【正文】 47 / 47前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強大的競爭對手,而且趕超的時間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實現(xiàn)。 以海爾為例,%,遠遠超過一般的家電企業(yè)。而在1984年該集團總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時,面對的卻是負債147萬元人民幣的爛攤子。他從籌資引進德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達110多億人民幣。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計算機后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè)。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。 除去這些特殊因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟體系和科學技術的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機遇。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機遇并實現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長的過程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長時間維持成長的過程呢? 對于海爾的成長奇跡,臺灣的《工商時報》曾作如下評論:“獨特的管理文化是海爾集團迅速發(fā)展的原動力。張瑞敏作為集團的領航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨特的管理思想。先是實施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國際銷售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。海爾目前正計劃在海外上市集資,爭取下個世紀進入世界500強?！?(3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進程。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。 一. 研究動機 隨著我國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制進行深刻的轉變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨立的經(jīng)濟實體活躍在市場經(jīng)濟的舞臺上。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風險和激烈競爭,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進入更多的產(chǎn)業(yè)。然而規(guī)模的急劇擴大,短期利潤的提高和不斷進軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實現(xiàn)呢? 對此許多學者從戰(zhàn)略角度進行了研究。我們既能從產(chǎn)業(yè)結構理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對性極強的研究成果。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家﹑不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強,后做大。強在先,在局部,在關鍵資源﹑核心能力和競爭力上。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。其含義之鮮明和深刻應該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。那么對于資源貧乏和競爭地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個過程?如何做強?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要動機。 二. 研究目的 趕超型成長顯然是一種特殊的成長現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應有其獨特之處。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的主要特點。2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關系,它的主要特點是什么?3. 針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應對企業(yè)跨越成長障礙、實現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。三. 研究方法趕超型成長具有明顯的共性特征。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強大。從整個過程看, 趕超者必須以超過強大對手的速度持續(xù)發(fā)展。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點,抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實證舉例為輔的方式來進行研究。1. 通過企業(yè)內(nèi)部構成分析和企業(yè)進化形態(tài)分析研究后進企業(yè)與先進企業(yè)的根本差距,探究成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。2. 從參與主體等角度進一步研究分析趕超型成長的獨特之處。3. 吸收一般競爭戰(zhàn)略和有關成長戰(zhàn)略的研究成果并結合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的主要特點。4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個階段的不同特點,分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。5. 通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運作類型的研究從不同角度說明企業(yè)借助戰(zhàn)略運作實現(xiàn)快速成長的機制和原因。6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個角度分析戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。備注:(1) 臺灣《聯(lián)合報》,1999年7月23日,題:“張瑞敏入選亞洲風云人物”(2) 《參考消息》,1999年8月23日,題: “日本模式的奇跡與困頓”(3) 同(1) 第一章 企業(yè)內(nèi)部結構與進化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進化。因為理論上任何企業(yè)都會經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個階段的時間有長有短。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應環(huán)境的變化。因此企業(yè)進化可以說是為適應環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結構和形態(tài)的變化。趕超型成長更是一種特殊的企業(yè)進化形態(tài)。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進化狀態(tài)進行一下分析。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結構一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務,它擁有的品牌和聲譽,也能聯(lián)想到它的銷售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關信息綜合在一起就得出一個完整的企業(yè)形象。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結構。 一. 產(chǎn)品/服務的集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價值,產(chǎn)品和服務就是這種價值的具體體現(xiàn)。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務構成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務組合上。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細說出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品/服務。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務。這些單位可以按地區(qū)設立,按產(chǎn)品設立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設立。如跨國公司一般擁有多個地區(qū)總部,各自負責該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。 