【正文】 47 / 47前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來(lái)的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長(zhǎng)。如許多名不見(jiàn)經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而且趕超的時(shí)間也越來(lái)越短,過(guò)去要靠幾十年才能積累的財(cái)富和建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實(shí)現(xiàn)。 以海爾為例,%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一般的家電企業(yè)。而在1984年該集團(tuán)總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時(shí),面對(duì)的卻是負(fù)債147萬(wàn)元人民幣的爛攤子。他從籌資引進(jìn)德國(guó)電冰箱生產(chǎn)線開(kāi)始,經(jīng)過(guò)14年的努力,就使海爾成為中國(guó)大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷(xiāo)售額達(dá)110多億人民幣。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國(guó)計(jì)算機(jī)后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車(chē)業(yè)。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭(zhēng),如美國(guó)和德國(guó)的軍火工業(yè)。 除去這些特殊因素,毫無(wú)疑問(wèn),從宏觀角度看只能是時(shí)代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。近幾十年來(lái)相對(duì)和平的政治環(huán)境﹑不斷開(kāi)放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機(jī)遇并實(shí)現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長(zhǎng)的過(guò)程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來(lái)自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長(zhǎng)時(shí)間維持成長(zhǎng)的過(guò)程呢? 對(duì)于海爾的成長(zhǎng)奇跡,臺(tái)灣的《工商時(shí)報(bào)》曾作如下評(píng)論:“獨(dú)特的管理文化是海爾集團(tuán)迅速發(fā)展的原動(dòng)力。張瑞敏作為集團(tuán)的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨(dú)特的管理思想。先是實(shí)施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國(guó)際銷(xiāo)售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。張瑞敏利用海爾的無(wú)形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營(yíng)。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。海爾目前正計(jì)劃在海外上市集資,爭(zhēng)取下個(gè)世紀(jì)進(jìn)入世界500強(qiáng)?！?(3) 可以說(shuō)海爾成功于一系列戰(zhàn)略運(yùn)作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。因此從戰(zhàn)略角度研究這類(lèi)趕超式的成長(zhǎng)現(xiàn)象就顯得很有必要了。 一. 研究動(dòng)機(jī) 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)變,越來(lái)越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體活躍在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上。這既使企業(yè)獲得了在市場(chǎng)上一顯身手的機(jī)會(huì),也使企業(yè)真正面臨了市場(chǎng)的不確定風(fēng)險(xiǎn)和激烈競(jìng)爭(zhēng),生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問(wèn)題。常見(jiàn)的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)。然而規(guī)模的急劇擴(kuò)大,短期利潤(rùn)的提高和不斷進(jìn)軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長(zhǎng)?至于趕超式的成長(zhǎng)又如何才能實(shí)現(xiàn)呢? 對(duì)此許多學(xué)者從戰(zhàn)略角度進(jìn)行了研究。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來(lái)戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標(biāo)桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)等專門(mén)理論中發(fā)現(xiàn)針對(duì)性極強(qiáng)的研究成果。而且實(shí)證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國(guó)家﹑不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長(zhǎng)現(xiàn)象的共性特征:先做強(qiáng),后做大。強(qiáng)在先,在局部,在關(guān)鍵資源﹑核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力上。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場(chǎng)份額上。其含義之鮮明和深刻應(yīng)該說(shuō)對(duì)各類(lèi)企業(yè)成長(zhǎng)都提供了有益的啟示。那么對(duì)于資源貧乏和競(jìng)爭(zhēng)地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個(gè)過(guò)程?如何做強(qiáng)?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問(wèn)題正是寫(xiě)作本文的主要?jiǎng)訖C(jī)。 二. 研究目的 趕超型成長(zhǎng)顯然是一種特殊的成長(zhǎng)現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)力范圍內(nèi)成功崛起。這意味著企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程極不平常。因此趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略也必然不能簡(jiǎn)單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨(dú)特之處。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長(zhǎng)的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長(zhǎng)的主要特點(diǎn)。2. 探明趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略與一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點(diǎn)是什么?3. 針對(duì)趕超型成長(zhǎng)的特點(diǎn)給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對(duì)企業(yè)跨越成長(zhǎng)障礙、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。三. 研究方法趕超型成長(zhǎng)具有明顯的共性特征。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強(qiáng)大。從整個(gè)過(guò)程看, 趕超者必須以超過(guò)強(qiáng)大對(duì)手的速度持續(xù)發(fā)展。