【正文】 政府而言，是不可以太過于考慮金錢的利潤。方針管理？平衡計分卡？關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理的方向，過去有方針管理、質(zhì)量機(jī)能展開，近來則有ERP、平衡計分卡，究竟這些經(jīng)營策略有著哪些差異？姜國輝指出，ERP會特別強(qiáng)調(diào)信息科技的應(yīng)用，藉由各部門的信息透明化，來達(dá)到整個企業(yè)生產(chǎn)和營運(yùn)成長，換言之，ERP是利用信息透明化，造成各個領(lǐng)域能夠平衡，進(jìn)而達(dá)到整體營運(yùn)生產(chǎn)的計劃。而這方面對照于平衡計分卡而言，方針管理在質(zhì)量管理的目標(biāo)執(zhí)行與操作，是可以很具體的來檢測，例如檢查的項目有哪些、用什么方法呈現(xiàn)、多久呈現(xiàn)一次等，因此，對于實際行動的實踐，方針管理是優(yōu)于平衡計分卡。因此，姜國輝指出，服務(wù)業(yè)、金融業(yè)，以及從知識管理為出發(fā)的產(chǎn)業(yè)，是相當(dāng)適合實行平衡計分卡作為企業(yè)的經(jīng)營管理方針。透過此制度，能把組織的愿景和策略轉(zhuǎn)化為一套全方位績效衡量指標(biāo)，作為策略的衡量與管理體系架構(gòu)。愿景篇記得在網(wǎng)絡(luò)上看到一個故事，內(nèi)容是描述一群雁的群體行為。如果我們與雁鳥一樣聰明的話，我們就會留在與自己目標(biāo)一致的隊伍里，而且樂意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。這個大目標(biāo)不是用銷售額或成長率來表示，但要用一句簡潔的話，說明這個目標(biāo)是值得自夸、驕傲的東西。并且設(shè)計相關(guān)公司的制度、企業(yè)文化、員工價值觀等，以使的公司整體運(yùn)作能和公司的愿景相呼應(yīng)。公司在訂定企業(yè)策略時，感觸最深的往往不是企業(yè)沒有企圖心，而是企業(yè)具備太大的野心，特別是中小企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，一方面擁有較穩(wěn)定之收益，一方面也雄心壯志，意圖創(chuàng)造另一個高峰的成長，因此企業(yè)汲汲的擴(kuò)張、建廠、進(jìn)入國際市場等。一般的企業(yè)高階主管，對于策略的運(yùn)用，往往存乎一心，這不代表突發(fā)奇想的創(chuàng)新與創(chuàng)意，就不會成功。策略地圖平衡計分卡中一個重要的部分，就是公司策略的展現(xiàn)，透過策略地圖的建構(gòu)，可清楚地呈現(xiàn)出四大構(gòu)面（財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長），所重視的不同策略與策略間的因果關(guān)系與關(guān)聯(lián)程度，以提供管理者策略訂定與修正的依據(jù)。在實務(wù)導(dǎo)入的過程中，最常發(fā)現(xiàn)的問題，是策略目標(biāo)間的連結(jié)多為管理者主觀認(rèn)定，而非客觀的數(shù)據(jù)推演，但透過平衡計分卡系統(tǒng)的導(dǎo)入，可以徹底解決這項問題。在實務(wù)中，這個數(shù)據(jù)的管理意涵在于，投資在第一個策略目標(biāo)的收益，需等待九個周期才能會有回收。其中「創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織」和「互信互助之組織文化」為自變量，而「提升生產(chǎn)效率」則為應(yīng)變數(shù)。■ 正確性一般而言，模型的正確程度可以RSquared值來表示，則表示此模型可解釋60％的自變量和應(yīng)變量之間變動關(guān)系。四大構(gòu)面管理探究承接平衡計分卡導(dǎo)入：「愿景與策略制訂技術(shù)」一篇中，平衡計分卡發(fā)揮之價值，首重于協(xié)助高階主管監(jiān)控公司營運(yùn)績效，并與公司愿景策略連結(jié)，以求未來成長的方向不至于偏離企業(yè)當(dāng)初成立的經(jīng)營使命。Norton amp。顧客構(gòu)面Norton amp。 Kaplan的建議，企業(yè)營運(yùn)績效之提升，應(yīng)該著重于增強(qiáng)員工的能力、增強(qiáng)信息系統(tǒng)能力及增強(qiáng)激勵、授權(quán)的一致性等三大原則思考如何去建立學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的績效衡量指標(biāo)。