【正文】 ★講師簡介 曾仕強(qiáng) ☆ 中國式管理之父，英國萊斯特大學(xué)管理學(xué)博士，美國杜魯門大學(xué)行政管理碩士；中國式管理研究院院長，臺灣興國管理學(xué)院校長，臺灣智慧大學(xué)校長，臺灣交通大學(xué)教授；《成功》雜志首席顧問，中國統(tǒng)一促進(jìn)會理事長，被業(yè)界譽(yù)為：中國式管理大師、華人三大管理學(xué)家之一、被《民生報(bào)》調(diào)查為交大最受學(xué)生歡迎的教授之一，生產(chǎn)力中心調(diào)查為最受企業(yè)界歡迎的十大名嘴之一。 ★課程 對象 —— 誰需要學(xué)習(xí)本課程 ★ 企業(yè)總裁、總經(jīng)理 ★ 政府各級領(lǐng)導(dǎo) ★ 企業(yè)其他各級管理者 ★ 從事其它各種管理工作者 ★ 中國式管理的研究者 ★課程目標(biāo) —— 通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 ★課程提綱 —— 通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 經(jīng)權(quán)是安人的方法 (上 ) 1.《易經(jīng)》的三個(gè)重要意義 ： M 理論 第二講 經(jīng)權(quán)是安人的方法 (下 ) 變 第三講 以不變應(yīng)萬變 (上 ) 第四講 以不變應(yīng)萬變 (下 ) 第五講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象 (上 ) 第六講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象 (中 ) ：權(quán)在經(jīng)內(nèi) ：權(quán)在經(jīng)外 第七講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象 (下 ) 第八講 經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián) (上 ) 第九講 經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián) (下 ) 第十講 經(jīng)權(quán)配合三原則 漸消減 第十一講 經(jīng)權(quán)之道五大要領(lǐng) ★課程意義 —— 為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） ☆ 為什么西方的管理模式在中國的本土化如此緩慢？中國企業(yè)的管理突圍之路究竟在哪里？中國人、中國的企業(yè)具有自己的特殊之處，中國式管理無疑是管理者們需要探究的方向，但是其核心究竟是什么？ ☆ 中道管理是中國式管理最核心的思想體系，不掌握中道管理，無以掌握中國式管理的精髓和全貌。中道管理系列課 程由四部分構(gòu)成，高屋建瓴、重點(diǎn)剖析，全面展示了中國式管理的智慧所在。 ☆ 經(jīng)權(quán)之道篇以經(jīng)營管理中的經(jīng)權(quán)為核心議題，闡述了中國式管理在處理變與不變問題上的理念和手法，幫助管理者和經(jīng)營者掌握合理應(yīng)變的管理功夫。 第一講 經(jīng)權(quán)是安人的方法 (上 ) 引言 經(jīng)是組織成員的共識 權(quán)指配合時(shí)空的態(tài)度 安人的經(jīng)不應(yīng)該常變 安人的權(quán)要隨時(shí)變動 經(jīng)權(quán)要以安人為目標(biāo) 安人有賴于持經(jīng)達(dá)變 引言 《易經(jīng)》是一個(gè)非常完整的思想體系，是中華文化的總源頭之一，是世界上最早提出整體觀的著作，其整體意識不斷地被中國人發(fā)揚(yáng)光大?！兑捉?jīng)》 包括天文、地理、人文等很多方面的知識，而所講的道理都非常深刻和值得深思。 《易經(jīng)》有三個(gè)很重要的意義： 第一，“簡易”，讀《易經(jīng)》，如果覺得很復(fù)雜，那說明沒有抓住要領(lǐng)。一旦抓到要領(lǐng)，會覺得《易經(jīng)》非常簡易。 【案例】 在學(xué)習(xí)的過程中，當(dāng)你不熟悉一門學(xué)問的時(shí)候，會覺得這門學(xué)問很難；可是當(dāng)你熟悉了以后，就會覺得簡單。例如：一個(gè)不會跳舞的人問另一個(gè)會跳舞的人：“如何才能學(xué)會跳舞？”