【正文】 哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第七單元 哈佛經(jīng)理工作檢測 第一章 哈佛經(jīng)理職責(zé)檢測 第一章 哈佛經(jīng)理職責(zé)檢測 一、執(zhí)行工作分析  □ 行為準(zhǔn)則 1. 自覺成為一位眾所期待的并且符合自己目標(biāo)中的管理者 所謂自認(rèn)為是管理者，并非擺出管理者的架子。應(yīng)該自覺是位管理者，而且決心成為一位眾所期待的管理者。這是身為管理者的欲望與行為的原動(dòng)力。你會(huì)想到，怎樣的人才適合作管理者，因此你要樹立一位自己目標(biāo)中的管理者，并致力使自己成為這樣的人。 2. 經(jīng)常檢討應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)與其內(nèi)容 一開始，任務(wù)與內(nèi)容都是被決定、固定化的。你不應(yīng)該局限于某范圍之中，而要常?？紤]并且重估公司的方針、環(huán)境的變化，循序漸進(jìn)地拓展任務(wù)的范圍，并且謀求素質(zhì)的提高。因此要確認(rèn)，并使任務(wù)明確化。明確化不僅可以使管理者的立場更明朗，而且可以作為任務(wù)執(zhí)行的宣言以及自我啟發(fā)的目標(biāo)。  3. 執(zhí)行任務(wù)時(shí)要有使命感與信念，消除等待時(shí)機(jī)的心態(tài) 管理者必須要擁有勢必完成任務(wù)的使命感與一股堅(jiān)定的信念，使命感、信念是自認(rèn)為管理者最強(qiáng)的先決觀念。執(zhí)行任務(wù)時(shí)應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度。所謂等待時(shí)機(jī)的態(tài)度是，發(fā)生問題才去解決，而且盡可能地避開它，也就是別人指示，你才去行動(dòng)的態(tài)度，有了它就無法完成任務(wù)。相對于追求目標(biāo)的態(tài)度，是指執(zhí)行任務(wù)時(shí)，能主動(dòng)追求必要的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并朝著目標(biāo)行動(dòng)，遇到問題即加以解決的態(tài)度。在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，應(yīng)該堅(jiān)持著這種態(tài)度直到工作完成為止。 ，執(zhí)行任務(wù)才算是任務(wù) 即使確定了一項(xiàng)出色的任務(wù)內(nèi)容，如果未能執(zhí)行的話，也只是紙上談兵。而以忙碌作為 口，容易導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行的失敗，所以“忙碌”應(yīng)該列為禁語。執(zhí)行任務(wù)可以借助執(zhí)行中找尋問題點(diǎn)所在，擴(kuò)大、充實(shí)任務(wù)的內(nèi)容，而管理者可從中自我成長。 ，應(yīng)該實(shí)實(shí)在在地做 任務(wù)的執(zhí)行總是反復(fù)相同的做法。因此實(shí)際的情況很容易流于表面化，或形式上做一做而已?！皥?zhí)行”，最重要的是設(shè)定目標(biāo)，不是短時(shí)間的，而是計(jì)劃性持續(xù)地執(zhí)行以顯露成績，并將它作為明日成果的依據(jù)。但是不能只維持現(xiàn)狀，而是應(yīng)該經(jīng)常性的改善與改革。 任務(wù)執(zhí)行并非管理者一人的事，必須取得有關(guān)人員的協(xié)助，因此要爭取多方面的協(xié)助。這時(shí)，不能單方面強(qiáng)求別人援助，應(yīng)該了解對方的立場，聽取對方的意見，然后再表示請 求協(xié)助。 ，反而應(yīng)該解決眼前的障礙 在你抱怨時(shí)間不夠用之前，應(yīng)該先思考如何有效地運(yùn)用現(xiàn)有時(shí)間。同樣，執(zhí)行任務(wù)也應(yīng)先想到障礙。如果搪塞一大堆障礙為理由而使任務(wù)無法完成，這和一開始就沒有執(zhí)行的愿望是相同的。因此解決障礙也是任務(wù)的內(nèi)容。 ，致力于自我啟發(fā) 執(zhí)行任務(wù)時(shí)不可欠缺的先期工作是思考如何執(zhí)行任務(wù)，評估執(zhí)行的結(jié)果，丟下任務(wù)不管或不研究，是造成執(zhí)行上空洞化、形式化的原因。一位管理者應(yīng)該在別人批評你之前就能自我評價(jià)一番。  □工作態(tài)度診斷  (1)自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 (2)任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。 　  (1)尋找可當(dāng)作學(xué)習(xí)目標(biāo)的管理者為對象。并非指隨便“借用”別人的目標(biāo)，或是抄襲參考書籍中的例句來制定目標(biāo)。為什么強(qiáng)調(diào)要尋找一位可視為學(xué)習(xí)對象的管理者，這得仔細(xì)地深思了。在思考的同時(shí)，心中會(huì)漸漸描繪出目標(biāo)中的管理者形象，而且也要牢記無論如何都要徹底成為這種人的決心。 這時(shí)候應(yīng)該注意不可踏入“自以為是”的陷阱。不防征求領(lǐng)導(dǎo)的意見，并與同為管理者的人共同商量，再者也可閱讀參考書籍等。 為了要成為目標(biāo)中的管理者，首先要有誘導(dǎo)自己的動(dòng)機(jī)，然后在實(shí)現(xiàn)的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告訴上司，或向同為監(jiān)督的人表明實(shí)現(xiàn)的決心。總之，應(yīng)該隨時(shí)隨地鞭策自己制定實(shí)行的目標(biāo)與決定執(zhí)行的方法(診斷1)。 (2)破除任務(wù)內(nèi)容流于形式化的概念。雖然忙碌，任務(wù)執(zhí)行的過程總是重復(fù)著一些相同的工作。為了防止懈怠，任務(wù)內(nèi)容不要只局限在以往的范圍內(nèi)思考，或局限在解決實(shí)際發(fā)生的問題中，而應(yīng)該在事前找出問題，重新評估執(zhí)行的方法，并加以修改(診斷3)。(3)評估任務(wù)執(zhí)行的態(tài)度，要抱著以目標(biāo)為導(dǎo)向的姿態(tài)。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，不要只在學(xué)習(xí)其中的必要的知識或方法。如果沒有積極執(zhí)行的態(tài)度，其中的知識與方法就會(huì)成為不能完成任務(wù)的理由、借口與原因。是否能運(yùn)用所學(xué)的東西就在于你持有的態(tài)度如何。如果具有堅(jiān)定的態(tài)度，平常就不會(huì)等別人催促，你才去做；別人沒催促，你就沒注意到，或是遺忘了；而且也不必?fù)?dān)心執(zhí)行是否能持續(xù)長久。你是本著怎樣的工作態(tài)度呢?希望你能找出自己行動(dòng)的方向，本著堅(jiān)定的態(tài)度去做事(診斷5～8)。  □工作行為診斷 1工作行為診斷目的 (1)執(zhí)行任務(wù)時(shí)，應(yīng)取得上司、部屬、相關(guān)職責(zé)(部門)的管理者相關(guān)人員的協(xié)助。 (2)進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行的自我評價(jià)，修改監(jiān)督行為、方法。 2工作行為診斷說明 管理者要與其他人(上司、部屬、相關(guān)人員)共同執(zhí)行任務(wù)，所以應(yīng)取得任務(wù)執(zhí)行中各人員的協(xié)助。不如預(yù)期中的行動(dòng)，或不給予協(xié)助時(shí)，自己就應(yīng)該反省是否方法不得要領(lǐng)。平日不防想一想，對相關(guān)職責(zé)管理者該以什么態(tài)度，什么方法來提高協(xié)作關(guān)系?對于需要援助的事情是否解釋得很清楚?是否取得對方的理解?是否與對方商量?是否要求對方出主意(診斷1)?  (1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩負(fù)著實(shí)施制度的任務(wù)，所以是一項(xiàng)負(fù)擔(dān)。但是為要認(rèn)為這種負(fù)擔(dān)不必要，應(yīng)該更進(jìn)一步地活用它。應(yīng)該檢查是否知道任務(wù)執(zhí)行上相關(guān)的管理制度。它們到底是什么?該如何運(yùn)用?例如，深刻體會(huì)必須將資格制度積極地活用于部屬的活性化培育(診斷4)等方面。 (2)對任務(wù)的執(zhí)行能自我評價(jià)，并善用其結(jié)果。自我評價(jià)要決定方法之后才進(jìn)行評價(jià)。若沒有制定評價(jià)方法的話，就不會(huì)徹底地完成——大體上好就好，過得去就好，因而導(dǎo)致自我滿足的心態(tài)。未確實(shí)地制定方法自我評估，就不能善用評價(jià)的結(jié)果，所以應(yīng)該利用具體的變化在評價(jià)的方法上下功夫。此外，無論評價(jià)的結(jié)果如何，都要分析原因，研討改善的方法。特別是有些成果時(shí)，也不要忘了分析為何會(huì)有成果的原因(診斷5)。(3)分析時(shí)間的運(yùn)用方法，并在方法活用上多下功夫?！艾F(xiàn)在我很忙”這句話對管理者而言，是一句“日常用語”。 