這使得我們可以撇開(kāi)企業(yè)成長(zhǎng)千差萬(wàn)別的特點(diǎn),抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過(guò)理論邏輯分析為主、實(shí)證舉例為輔的方式來(lái)進(jìn)行研究。1. 通過(guò)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進(jìn)化形態(tài)分析研究后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距,探究成長(zhǎng)的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。2. 從參與主體等角度進(jìn)一步研究分析趕超型成長(zhǎng)的獨(dú)特之處。3. 吸收一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和有關(guān)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。4. 通過(guò)分析企業(yè)趕超過(guò)程中各個(gè)階段的不同特點(diǎn),分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。5. 通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略杠桿的原理和運(yùn)作類(lèi)型的研究從不同角度說(shuō)明企業(yè)借助戰(zhàn)略運(yùn)作實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的機(jī)制和原因。6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個(gè)角度分析戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。備注:(1) 臺(tái)灣《聯(lián)合報(bào)》,1999年7月23日,題:“張瑞敏入選亞洲風(fēng)云人物”(2) 《參考消息》,1999年8月23日,題: “日本模式的奇跡與困頓”(3) 同(1) 第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類(lèi)似于生物進(jìn)化。因?yàn)槔碚撋先魏纹髽I(yè)都會(huì)經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過(guò)程,只不過(guò)各個(gè)階段的時(shí)間有長(zhǎng)有短。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時(shí)刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化。因此企業(yè)進(jìn)化可以說(shuō)是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。趕超型成長(zhǎng)更是一種特殊的企業(yè)進(jìn)化形態(tài)。所以在此先對(duì)企業(yè)和企業(yè)的進(jìn)化狀態(tài)進(jìn)行一下分析。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一說(shuō)到企業(yè)我們自然就會(huì)想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽(yù),也能聯(lián)想到它的銷(xiāo)售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個(gè)完整的企業(yè)形象。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 一. 產(chǎn)品/服務(wù)的集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價(jià)值,產(chǎn)品和服務(wù)就是這種價(jià)值的具體體現(xiàn)。因而從最表層來(lái)看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會(huì)反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。比如對(duì)海爾和本田,我們不一定能詳細(xì)說(shuō)出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營(yíng)產(chǎn)品/服務(wù)。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的集合對(duì)某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。這些單位可以按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。如跨國(guó)公司一般擁有多個(gè)地區(qū)總部,各自負(fù)責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)工作。 三. 活動(dòng)的集合按波特()的觀點(diǎn),企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過(guò)程時(shí),依靠的是各種直接的價(jià)值活動(dòng)以及保障價(jià)值活動(dòng)和諧運(yùn)轉(zhuǎn)所需的輔助活動(dòng),它們構(gòu)成一個(gè)完整的價(jià)值鏈。(1) 其中價(jià)值活動(dòng)包括與生產(chǎn)和銷(xiāo)售直接有關(guān)的一些活動(dòng),如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷(xiāo)售和服務(wù)活動(dòng)。而輔助活動(dòng)則包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)管理、人力資源管理等。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等。2) 無(wú)形資產(chǎn),如品牌、商譽(yù)、專利技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、采購(gòu)及分銷(xiāo)渠道、社會(huì)關(guān)系網(wǎng)等。3) 財(cái)務(wù)資源,如資金、債券等。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)、能干的銷(xiāo)售隊(duì)伍以及訓(xùn)練有素的員工等。 不同類(lèi)型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)有形資產(chǎn)和訓(xùn)練有素的員工存在著必須的要求。而貿(mào)易公司或科技開(kāi)發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。這說(shuō)明存在著一些對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。這樣在審視一個(gè)公司的資源構(gòu)成時(shí)我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。比如對(duì)一個(gè)時(shí)裝公司主要看其設(shè)計(jì)師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車(chē)間。另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。比如對(duì)一般的電子產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營(yíng)銷(xiāo)渠道和品牌聲譽(yù)。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒(méi)什么區(qū)別,但能力確實(shí)又不是企業(yè)可用來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡(jiǎn)單地看成給定數(shù)目的資源組合。資源通?？梢栽谝厥袌?chǎng)上獲得,而有些能力只能來(lái)自于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。這里為透徹分析起見(jiàn),我們還是努力加以區(qū)別。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對(duì)管理行為的社會(huì)分析中。他認(rèn)為能夠使一個(gè)組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。