我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī)(已修改)
2025-06-09 00:05 本頁(yè)面
【正文】 9 / 9 中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 經(jīng)過(guò)25年(1979年～2004年)的歷程，中國(guó)營(yíng)銷開(kāi)始步入一個(gè)新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷”的階段。創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷是中國(guó)本土公司和在本土的跨國(guó)公司都必須思考的問(wèn)題。我們需要學(xué)聰明些，在規(guī)律中尋找規(guī)律?！ 〗?jīng)過(guò)25年(1979年～2004年)的歷程，中國(guó)營(yíng)銷開(kāi)始步入一個(gè)新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷”的階段。創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷是中國(guó)本土公司和在本土的跨國(guó)公司都必須思考的問(wèn)題?！ ?，市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷的速度, 因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考。在中國(guó)這個(gè)情況更加明顯。 中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新基于三個(gè)基本的背景：第一，中國(guó)營(yíng)銷環(huán)境的巨大差異性,中國(guó)的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)外有很大的差別。 第二，中國(guó)企業(yè)實(shí)力在國(guó)際上的巨大差距。 第三，中國(guó)消費(fèi)者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù)，也提供了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。盡管在過(guò)去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個(gè)案，但是總體而言，只有在經(jīng)過(guò)25年的積累，中國(guó)的市場(chǎng)因素在世界上越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)的今天，“中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來(lái)?！ ≈袊?guó)本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)，價(jià)值主要是在戰(zhàn)略層面，中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要?jiǎng)?chuàng)新有: 機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略。 邊緣市場(chǎng)的戰(zhàn)略。 適度創(chuàng)新戰(zhàn)略。 更快地找到消費(fèi)者感覺(jué)的戰(zhàn)略。 靠學(xué)習(xí)和速度來(lái)取勝的戰(zhàn)略。在策略層面上，中國(guó)企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下： 第一條軍規(guī) 最有利的戰(zhàn)略在于抓住機(jī)會(huì) 機(jī)會(huì)主義仍然是中國(guó)企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國(guó)企業(yè)得益于天時(shí)地利最重要的方面。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，夏新在1997年做錄像機(jī)，到1998年時(shí)很微利，后來(lái)轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是VCD市場(chǎng)很快垮掉，成為ST，第二次快要死掉的時(shí)候，從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國(guó)企業(yè)翻身最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，盡快找到賺錢(qián)的捷徑，或者找跨國(guó)公司來(lái)不及得到的市場(chǎng)，而取得突出的驕人業(yè)績(jī)。 機(jī)會(huì)戰(zhàn)略最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能看錯(cuò)機(jī)會(huì)。比如本土家電行業(yè)進(jìn)軍PC的整體性失敗?！ 〉诙l軍規(guī) 從薄弱的邊緣市場(chǎng)開(kāi)始 中國(guó)企業(yè)實(shí)力不夠，中國(guó)企業(yè)規(guī)模不夠，在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場(chǎng)入手。華龍方便面在中國(guó)方便面市場(chǎng)居第三位靠什么?康師傅1992年在中國(guó)取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來(lái)爭(zhēng)搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，但這些后來(lái)的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂(lè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)出一個(gè)意外；中國(guó)的手機(jī)在沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)的條件下?lián)碛邪氡诮剑镜牟呗砸粯印际且獜谋∪醯?、邊緣的市?chǎng)入手，去贏得市場(chǎng)。采取這一戰(zhàn)略的問(wèn)題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的“今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個(gè)嘗試?！ 〉谌龡l軍規(guī) 用速度來(lái)拼實(shí)力和規(guī)模 中國(guó)企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強(qiáng)的地方在于跑得快，被稱為中國(guó)跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過(guò)去7年，持續(xù)年增長(zhǎng)率是50％。在中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境和跨國(guó)公司不斷侵入中，如果速度不夠，我們顯然會(huì)遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。 第四條軍規(guī) 合作求生存 用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個(gè)案是中國(guó)汽車業(yè)。按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，年產(chǎn)5萬(wàn)輛以下汽車的廠是一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰的，為什么中國(guó)的國(guó)有汽車工業(yè)產(chǎn)量小，機(jī)制又不好，活得卻越來(lái)越好？因?yàn)橹袊?guó)的汽車業(yè)采取了合作的戰(zhàn)略。通過(guò)正確的合作路線，積累了自己實(shí)力，也跟上了國(guó)際的步伐。當(dāng)然合作也不一定全部成功，失敗機(jī)率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒(méi)及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心?！ 〉谖鍡l軍規(guī) 獨(dú)特的國(guó)際化方式 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國(guó)際化。二是TCL用收購(gòu)國(guó)外品牌的方式取得國(guó)外的生存權(quán)(施耐德和湯姆森兩個(gè)案)。 三是格蘭仕為180多個(gè)跨國(guó)公司做O
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