為了避免由此而錯(cuò)失了任務(wù)中重要的事，我們應(yīng)該分析、改善時(shí)間的運(yùn)用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一來，即使不能化解忙碌現(xiàn)象的發(fā)生，至少可以提高執(zhí)行任務(wù)的素質(zhì) 。  □工作計(jì)劃診斷   草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法。 的自主性，部屬應(yīng)主動(dòng)地思考、行動(dòng)、幫助。因此，通過工作的執(zhí)行、行動(dòng)、各項(xiàng)活動(dòng)等確實(shí)地評定部屬的態(tài)度、能力、業(yè)績，聽取部屬的意見并加以運(yùn)用。 (2)讓部屬理解公司規(guī)則、部門紀(jì)律、就業(yè)或作業(yè)上的規(guī)則。不可放縱違規(guī)的舉動(dòng)，應(yīng)該要求他們嚴(yán)格地遵守。遇有違規(guī)的情況時(shí)，應(yīng)分析其原因，并加以指導(dǎo)改善。 (3)讓部屬發(fā)揮才能，成為人才。為了使個(gè)人活性化，必須謀求能力與工作的適度配合，考慮配置及工作的管理、調(diào)動(dòng)，此外還要運(yùn)用晉升及其它人事管理、制度，以解決活性化的障礙。另一方面，要使集團(tuán)活性化，應(yīng)該熱烈地拓展創(chuàng)造性的默契與社團(tuán)活動(dòng)及全公司性的運(yùn)動(dòng)。管理者是培育人材的重要人物，不培育部屬是因?yàn)椴幌肴ヅ嘀菜?，所以管理者?yīng)該知道培育人材需要什么，而且有計(jì)劃的去施行。 (4)在意見溝通活性化的方法上應(yīng)多下功夫，并善于運(yùn)用。整個(gè)公司部門的意見溝通中心——管理者，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與發(fā)信人的角色，所以他要排除轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的障礙。 (5)謀求部門生活的充實(shí)感。應(yīng)讓部屬有滿足感。管理者要考慮到在充實(shí)職責(zé)生活的過程中，什么才是重要的，該用什么方法去充實(shí)。 (6)制造眾所期望的部門工作氣氛。部門內(nèi)的氣氛除了會(huì)影響部屬的意欲、行為、協(xié)助之外，對企業(yè)的風(fēng)氣有所作用。因此，管理者應(yīng)謀求一個(gè)目標(biāo)中的氣氛，并與部屬共同評定方法及行以推動(dòng)制造氣氛的工作。 □與成員合作的自我診斷  (1)部門與成員不是對立的，而是要積極地合作。 (2)互相了解對方的立場，互相交流彼此的知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而交換意見與主意并加以運(yùn)用。 表715自我診斷表(與成員間的合作) 　   (1)了解彼此的立場，相互靈活配合，避免產(chǎn)生不合的現(xiàn)象。管理者與成員的關(guān)系就車子與車輪。兩者若不協(xié)助的話，就會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)、蠻干、時(shí)好時(shí)壞的現(xiàn)象，事情就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)不當(dāng)，因而變成了改善現(xiàn)狀的障礙。相反的，由于彼此的協(xié)助，會(huì)使管理者與成員的能力、特征得到雙倍的功力，使效果更加明顯。若要彼此協(xié)助時(shí)，應(yīng)先表明協(xié)助的事，并決定出方法。 (2)管理者要提供成員信息、資料，并了解部門的狀態(tài)、問題。成員若不清楚職責(zé)，那成員只知紙上談兵，而導(dǎo)致出現(xiàn)強(qiáng)行推銷不合職責(zé)現(xiàn)狀的方法、材料、零件等，最后會(huì)造成部屬抱怨工作不易進(jìn)行。為了避免這種現(xiàn)象，應(yīng)該要成員清楚地了解職責(zé)(診斷3)。 (3)積極地轉(zhuǎn)達(dá)意見、希望，并致力改善部門里不合理的現(xiàn)象。診斷7是其中的一例。如果不將不理想的情況轉(zhuǎn)告給成員知道，不但不能解決不滿，而且也無法相互合作。只要具體的討論問題，就能促進(jìn)相互的理解。 (4)要求成員也提供信息、資料。只要求成員方面對職責(zé)表示意見、看法與希望的話充其量不這也只是單方面的知道而已，這種不能雙向溝通的行為，只會(huì)造成不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生(診斷2)。 (5)管理者應(yīng)告誡成員某些技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)上的不足。