能力一方面來(lái)自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識(shí)﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價(jià)值觀有關(guān)。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識(shí)水平?jīng)Q定。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動(dòng)中各種難題的一種特殊的智力資本。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個(gè)資源的集合體,更重要的還應(yīng)是一個(gè)能力的集合體。其次它為資源相對(duì)貧乏的企業(yè)提供了一種成長(zhǎng)之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導(dǎo)這些資源的能力。如日本是一個(gè)物質(zhì)資源嚴(yán)重缺乏的國(guó)家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運(yùn)用才可能產(chǎn)生解決問(wèn)題的結(jié)果。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構(gòu)建多種能力,如生產(chǎn)加工﹑科技開(kāi)發(fā)﹑大規(guī)模銷(xiāo)售等。但這些能力對(duì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)卻有大小之分。企業(yè)有必要有重點(diǎn)地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力﹑整體能力和競(jìng)爭(zhēng)力。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。 (4)其要點(diǎn)是學(xué)識(shí)/技能﹑協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合。換一種說(shuō)法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問(wèn)題的一些非?；A(chǔ)的專業(yè)知識(shí)。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及這種優(yōu)勢(shì)的廣度﹑深度和持久性。例如,福特與本田之間的競(jìng)爭(zhēng)不單是某些具體車(chē)型之間的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動(dòng)系統(tǒng)﹑汽車(chē)電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭(zhēng)。不同行業(yè)對(duì)核心能力有不同的側(cè)重點(diǎn),如機(jī)械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨(dú)特能力,而一個(gè)百貨公司則應(yīng)在進(jìn)貨后勤和店員管理方面與眾不同。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項(xiàng)核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請(qǐng)專業(yè)管理公司。 當(dāng)然。企業(yè)活動(dòng)涉及諸多環(huán)節(jié),某個(gè)環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消?？蒲袉挝煌哂泻軓?qiáng)的技術(shù)實(shí)力,但采購(gòu)和分銷(xiāo)方面的弱勢(shì)無(wú)法支持進(jìn)一步的行動(dòng)。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價(jià)值的充分條件,企業(yè)還應(yīng)能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢(shì),在組織機(jī)構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入加工輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。因此本文又嘗試從企業(yè)活動(dòng)方向來(lái)看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項(xiàng)基本能力組成的:前向能力和后向能力。只是不同的企業(yè)會(huì)有不同比例和水平的構(gòu)成方式。l 前向能力 從原材料輸入開(kāi)始向市場(chǎng)輸出方向延伸的能力稱為前向能力。它包括獲取資源的能力,進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。它基本上體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場(chǎng)的能力。l 后向能力從市場(chǎng)需求開(kāi)始到為滿足需求而獲取特定資源信號(hào)為止,這個(gè)方向的能力稱為后向能力。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場(chǎng)需求的能力,將這種需求信號(hào)轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號(hào)的能力。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。而每種能力又都是多項(xiàng)基本能力的集合,核心能力就蘊(yùn)藏在某個(gè)甚至所有的環(huán)節(jié)上。如推向市場(chǎng)的能力涉及價(jià)值鏈中的外部后勤和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求的能力涉及企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。比如,某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)成功可能是銷(xiāo)售隊(duì)伍具有敏銳的市場(chǎng)信息搜集和分析能力的結(jié)果。也可能是企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力將人們想都不敢想的未來(lái)變成現(xiàn)實(shí),誘發(fā)出巨大的市場(chǎng)需求,如移動(dòng)通信設(shè)備所帶來(lái)的無(wú)限商機(jī)。 圖11 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求的能力產(chǎn)品/資源信號(hào)轉(zhuǎn)換能力需求/產(chǎn)品信號(hào)轉(zhuǎn)換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場(chǎng)的能力生產(chǎn)加工能力 獲取資源的能力 來(lái)源:本項(xiàng)研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有很強(qiáng)的復(fù)制能力,如對(duì)于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷(xiāo)售能力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成可以突破企業(yè)邊界。例如這種劃分方式就可以使我們撇開(kāi)具體的活動(dòng)環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強(qiáng)還是銷(xiāo)售能力強(qiáng),只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售,它就具有強(qiáng)大的前向能力。如很多著名的時(shí)裝公司自己本身幾乎沒(méi)有生產(chǎn)車(chē)間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場(chǎng)。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)的能力已同時(shí)成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵性因素。1990年,一輛汽車(chē)由概念到產(chǎn)品要6年時(shí)間,現(xiàn)在只需2年?；萜展?7%的銷(xiāo)售收入來(lái)自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 (6) IBM的董事長(zhǎng)格斯特納認(rèn)為現(xiàn)