，得到的答案可能就是：“跳舞很簡單，會走路就會跳舞。 第二，“不易”，就是任何學(xué)科知識本身是有復(fù)雜體系的，都不是很容易就能掌握的。 第三，“變易”，就是把不易變?yōu)槿菀?。美國管理學(xué)家提出的全變理論，就是變易的典型。老子認(rèn)為一個(gè)只懂得變，而不懂得常，即“知變不知常”的人，最后結(jié)果是“兇”；不易的叫做陽，變易的叫做陰，一陰一陽之謂道。而“道”就是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，在管理學(xué)上，要講究“經(jīng)權(quán)之道”。 【案例】 在某方面比較有經(jīng)驗(yàn)的人，善于把各方面的經(jīng)驗(yàn)綜合起來進(jìn)行整理。企業(yè)管理中會面臨很多重要的選擇，比如：要不要投資？只有沒有決策能力的管理者，才會立刻做出決策，而這些不假思索的人都是不懂得管理的人，可是很多人竟然把這種不懂管理的人看作很有魄力 。事實(shí)上，要投資有要投資的做法，不要投資有不要投資的做法，沒有絕對的好壞之分。有時(shí)候不投資，反而會在最終得到更多的利潤?？梢韵茸寗e人去投資，等他撞到頭破血流的時(shí)候，才把這個(gè)人收過來，這是對自己的發(fā)展非常有利的辦法。所以沒有必要凡事做出頭鳥。商場變化多端，管理者只有抓到“道”，才能夠把不易與變易安排得很合理。因此，作為一個(gè)總裁，不能搖擺不定，應(yīng)該把自己提升到道的高度，也就是要講究管理之道。 經(jīng)是組織成員的共識 經(jīng)權(quán)之道，講究的是有所變、有所不變，不能絕對地變，也不能絕對不變。 所謂“經(jīng)”是“常道 ”的意思，即經(jīng)常要注意的道理，不可違背的原則。管理必須依照規(guī)范而行事，管理原則是管理的依據(jù)，也是管理的規(guī)范。 【案例】 主管要有一個(gè)經(jīng)，就是員工不管做什么事情，大大小小都要讓主管知道，否則主管就會懷疑員工。如果主管沒有這樣的原則，員工就可以自作主張，主管就無從管理。 企業(yè)應(yīng)該有本公司獨(dú)特的經(jīng)營理念，然后將其變成該公司共同的原則，任何人都不能違反?！敖?jīng)”要大家一起來“念”才有作用，只有一個(gè)人知道是沒有意義的。如果總經(jīng)理有總經(jīng)理的想法，部門經(jīng)理有部門經(jīng)理的想法，員工有員工的想法，那么這樣多元化的公司就會亂糟糟 。管理的原則，一定要全體員工都遵守，這樣公司才有紀(jì)律，才會產(chǎn)生一致性的力量。否則，各搞各的，各懷鬼胎，內(nèi)力就被抵消了。所以，在變動的環(huán)境中，常數(shù)越來越重要，因?yàn)橐磺卸荚谧?，所以一定要有不變的原則，這樣才能建立信用。 【案例】 臺灣有三家汽油公司。最近油價(jià)上漲，其中兩家漲，一家不漲，沒有漲價(jià)的這家就是逆勢操作，結(jié)果盈利很多。所以企業(yè)應(yīng)該有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，沒有必要追求與別人相同。環(huán)境越變動，越需要有常數(shù)，這叫做變中之常。目標(biāo)是變動的，但是中心永遠(yuǎn)只有一個(gè)：市場是變動的，但是好的東西永遠(yuǎn)有它的優(yōu)質(zhì)特性。 經(jīng)權(quán)中的“經(jīng)”就是 “共識”。不能違背的道理叫做經(jīng)。公司不能多元化，一定要一元化，不能總經(jīng)理一個(gè)指令，副總經(jīng)理另一個(gè)指令，而應(yīng)該有一個(gè)掌握決策大權(quán)的人。管理要有依據(jù)，而依據(jù)就是共識。所以，管理一定要按照規(guī)范而行事。 企業(yè)本應(yīng)該有自己的經(jīng)營理念，由這些經(jīng)營理念來建立一整套經(jīng)營管理的原則，作為全體成員的共識?！敖?jīng)”要大家一起來念，才會產(chǎn)生作用；“管理原則”要組織成員共同遵守，才會產(chǎn)生效力。在變動的環(huán)境中，常數(shù)十分重要，變中之常，才是管理的著力點(diǎn)。而“經(jīng)”要形成共識，有賴于內(nèi)部的經(jīng)常溝通，互相影響。 權(quán)指配合時(shí)空的態(tài)度 “權(quán)”指“權(quán)宜應(yīng)變”，為了適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，不得不有所變更，以求制宜。