這種方法可以彌補(bǔ)雙方的弱點(diǎn)(診斷5)。而且管理者還可以將成員運(yùn)用于部屬的教育訓(xùn)練中(診斷9)，并可積極地吸取成員的知識、技法等。這么一來，更能了解職責(zé)，而且還可以發(fā)揮彼此合作的成果。  □職責(zé)合作診斷  (1)與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。 (2)除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相互合作時(shí)需要什么，并徹底執(zhí)行。   管理者的地位是處于組織的連接點(diǎn)上，所以除了要考慮到與相關(guān)單位(部門)相互間的合作關(guān)系外，還必須極努力地去執(zhí)行才行。因此必須具體地思考該做些什么。 (1)明確表示與相關(guān)單位相互合作之事，相互確認(rèn)后，決定其方法。相互協(xié)助時(shí)雙方管理者應(yīng)列舉相關(guān)事宜，對于合作事項(xiàng)宜取得一致的同意并商量該如何合作。將這些記錄下才不會(huì)使合作事項(xiàng)或合作方法含糊不清，而且可指導(dǎo)部屬怎樣做。另外，即使決定了合作的方式，也不能認(rèn)為這樣就可以了，而應(yīng)定期重新評估(診斷3)。 (2)舉出共同的目標(biāo)或問題，合力解決。務(wù)必要促進(jìn)積極的合作、創(chuàng)造性的合作(出主意)。具體上，從管理者們所提出的相關(guān)問題中選擇幾個(gè)，然后制定解決的計(jì)劃。但是要注意，雖然相互協(xié)商過，卻以繁忙沒空為理由來搪塞的話，也是徒勞無功的。(診斷5)。 (3)平常就要與相關(guān)單位溝通意見。診斷7就是例子，這些雖然不夠充分，但是就算合作的方式再好，卻只是形式上執(zhí)行的話，也得不到成果。反而應(yīng)該相互理解，彼此建議，毫不排斥地相互指教(診斷4)。 (4)不拖累相關(guān)單位。如果工作延誤或質(zhì)量低劣等經(jīng)常造成相關(guān)單位的困擾時(shí)，只會(huì)導(dǎo)致工作更難處理、經(jīng)常加班等不滿的抱怨，而破壞彼此的合作關(guān)系。若要避免造成困擾，就應(yīng)事前充分地聯(lián)絡(luò)、商量(診斷8)。此外，若是相關(guān)單位有了麻煩，就應(yīng)該給予援助。當(dāng)然也不能只是形式上而已，而應(yīng)該慎選能援助效果的人選、方法(診斷10)。  □職責(zé)履行診斷 職責(zé)履行診斷目的診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績。 　 2職責(zé)履行診斷說明 管理者應(yīng)掌握部屬工作執(zhí)行的狀況，思考應(yīng)有的監(jiān)督行為。其觀察重點(diǎn)列舉如下： (1)工作進(jìn)展是否順利。掌握住未因延誤進(jìn)度而引起的麻煩是理所當(dāng)然的事，還應(yīng)找出阻礙工作執(zhí)行的潛在原因。能事先發(fā)現(xiàn)部屬因工作困難而導(dǎo)致拖延的原因，并加以解決。 (2)部屬是否非常清楚所命令或指示的事。別人命令或指示你時(shí)，你并不清楚內(nèi)容，卻又一副明白的表情，一旦做起事來，就會(huì)在猶豫迷惑、不了解的情況下做事。這是因?yàn)閷Ψ秸J(rèn)為你應(yīng)該聽懂了。所以我們在給予別人指示或命令時(shí)，應(yīng)注意別人是否了解其內(nèi)容(診斷5)，以免類似情形發(fā)生。 (3)工作的調(diào)配方法如何。工作的調(diào)配方法對計(jì)劃的執(zhí)行影響很大，所以要密切注意部屬的行為(診斷9)。 (4)是否確實(shí)執(zhí)行該做的事。工作一旦熟練之后，確這該做的事就會(huì)發(fā)生省略、或不行的傾向，這些都容易變成過失、事故、質(zhì)量低劣的原因。為了防止這種情形，應(yīng)該明確表示基本動(dòng)作或規(guī)則，而且監(jiān)督是否確實(shí)地執(zhí)行。診斷7就是例子，想象這些類似的狀況，配合作業(yè)狀況而采取的適當(dāng)措施，就可以確實(shí)執(zhí)行計(jì)劃。 (5)部屬是否自我評估工作的執(zhí)行。不管執(zhí)行的方法或結(jié)果如何，工作完成之后，是否會(huì)對自己進(jìn)行反省(評價(jià))?因?yàn)闀?huì)造成工作的執(zhí)行——即計(jì)劃執(zhí)行的影響，而且也關(guān)系著部屬本身的意識、自主性的程度，所以必須仔細(xì)觀察。 二、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)分析  □行為準(zhǔn)則 部屬能發(fā)揮主動(dòng)能動(dòng)性，積極完成目