平衡計分卡之四構(gòu)面，包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長。四大構(gòu)面之財務(wù)面平衡計分卡財務(wù)面衡量，匯總所有已執(zhí)行的行動結(jié)果、衡量之經(jīng)濟(jì)結(jié)果，和攸關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗主要因素。其中各生命周期之財務(wù)重點詳述如下：成長階段此階段不論是產(chǎn)品或服務(wù)皆可展現(xiàn)明顯成長之潛力，其財務(wù)目標(biāo)重點為：收入比率成長、銷售額成長、目標(biāo)消費(fèi)群增加及目標(biāo)消費(fèi)區(qū)擴(kuò)大等項目。Hoffecker與Goldenberg（1994）認(rèn)為，相較于過去傳統(tǒng)財務(wù)性績效評估指標(biāo)，未來績效評估制度應(yīng)有之特性。四大構(gòu)面之顧客面從四個構(gòu)面來看，每個構(gòu)面都有其必須考慮之處與其存在價值，不論是從財務(wù)面、或是顧客面、內(nèi)部程序面、學(xué)習(xí)成長面，都是企業(yè)成長、提升績效所不可或缺的關(guān)鍵因素，以下為顧客構(gòu)面之介紹。顧客爭取率衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新顧客和新業(yè)務(wù)的速率，可以是絕對或相對數(shù)目。17 / 17。顧客滿意度根據(jù)價值主張中的特定績效準(zhǔn)則，評估顧客的滿意程度。有關(guān)顧客面之核心衡量，包括五方面：市場占有率、顧客爭取率、顧客的維系、顧客滿意度、及顧客之獲利能力，其每一方面皆有其特訂的領(lǐng)先衡量指標(biāo)。其次，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)即是擬定公司的經(jīng)營策略，往往企業(yè)經(jīng)營者在擬定經(jīng)營策略時，皆會不自覺將經(jīng)營策略偏重于財務(wù)面，然而在知識經(jīng)濟(jì)蓬勃的時代，非財務(wù)性的經(jīng)營策略常會在策略擬定時忽略，殊不知非財務(wù)性之經(jīng)營策略亦是企業(yè)維持長久、持續(xù)不斷的能量，唯有同時偏重于財務(wù)面與非財務(wù)面的經(jīng)營策略發(fā)展，才能使企業(yè)立于平衡而不傾。收獲階段公司營運(yùn)不在投資或擴(kuò)張，其財務(wù)目標(biāo)重點為：項目報酬短期極大利潤化。企業(yè)之生命周期可簡化為三個時期：成長期、維持期、收獲期，無論企業(yè)處于何種階段，均應(yīng)配合收入成長與組合、成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)及資產(chǎn)利用／投資策略等三個財務(wù)性議題。傳統(tǒng)企業(yè)營運(yùn)只著重于財務(wù)性指標(biāo)，而財務(wù)性指標(biāo)屬于一種落后的指標(biāo)，因此往往必須等到每季甚或每年財務(wù)報表公布時，企業(yè)經(jīng)營者才得知企業(yè)的營運(yùn)狀況。因此我們可以從四大構(gòu)面了解，評估企業(yè)可以分別由財務(wù)面、顧客面、內(nèi)部程序面與學(xué)習(xí)成長面來檢視，診斷出企業(yè)之體質(zhì)是否健康。內(nèi)部程序面企業(yè)內(nèi)部在建構(gòu)績效衡量指標(biāo)之前，應(yīng)先分析企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，即從革新程序、營運(yùn)程序與售后服務(wù)程序三個方向思考如何去滿足顧客的需要，進(jìn)而建立各種可以達(dá)成此目標(biāo)的衡量指針。從四個構(gòu)面來看，每個構(gòu)面都有其必須考慮之處與其存在之價值，不論是從財務(wù)面、或是顧客面、內(nèi)部程序面、學(xué)習(xí)成長面都是企業(yè)成長、提升績效所不可或缺之關(guān)鍵因素，以下為各自構(gòu)面之介紹，以期未來企業(yè)在導(dǎo)入平衡計分卡時能夠有更明確之方向：財務(wù)構(gòu)面相信一般企業(yè)在衡量其營運(yùn)績效時，最直接所考慮的因素絕對與財務(wù)構(gòu)面脫不了關(guān)系，然而企業(yè)決策階層除了從財務(wù)報表看出公司過去所表現(xiàn)的表現(xiàn)外，似乎沒有太多可以找出對管理決策有所幫助的信息，而Norton amp。