所謂“不得不”，是指當(dāng)沒有必要改變的時(shí)候就不變，否則變到最后會走上窮途末路。例如：筆記本電腦市場不斷變換型號，變到商家賣不出去，血本無歸，導(dǎo)致價(jià)格競爭，最后同歸于盡。 管理原則應(yīng)該在時(shí)間和空間的變動中求取平衡點(diǎn)。時(shí)間或空間的改變，原則的運(yùn)用也要隨之改變，稱為“應(yīng)時(shí)而造道”。為了配合時(shí)空的變動，做出密切配合的調(diào)整，相當(dāng)于又造出一條新的通路。 一切道理，都必須配合時(shí)間和空間而調(diào)整。配合時(shí)空不是 變，而是調(diào)整。變和調(diào)整稍微有別，中國人善于調(diào)整，不會輕易去改變。時(shí)空一旦改變，就要根據(jù)原來的原則來做調(diào)整，這就叫做“應(yīng)時(shí)而造道”。 【案例】 當(dāng)一條高速公路出了問題的時(shí)候，就會開辟一條輕便的道路讓車輛臨時(shí)使用；當(dāng)一條橋被炸毀的時(shí)候，就會把很多船連接起來作為一個(gè)臨時(shí)便橋。當(dāng)本橋修完以后，便橋就拆掉。所以，根本永遠(yuǎn)是要照顧的，變是一時(shí)應(yīng)急的，而不是變就好。 人、事、地、物、時(shí)，常常在改變，所以管理措施也應(yīng)該時(shí)時(shí)不忘調(diào)整，以求應(yīng)變。但是，調(diào)整的目的是求應(yīng)變，而不是為變而變。 第二講 經(jīng)權(quán)是安人的方法 (下 ) 經(jīng)權(quán)要以安人為目標(biāo) 經(jīng)和權(quán)合起來，叫做經(jīng)權(quán)，經(jīng)權(quán)要以安人為總目標(biāo)，而不能偏離此目標(biāo)。依照管理原則來隨機(jī)應(yīng)變，稱為持經(jīng)達(dá)變，或者持經(jīng)達(dá)權(quán)。持經(jīng)達(dá)變的時(shí)候，不可忘記安人的總目標(biāo)。為求安人而變，變得更加安人。變得讓大家不安適，除非是不得已而為的一種手段，否則不可為。只有可以求得長久安的暫時(shí)不安，才值得做。 權(quán)是安人的方法，一個(gè)人安或者不安隨時(shí)會變化。所用的優(yōu)秀干部，將來可能會變成最大的敵人，最密切、距離最近的人往往是最有能力摧毀自己的人。因此，可靠的干部是非常值得珍惜的，沒有可靠的干部，永遠(yuǎn)做不了大事情。可是一 旦有了可靠的干部，又有新的擔(dān)憂，就像皇帝隨時(shí)提防有軍權(quán)的大將一樣。人不安的時(shí)候隨時(shí)會背叛，可見安人是非常難的。安人的關(guān)鍵是一定要有經(jīng)。 安人的經(jīng)不應(yīng)該常變 管理原則應(yīng)務(wù)求以“安人”為總原則。安人的原則，是恒久不變的經(jīng)。從事管理的人，心中應(yīng)時(shí)時(shí)存有安人的念頭，能安才做，不能安就不做。凡事先想：這樣我的心能安嗎？接著要想：這樣處置，對方的心能安嗎？例如：作為一家企業(yè)的管理者，要時(shí)時(shí)刻刻想：這樣決定，員工是否會不安？顧客是否會不安？股東是否會不安？鄰居是否會不安？否則，決策都是很危險(xiǎn)的。 安人的經(jīng)，是不應(yīng)該常變的。例如：現(xiàn)在很多經(jīng)營餐飲業(yè)的公司很蕭條，就是沒有那種長期的客人。以前的廚師很高明，懂得用很特殊的口味把顧客的嘴巴和胃控制住，顧客非來不可。 管理中安人的總原則永遠(yuǎn)不能變，否則，會帶來員工不安，公司很難持久發(fā)展。 安人的權(quán)要隨時(shí)變動 安人的原則不變，但是安人的方法則時(shí)時(shí)在變。這時(shí)候能安，并不表示長久下去都能安。時(shí)間、空間一旦變動，原本能安的，可能就變成不安。 所謂“權(quán)”就是隨時(shí)變動。安人的原則不能變，但是安人的方法是經(jīng)常要變的。有錢有有錢的安人方法，沒錢有沒 錢的安人方法；緊急有緊急的安人方法，平時(shí)有平時(shí)的安人方法。并不是人安就時(shí)時(shí)事事都能安，安的方法是經(jīng)常變動的，時(shí)間會改變一切，包括安人在內(nèi)。 隨時(shí)變動，是每一個(gè)人必須具備的觀念和素養(yǎng)，要安就應(yīng)該合理地變動。