七十年來，最有影響力的策略管理工具。整體景氣的衰退、911事件的沖擊，促使國際經(jīng)濟進入最冷的寒冬，企業(yè)為了求生存，在開拓財源不易的情況，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁員」，根據(jù)行政院主計處的公布，％，失業(yè)人數(shù)升至四十四萬人，受波及家庭人口達一百零二萬六千人。面對裁員風波不斷，目前積極推動「平衡計分卡」的政治大學會計系教授吳安妮表示，企業(yè)要降低地成本，從裁員下手是最不高明的手段，因為「人」是公司最重要的智慧資本，若能在這個時機點，好好地將企業(yè)與員工作升級，并且運用在附加價值高的地方，那么將能因應新的市場趨勢。平衡計分卡（BSC）從1992年開始在美國推動以來，已廣受美企業(yè)的認同，無論是制造業(yè)、金融業(yè)，甚至政府部門，都因為導入平衡計分卡而獲得新的競爭優(yōu)勢，最為突出的案例，便是美國Mobil企業(yè)。在1993年時，該公司的營業(yè)績效是同業(yè)中的最后一名，而在1994年實施平衡計分卡后，來年的營運成績則躍升為第一名，對于如此驚人的成效，不僅為Mobil帶來競爭力的提升，亦讓平衡計分卡成為企業(yè)激發(fā)成長的一帖良藥。究竟平衡計分卡有何種魔力？讓美國企業(yè)如此著迷，吳安妮表示，它最主要的精神在于，提供一個將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)，讓企業(yè)的使命能夠轉(zhuǎn)化成期望的結(jié)果。平衡計分卡的四大面向吳安妮指出，平衡計分卡利用「財務(wù)構(gòu)面」、「顧客構(gòu)面」、「內(nèi)部程序構(gòu)面」以及「學習與成長構(gòu)面」，來達成營運目標的提升。對于企業(yè)的遠景與策略目標，四個面向思考的重點也有所不同：財務(wù)面考慮的是，為了成功，對于股東應如何來表現(xiàn)？而以顧客面來說，則是要如何面對顧客？內(nèi)部程序面則要思考，為了滿足顧客，應在哪些流程有卓越的表現(xiàn)？至于學習與成長面，則是組織要如何學習改造？而每一個面向?qū)哪繕?、衡量指針、目標值與行動方案來逐步落實，最終將達成企業(yè)的整體愿景。而平衡計分卡最重要的涵意，就是制定企業(yè)整體的「策略性議題」，有了共同的議題后，經(jīng)由四個面向的交互運作，是可以顯見具體的成效。不過，吳安妮也強調(diào)，公司整體的策略性議題，不能草率、急就章地制定，必須經(jīng)過審慎的評估與制定，不能任意的更改，否則整體方向?qū)o法確立，進而造成平衡計分卡無法推行。吳安妮以「財務(wù)構(gòu)面」的策略議題為例，企業(yè)個體的策略透過平衡計分卡的實行，除了掌握公司有形資產(chǎn)外，對于無形的資產(chǎn)亦能評估。以微軟的股票而言，就是因為有形與無形的資產(chǎn)結(jié)合，造成股價表現(xiàn)強眼的結(jié)果。而平衡計分卡以財務(wù)面為策略的最上端，將能有效衡量無形資產(chǎn)的可預期性。吳安妮指出，財務(wù)面的策略性議題，可從收益成長與組合、成本減少／生產(chǎn)力的增進、以及資產(chǎn)的利用等三方面，來觀察成長、保持與收獲的策略目標。吳安妮進一步表示，財務(wù)面策略議題若是「增進股東價值」，那么在衡量指標，可分為營收成長策略與生產(chǎn)力策略，爾后的目標值與行動方案，將可以逐步制定出來。同理，顧客面、內(nèi)部程序面與學習成長面，都將在公司整體的策略議題下，進行各自的議題制定、目標、衡量指針、目標值與行動方案。當然，四大面向是環(huán)環(huán)相扣的，且各公司整體策略議題的規(guī)劃也大有差異，因此，企業(yè)在公司的策略規(guī)劃過程，將視自己的需求來調(diào)整主要議題。而平衡計分卡最終的結(jié)果，除了達成整體的策略議題，亦能做到滿意的股東、愉悅的顧客、有效的流程以及充滿激勵與良好技能的工作力。運用平衡計分卡的五大原則平衡計分卡的導入，除了知曉四大面向的策略性議題，下一步要了解的是，運用的五個基本原則。吳安妮指出，透過執(zhí)行團隊、事業(yè)單位、人力資源、預算及資本投資、信息科技，將企業(yè)「資源」整合和聚焦在策略議題。其主要的五個原則分述如下：■ 將策略轉(zhuǎn)化成營運的術(shù)語吳安妮說到，在這個原則下，主要的目標是建立策略圖與平衡計分卡。也就是制定財務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、內(nèi)部程序構(gòu)面與學習成長構(gòu)面之完整平衡計分卡?！?將組織連結(jié)至策略各個部門均和平衡計分卡的施行有緊密的關(guān)聯(lián)，不會發(fā)生任何一個人員或單位，是與平衡計分卡無關(guān)的狀態(tài)。即總公司的計分卡定義出整體策略優(yōu)先級，各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計劃與計分卡，而計分卡所需的目標要與總公司的策略議程相符合，最后各支持單位發(fā)展出最佳實務(wù)的共享服務(wù)計劃，創(chuàng)造跨SBU（Strategy Business Unit，策略性事業(yè)群）的綜效?！?