三. 活動的集合按波特()的觀點,企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過程時,依靠的是各種直接的價值活動以及保障價值活動和諧運轉所需的輔助活動,它們構成一個完整的價值鏈。(1) 其中價值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關的一些活動,如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷售和服務活動。而輔助活動則包括技術開發(fā)、基礎管理、人力資源管理等。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設備、原材料、制成品等。2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽、專利技術、經(jīng)驗、采購及分銷渠道、社會關系網(wǎng)等。3) 財務資源,如資金、債券等。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領導、能干的銷售隊伍以及訓練有素的員工等。 不同類型企業(yè)的資源構成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓練有素的員工存在著必須的要求。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重無形資產(chǎn)和人力資源。這說明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關鍵資源。這樣在審視一個公司的資源構成時我們可首先審視它的關鍵資源。比如對一個時裝公司主要看其設計師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競爭的關鍵因素在變化,關鍵資源也在變化。比如對一般的電子產(chǎn)品,競爭的關鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉向營銷渠道和品牌聲譽。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡單地看成給定數(shù)目的資源組合。資源通?？梢栽谝厥袌錾汐@得,而有些能力只能來自于知識和經(jīng)驗的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。這里為透徹分析起見,我們還是努力加以區(qū)別。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對管理行為的社會分析中。他認為能夠使一個組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價值觀有關。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認為企業(yè)由許多潛在服務效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動中各種難題的一種特殊的智力資本。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個資源的集合體,更重要的還應是一個能力的集合體。其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導這些資源的能力。如日本是一個物質(zhì)資源嚴重缺乏的國家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領域都取得出眾的能力。最后它還意味著是資源與能力的結合運用才可能產(chǎn)生解決問題的結果。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構建多種能力,如生產(chǎn)加工﹑科技開發(fā)﹑大規(guī)模銷售等。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻卻有大小之分。企業(yè)有必要有重點地構建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力﹑整體能力和競爭力。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學識,特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識”。 (4)其要點是學識/技能﹑協(xié)調(diào)和有機結合。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非?；A的專業(yè)知識。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度﹑深度和持久性。例如,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭,實質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動系統(tǒng)﹑汽車電子元件等領域的核心能力之爭。不同行業(yè)對核心能力有不同的側重點,如機械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨特能力,而一個百貨公司則應在進貨后勤和店員管理方面與眾不同。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負責,而是聘請專業(yè)管理公司。 當然。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消?？蒲袉挝煌哂泻軓姷募夹g實力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進一步的行動。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價值的充分條件,企業(yè)還應能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機構和政策制度上多么完善,都必須融入輸入加工輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方向來看待企業(yè)應該具備的能力體系,它最終應是由兩項基本能力組成的:前向能力和后向能力。只是不同的企業(yè)會有不同比例和水平的構成方式。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。它包括獲取資源的能力,進行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務最終交予顧客的能力。它基本上體現(xiàn)了一個企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務以多快速度推向市場的能力。l 后向能力從市場需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號為止,這個方向的能力稱為后向能力。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場需求的能力,將這種需求信號轉變成可行性產(chǎn)品的技術開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應能力和創(chuàng)新能力。而每種能力又都是多項基本能力的集合,核心能力就蘊藏在某個甚至所有的環(huán)節(jié)上。如推向市場的能力涉及價值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術開發(fā)能力。比如,某一個細分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結果。也可能是企業(yè)強大的技術開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實,誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設備所帶來的無限商機。 圖11 企業(yè)能力的方向性構成創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力產(chǎn)品/資源信號轉換能力需求/產(chǎn)品信號轉換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場的能力生產(chǎn)加工能力 獲取資源的能力 來源:本項研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關的重復性行為構成,側重于使企業(yè)具有很強的復制能力,如對于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。而后向能力多由一些與信息有關的非重復性行為構成,側重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構成可以突破企業(yè)邊界。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強還是銷售能力強,只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強大的前向能力。如很多著名的時裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務推向市場的能力已同時成為競爭的關鍵性因素。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時間,現(xiàn)在只需2年。惠普公司77%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 (6) IBM的董事長格斯特納認為現(xiàn)