安人的權(quán)就是為了安人而產(chǎn)生的變動，并不是愛怎樣就怎樣，而是應(yīng)該怎么樣，才可以怎么樣。 所以，每一個(gè)人都要合理地調(diào)整，隨時(shí)隨地都在變，但是基本原則不能變。安人的權(quán)就是要使調(diào)整產(chǎn)生好的效果。 安人有賴于持經(jīng)達(dá)變 安人的目標(biāo)不變。但是如何安人，則必須常常隨機(jī)應(yīng)變，才能夠適應(yīng)時(shí)空的變化而求得其宜。變來變?nèi)?，?但是必要的，而且是求安的必經(jīng)途徑。 不變不能安，安人必須要持經(jīng)達(dá)變，因?yàn)闀r(shí)空環(huán)境在不停地變，所以非變不可；如果你越變越不安，就是離經(jīng)叛道；越變越安，就是合理應(yīng)變。變之前要花一番心思，而不是說變就變。每一個(gè)人都不可以一成不變，都要學(xué)會持經(jīng)達(dá)變，而不是隨意地變。大家都要求安，于是大家都要有合理的應(yīng)變力，同時(shí)還要以安人為共同目標(biāo)，才能彼此配合，互相遷就，共同完成組織目標(biāo)。 持經(jīng)達(dá)變，要為求安人而變，要改變得更加安人。要為了創(chuàng)新而變，若變得大家不安寧，就不會維持太久。 【案例】 就服裝設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)在已經(jīng)沒有辦法再 變了，所以變到走暴露的路線。傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)認(rèn)為，肚臍是最容易生病的部位，所以古代流行肚兜。而現(xiàn)在拋棄傳統(tǒng)之后，服裝設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)露臍裝，可見他們變來變?nèi)?，都已?jīng)黔驢技窮了。 相對西方人而言，中國人是天生會變的人，中國五千年來，從來沒有一個(gè)父母敢教小孩求新求變，因?yàn)橹腥A民族是一個(gè)天生就會變的人，不用刻意教導(dǎo)就是很善變的，不但喜歡變，而且時(shí)時(shí)刻刻在變。如果一個(gè)相當(dāng)善變的民族，還總是提倡變化，那么最終就會變得完全無法控制。 【心得體會】 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第三講 以不變應(yīng)萬變 (上 ) 以不變應(yīng)萬變是變 有所變有所不變 時(shí)間往往朝壞的方向流動 凡事最好先想不變 不變不行才來想變 以微調(diào)防止突變 以不變應(yīng)萬變是變 以不變應(yīng)萬變是中國人最高的管理智慧。“以不變應(yīng)萬變”常常被錯(cuò)誤地理解為“不變”，然而，事實(shí)上以不變應(yīng)萬變的本身就是變，而不是不變。一直存在于中國人意識中的并不是“不 變”的觀念，而是以不變的經(jīng)，來應(yīng)對萬變的權(quán)。權(quán)是臨時(shí)應(yīng)變，經(jīng)是千古不變。因此，“以不變應(yīng)萬變”根本沒有不變的內(nèi)涵，而是強(qiáng)調(diào)“不可不變，不可亂變”。 變與不變，不變是根本，變是作用。原則不能變，如果一個(gè)管理者的原則變來變?nèi)?，那下屬就沒法與其進(jìn)行配合。因此，管理者應(yīng)該以不變的管理原則，來回應(yīng)萬變的管理現(xiàn)象。 【案例】 國內(nèi)有一家很有名的航空公司拒絕一個(gè)受傷的小女孩搭乘本公司的飛機(jī)，對此，眾說紛紜，各有道理。有人認(rèn)為規(guī)定不能變，有人則認(rèn)為人命關(guān)天規(guī)則應(yīng)該改。因?yàn)樵摵娇展驹趪鴥?nèi)名氣很大，一直自我標(biāo)榜服務(wù)質(zhì)量優(yōu)異 ，才導(dǎo)致一旦發(fā)生問題，便被苛責(zé)。如果該公司的服務(wù)質(zhì)量向來不好，大家也就不會將其視為焦點(diǎn)了。所以，公司形象越好的時(shí)候，越需要注意保護(hù)這種優(yōu)良形象。現(xiàn)實(shí)中，很多公司正如該航空公司，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量并不是名副其實(shí)，需要進(jìn)行自我反省和內(nèi)部規(guī)范的調(diào)整，處理任何事情要更加