【正文】 47 / 47成長型企業(yè)戰(zhàn)略前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強大的競爭對手,而且趕超的時間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實現(xiàn)。 以海爾為例,%,遠遠超過一般的家電企業(yè)。而在1984年該集團總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時,面對的卻是負債147萬元人民幣的爛攤子。他從籌資引進德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達110多億人民幣。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計算機后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè)。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。 除去這些特殊因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟體系和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機遇。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機遇并實現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長的過程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長時間維持成長的過程呢? 對于海爾的成長奇跡,臺灣的《工商時報》曾作如下評論:“獨特的管理文化是海爾集團迅速發(fā)展的原動力。張瑞敏作為集團的領航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨特的管理思想。先是實施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國際銷售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。海爾目前正計劃在海外上市集資,爭取下個世紀進入世界500強?！?(3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進程。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。 一. 研究動機 隨著我國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制進行深刻的轉(zhuǎn)變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨立的經(jīng)濟實體活躍在市場經(jīng)濟的舞臺上。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風險和激烈競爭,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進入更多的產(chǎn)業(yè)。然而規(guī)模的急劇擴大,短期利潤的提高和不斷進軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實現(xiàn)呢? 對此許多學者從戰(zhàn)略角度進行了研究。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對性極強的研究成果。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家﹑不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強,后做大。強在先,在局部,在關(guān)鍵資源﹑核心能力和競爭力上。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。其含義之鮮明和深刻應該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。那么對于資源貧乏和競爭地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個過程?如何做強?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要動機。二. 研究目的 趕超型成長顯然是一種特殊的成長現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應有其獨特之處。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的主要特點。2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點是什么?3. 針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應對企業(yè)跨越成長障礙、實現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。三. 研究方法趕超型成長具有明顯的共性特征。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強大。從整個過程看, 趕超者必須以超過強大對手的速度持續(xù)發(fā)展。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點,抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實證舉例為輔的方式來進行研究。1. 通過企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進化形態(tài)分析研究后進企業(yè)與先進企業(yè)的根本差距,探究成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。2. 從參與主體等角度進一步研究分析趕超型成長的獨特之處。3. 吸收一般競爭戰(zhàn)略和有關(guān)成長戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的主要特點。4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個階段的不同特點,分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。5. 通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運作類型的研究從不同角度說明企業(yè)借助戰(zhàn)略運作實現(xiàn)快速成長的機制和原因。6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個角度分析戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進化。因為理論上任何企業(yè)都會經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個階段的時間有長有短。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應環(huán)境的變化。因此企業(yè)進化可以說是為適應環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。趕超型成長更是一種特殊的企業(yè)進化形態(tài)。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進化狀態(tài)進行一下分析。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務,它擁有的品牌和聲譽,也能聯(lián)想到它的銷售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個完整的企業(yè)形象。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 一. 產(chǎn)品/服務的集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價值,產(chǎn)品和服務就是這種價值的具體體現(xiàn)。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務構(gòu)成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務組合上。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細說出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品/服務。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務。這些單位可以按地區(qū)設立,按產(chǎn)品設立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設立。如跨國公司一般擁有多個地區(qū)總部,各自負責該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。 三. 活動的集合按波特()的觀點,企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過程時,依靠的是各種直接的價值活動以及保障價值活動和諧運轉(zhuǎn)所需的輔助活動,它們構(gòu)成一個完整的價值鏈。(1) 其中價值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動,如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷售和服務活動。而輔助活動則包括技術(shù)開發(fā)、基礎管理、人力資源管理等。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設備、原材料、制成品等。2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽、專利技術(shù)、經(jīng)驗、采購及分銷渠道、社會關(guān)系網(wǎng)等。3) 財務資源,如資金、債券等。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領導、能干的銷售隊伍以及訓練有素的員工等。 不同類型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓練有素的員工存在著必須的要求。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重無形資產(chǎn)和人力資源。這說明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。這樣在審視一個公司的資源構(gòu)成時我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。比如對一個時裝公司主要看其設計師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競爭的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。比如對一般的電子產(chǎn)品,競爭的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營銷渠道和品牌聲譽。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡單地看成給定數(shù)目的資源組合。資源通?？梢栽谝厥袌錾汐@得,而有些能力只能來自于知識和經(jīng)驗的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。這里為透徹分析起見,我們還是努力加以區(qū)別。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對管理行為的社會分析中。他認為能夠使一個組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價值觀有關(guān)。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認為企業(yè)由許多潛在服務效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動中各種難題的一種特殊的智力資本。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個資源的集合體,更重要的還應是一個能力的集合體。其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導這些資源的能力。如日本是一個物質(zhì)資源嚴重缺乏的國家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領域都取得出眾的能力。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構(gòu)建多種能力,如生產(chǎn)加工﹑科技開發(fā)﹑大規(guī)模銷售等。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻卻有大小之分。企業(yè)有必要有重點地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力﹑整體能力和競爭力。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。 (4)其要點是學識/技能﹑協(xié)調(diào)和有機結(jié)合。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非?；A的專業(yè)知識。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度﹑深度和持久性。例如,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭,實質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動系統(tǒng)﹑汽車電子元件等領域的核心能力之爭。不同行業(yè)對核心能力有不同的側(cè)重點,如機械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨特能力,而一個百貨公司則應在進貨后勤和店員管理方面與眾不同。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負責,而是聘請專業(yè)管理公司。 當然。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消?？蒲袉挝煌哂泻軓姷募夹g(shù)實力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進一步的行動。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價值的充分條件,企業(yè)還應能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入加工輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方向來看待企業(yè)應該具備的能力體系,它最終應是由兩項基本能力組成的:前向能力和后向能力。只是不同的企業(yè)會有不同比例和水平的構(gòu)成方式。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。它包括獲取資源的能力,進行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務最終交予顧客的能力。它基本上體現(xiàn)了一個企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務以多快速度推向市場的能力。l 后向能力從市場需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號為止,這個方向的能力稱為后向能力。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場需求的能力,將這種需求信號轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應能力和創(chuàng)新能力。而每種能力又都是多項基本能力的集合,核心能力就蘊藏在某個甚至所有的環(huán)節(jié)上。如推向市場的能力涉及價值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術(shù)開發(fā)能力。比如,某一個細分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結(jié)果。也可能是企業(yè)強大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實,誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設備所帶來的無限商機。 圖11 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力產(chǎn)品/資源信號轉(zhuǎn)換能力需求/產(chǎn)品信號轉(zhuǎn)換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場的能力生產(chǎn)加工能力 獲取資源的能力 來源:本項研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有很強的復制能力,如對于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成可以突破企業(yè)邊界。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強還是銷售能力強,只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強大的前向能力。如很多著名的時裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務推向市場的能力已同時成為競爭的關(guān)鍵性因素。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時間,現(xiàn)在只需2年?；萜展?7%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 (6) IBM的董事長格斯特納認為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應能力都是取得成功的主要條件。 (7) 3). 競爭力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實在競爭力的多少或強弱上,