使策略成為每人每天的工作平衡計分卡最重要的意義之一，就是讓每個人都能制定自己的平衡計分卡，讓每位員工知道整體目標下，自己應該扮演的角色，同時也透過平衡計分卡了解自己的核心能力?！?使策略成為連續(xù)性的過程平衡計分卡的實行，是一個連續(xù)的過程，它可以結(jié)合過去傳統(tǒng)的策略發(fā)展流程，讓平衡計分卡的引進，可從長期、中期、短期等不同的階段來實行?！?透過高階主管的領(lǐng)導，驅(qū)動組織的變革任何計劃的實行，若沒有獲得主管的認同，是無法順利地完成，因此部門主管在獲知平衡計分卡的好處之后，須向公司最高領(lǐng)導人做具體的建議，讓領(lǐng)導人員清楚了解平衡計分卡的運作，才能夠真正落實平衡計分卡的推動。由于平衡計分卡是強調(diào)財務(wù)和非財務(wù)兩大部分，因此，影響范圍遍及組織上下的所有員工。舉例來說，員工必須了解他們的決定和行動，會影響財務(wù)的后果為何，而主管則要知道長期財務(wù)成功的驅(qū)動力量在哪里。所以在導入的流程上會有四個階段：第一、澄清并轉(zhuǎn)化愿景與策略；第二、與現(xiàn)有體制作溝通與連結(jié)；第三、實際執(zhí)行平衡計分卡；第四、策略性回饋與學習。這四個階段與上述的五個原則，是平衡計分卡的一體兩面。事實上，平衡計分卡的引進，在主管、IT人員、外部顧問等，是有不同的考慮重點，吳安妮提到，IT人員必須站在協(xié)助企業(yè)內(nèi)部員工的角色，發(fā)揮功能，也就是要檢視企業(yè)目前的MIS 系統(tǒng)，了解企業(yè)使用的軟件包、操作系統(tǒng)、ERP以及ｅ化程度等。換言之，IT人員必須建立現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫與平衡計分卡系統(tǒng)的轉(zhuǎn)和接口，并利用Datawashing技術(shù)，抓取散布各處的信息。平衡計分卡的功能與效益企業(yè)導入平衡計分卡的具體功能，可以從四個不同的構(gòu)面了解價值的創(chuàng)造，如財務(wù)面可從股東的觀點觀察成長、獲利力與風險的策略；顧客面可以看出創(chuàng)造價值與差異化的策略；內(nèi)部程序面，可決定顧客與股東滿意度之企業(yè)流程的優(yōu)先次序；學習成長面，可決定支持組織變革、創(chuàng)新和成長的順序。除此之外，平衡計分卡還能讓經(jīng)理人衡量事業(yè)單位在現(xiàn)在與未來的顧客價值創(chuàng)造情形，顯示長期性優(yōu)越價值與競爭優(yōu)勢的原因。另外，平衡計分卡的管理系統(tǒng)，可協(xié)助企業(yè)聚焦在策略議題，重新定義與顧客的關(guān)系、流程的改造，并教導員工新的知識、部署新的信息科技基礎(chǔ)建設(shè)。同時，它重視四個構(gòu)面的管理，可以避免其它管理技術(shù)引發(fā)次佳決策的缺點。再者，平衡計分卡可以為績效管理的中心架構(gòu)，做到快速與可靠地反應績效改善的動因與方向。在導入平衡計分卡的過程，吳安妮特別指出，應該避免的問題：「管理的輪替」、「設(shè)計的失敗」及「流程的失敗」。其中在流程方面，應該注意是否發(fā)生，缺乏高階主管的承諾、太少人員參與、計分卡只停留在高層、發(fā)展過程太長，并將平衡計分卡視為只做一次的事情、將平衡計分卡當成系統(tǒng)項目、雇用經(jīng)驗不足的顧問、以及只為了獎酬分配而須應推動平衡計分卡。唯有掌握平衡計分卡的內(nèi)涵，避免技術(shù)、人為與組織的問題，定能看見平衡計分卡帶來的優(yōu)勢。徹底驅(qū)動組織績效 平衡計分卡有一套就常年輔導企業(yè)的顧問來說，企業(yè)的CEO、CFO、CKO、CIO等，常常因同一個問題所苦，也最常提出這樣的問題：「...管理的理論、手法與系統(tǒng)這么多，如何達到整合以提供最有效的管理智能、知識與信息...？」。平衡計分卡的基本觀念面對廿一世紀之企業(yè)經(jīng)營挑戰(zhàn)，全球的沖擊與信息的焦慮，企業(yè)無不苦思徹底掌控組織績效的終極「管理工具」。企業(yè)遭遇的「變革」挑戰(zhàn)，從組織外部（競爭者、消費者、供貨商到經(jīng)銷商）到組織內(nèi)部（股東大會、董事會、經(jīng)營團隊、核心成員到一般員工），事事必須兼?zhèn)涠荒芷H。所以，一套「一以貫之」的平衡計分卡、管理系統(tǒng)乃至于ｅ化工具的運用，便成為企業(yè)維系競爭優(yōu)勢的必要手段。平衡計分卡乃為美國財星雜志前五百大企業(yè)所公認最具效力的管理工具。此項觀念，系由哈佛大學教授 Robert Kaplan與 David Norton于1992年所提出，根據(jù)Robert Kaplan與 David Norton針對許多發(fā)展出創(chuàng)新績效衡量系統(tǒng)的公司所進行之個案研究。此寶貴經(jīng)驗所發(fā)展出的這套績效評估制度，不同于以往只重視短期財務(wù)目標的傳統(tǒng)績效評估系統(tǒng)，主要系以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長期目標、財務(wù)與非財務(wù)之量度、落后與領(lǐng)先之衡量指標、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)。平衡計分卡可將