四大構(gòu)面基本定義Norton amp。好比說，透過歷史性數(shù)據(jù)所做的分析，降低產(chǎn)品成本可以有效提高每股盈余，則未來的策略擬定，企業(yè)高階經(jīng)營者可以針對降低產(chǎn)品成本進(jìn)行更多方面的策略考慮。■ 連結(jié)線強(qiáng)度連結(jié)線的強(qiáng)度則是單指兩變數(shù)間的相關(guān)程度，亦即「創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織」與「提升生產(chǎn)效率」間的關(guān)系，和「互信互助之組織文化」與「提升生產(chǎn)效率」間的關(guān)系分別會有兩個不同的連結(jié)強(qiáng)度。若企業(yè)允許這個時間落差的存在，則采取的策略才會有顯現(xiàn)功效的一天；換句話說，當(dāng)企業(yè)有時間壓力，需達(dá)成立竿見影的成效時，這兩個策略目標(biāo)便沒有實質(zhì)的意義。平衡計分卡IT系統(tǒng)所顯示的數(shù)據(jù)，包括有延后階段（周期）、對象相關(guān)系數(shù)、連結(jié)線強(qiáng)度和Ｒ值，逐個介紹如下：■ 延后階段（周期）當(dāng)系統(tǒng)顯示延后階段（周期）為9時，則表示相連的兩個策略目標(biāo)間相差九個周期。相同的策略，往往有不同的策略目標(biāo)，而不同的策略目標(biāo)又各自具備其對應(yīng)的關(guān)鍵衡量指標(biāo)（Key Performance Indicator），而這樣的分析過程，在過往經(jīng)營團(tuán)隊的會議中往往冗長且沒有效率。導(dǎo)入平衡計分卡愿景與策略制定技術(shù)在「平衡計分卡導(dǎo)入第一步—愿景與策略制定管理」一文中，指出透過平衡計分卡的導(dǎo)入，能把組織的愿景和策略轉(zhuǎn)化為一套全方位績效衡量指標(biāo)。也就是說，此時公司往往面臨的是更劇烈的競爭，在企業(yè)體小規(guī)模時，企業(yè)往往因為沒有多余的能力，因此只能鎖定在某一個領(lǐng)域努力，但當(dāng)企業(yè)隨規(guī)模與能力變大時，企業(yè)主也往往選擇進(jìn)入更多的領(lǐng)域，因此策略就是一種選擇，因應(yīng)企業(yè)的能力選擇相對應(yīng)的產(chǎn)品、領(lǐng)域、地理區(qū)域等。企業(yè)的資源有限，為了要充分運(yùn)用其現(xiàn)有資源，企業(yè)必須選擇「做什么？」，同時也要選擇「不做什么？」。因此企業(yè)的飛躍是靠大家促成的，讓愿景實現(xiàn)每位員工的愿望，同心齊力瞄準(zhǔn)方向。也就是說，愿景是企業(yè)十年、二十年后想要達(dá)成的大目標(biāo)。并且不論何時，當(dāng)一只雁脫離隊伍，牠馬上會感受到一股動力阻止?fàn)x開，借著前一只伙伴的「支撐力」，牠很快便能回到隊伍。當(dāng)組織針對此四個構(gòu)面設(shè)計出適當(dāng)?shù)目冃Ш饬恐笜?biāo)，即可提供公司營運(yùn)所需的信息，針對組織績效進(jìn)行最實時的掌控，又不會使信息的提供太過龐雜、無效率而失去效用，更重要的是可以透過數(shù)據(jù)化、具體化的績效衡量數(shù)據(jù)，推導(dǎo)組織未來之發(fā)展策略與定位，促進(jìn)企業(yè)愿景與策略的達(dá)成?？傮w說來，姜國輝認(rèn)為，平衡計分卡或是方針管理、或是質(zhì)量機(jī)能展開等策略，均是企業(yè)可以實行的方向，不過，業(yè)者要能清楚了解，自己的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域適用于哪種方針，如此一來，才能達(dá)到真正獲利與成長的目標(biāo)。除此之外，平衡計分卡以財務(wù)人員為出發(fā)，對于實際的指標(biāo)演算，沒有提出具體的方案。方針管理與平衡計分卡最大的差異是，方針管理目前仍著重在質(zhì)量，它并沒有提出要掌握無形資產(chǎn)。面對這樣的現(xiàn)象，姜國輝建議，非營利組織的經(jīng)營管理方向，應(yīng)該會比較接近方針管理。因此，姜國輝認(rèn)為，在不同的產(chǎn)業(yè)別，實行的經(jīng)營管理方針也許也會有所不同。另外一方面，平衡計分卡與其它管理方針不同的是，它可以掌握無形資產(chǎn)，甚至是運(yùn)用未來的資產(chǎn)，來達(dá)到現(xiàn)階段企業(yè)的平衡，而這可從股市的概念股可以獲得驗證。談到平衡計分卡的應(yīng)用，政大資管系副教授姜國輝表示，