【正文】 新宏SCMGPM軟件 構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)信息化平臺(tái) 北京新宏高科信息技術(shù)有限公司2004年6月一、概述：進(jìn)入20世紀(jì)以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，源源不斷地開(kāi)發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也主要圍繞新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)而展開(kāi)。面對(duì)市場(chǎng)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)顯然加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)管理的力度，通過(guò)外來(lái)的咨詢公司重組企業(yè)流程，通過(guò)CAD、PDM、MRP、MRPERP、CRM等軟件的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、運(yùn)作成本；盡管如此，企業(yè)管理做得還是不夠；如企業(yè)實(shí)施了ERP，但ERP是建立在企業(yè)無(wú)限資源或無(wú)限物料的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的，這顯然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題；不管是流程型制造業(yè)還是離散型制造業(yè)，企業(yè)都有大量的上游供應(yīng)商以及下游的銷(xiāo)售代理商，如何把企業(yè)上、下游業(yè)務(wù)與企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)融入起來(lái)（企業(yè)縱向一體化），以及和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)強(qiáng)合作（企業(yè)的橫向一體化），是企業(yè)面臨的新課題。企業(yè)要提高產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，離不開(kāi)信息化的支撐。大多數(shù)企業(yè)實(shí)施了很多互不兼容軟件系統(tǒng)，造成各系統(tǒng)的信息孤島一直是困擾著企業(yè)的一塊心病。其實(shí)，企業(yè)原本沒(méi)有錯(cuò)，因?yàn)樵谌驔](méi)有哪一家軟件提供商能提供企業(yè)所有的管理軟件，企業(yè)可以挑選在某一塊軟件做得最好的公司為其服務(wù)。那么，今天出現(xiàn)的局面如何解決？企業(yè)在不浪費(fèi)原有系統(tǒng)、在不重復(fù)投資的基礎(chǔ)上如何把它整合起來(lái)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、信息化總監(jiān)苦苦思索的解決方案。北京新宏高科經(jīng)過(guò)多年的企業(yè)信息化調(diào)研和研究，在成功實(shí)施一汽集團(tuán)“采購(gòu)資源信息網(wǎng)”和東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上，研制并推出具有中國(guó)特色的、面向機(jī)械制造業(yè)的集團(tuán)企業(yè)管理軟件SCMGPM。GPM（Group Purchase Management）軟件主要解決企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的信息障礙，建立企業(yè)供應(yīng)鏈的核心交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)及上、下游信息的共享，并通過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，整合并優(yōu)化企業(yè)的資源（采購(gòu)、供應(yīng)商、分廠、銷(xiāo)售），輔以有效的執(zhí)行和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)資源集中、信息集中、采購(gòu)集中，達(dá)到降低成本的目的，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)信息化的統(tǒng)一平臺(tái)。二、SCMGPM介紹：企業(yè)完整的供應(yīng)鏈包含：客戶、經(jīng)銷(xiāo)商、銷(xiāo)售公司、工廠、采購(gòu)部門(mén)、物流部門(mén)與供應(yīng)商。除客戶、經(jīng)銷(xiāo)商與供應(yīng)商外，其它都是企業(yè)內(nèi)部的職能部門(mén)，但也有物流外包的企業(yè)。GPM主要在供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)上展開(kāi)。如下圖1所示：銷(xiāo)售公司（A）、工 廠（B）、集團(tuán)總部（C）、供應(yīng)商（D）、庫(kù)存（E）五大塊。分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D銷(xiāo)售公司AVMI\庫(kù)存\中轉(zhuǎn)庫(kù)\協(xié)配庫(kù)E代理商交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部圖1圖 1現(xiàn)代企業(yè)多采用扁平化管理，如圖2所示：我們可以把分廠（B）理解為各個(gè)制造中心或車(chē)間；集團(tuán)總部（C）包含技術(shù)中心、采購(gòu)中心、生產(chǎn)中心以及財(cái)務(wù)中心；供應(yīng)商（D）包括給整個(gè)集團(tuán)所有分廠供貨的供應(yīng)商；庫(kù)存（E）指分廠自己的協(xié)配庫(kù)、中轉(zhuǎn)庫(kù)以及所有供應(yīng)商在集團(tuán)公司、分廠當(dāng)?shù)氐乃袔?kù)存。技術(shù)中心財(cái)務(wù)中心采購(gòu)中心生產(chǎn)中心營(yíng)銷(xiāo)中心信息中心工廠 1工廠 2工廠 3工廠 4工廠 5工廠 6工廠 …集團(tuán)總部圖2GPM按照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流、信息流、物流、資金流的實(shí)時(shí)互動(dòng)。GPM步驟一：（1至4節(jié)，參見(jiàn)圖3）1. 銷(xiāo)售公司的訂單及預(yù)測(cè)通過(guò)軟件的交互平臺(tái)（基于Internet方式）匯總到集團(tuán)總部，總部審核訂單是否與代理商的訂單吻合，避免市場(chǎng)放大效應(yīng)（市場(chǎng)放大效應(yīng)后述）。生產(chǎn)中心根據(jù)訂單、集團(tuán)的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)以及產(chǎn)能、供應(yīng)商資源、人力資源的配置情況編制生產(chǎn)計(jì)劃大綱。2. 生產(chǎn)中心完成訂單、預(yù)測(cè)到分廠的統(tǒng)一分配（通過(guò)交互平臺(tái)，基于Internet方式）。企業(yè)在步驟①②傳統(tǒng)的做法是由公司主管理生產(chǎn)副總經(jīng)理、工廠主管生產(chǎn)的廠長(zhǎng)組織召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)平衡會(huì)。如果工廠不在當(dāng)?shù)氐臅?huì)采用其它方法來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)平衡。EVMI\庫(kù)存\中轉(zhuǎn)庫(kù)\協(xié)配庫(kù)交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部供應(yīng)商D分 廠MRPMRP2ERPB銷(xiāo)售公司A4訂單/預(yù)測(cè)分配21生產(chǎn)計(jì)劃3圖3 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）3. 工廠接到生產(chǎn)需求后，通過(guò)MRP2或ERP系統(tǒng)制定出各自的生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃及月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃等在MRP、ERP有詳細(xì)論述）。見(jiàn)圖3步驟3。4. 如果工廠的生產(chǎn)能力不能滿足總部制定的訂單、預(yù)測(cè)時(shí)，對(duì)不能滿足總部制定的訂單、預(yù)測(cè)部分上傳；同時(shí)，需要寫(xiě)明原因，如：某些產(chǎn)品沒(méi)有資源（提前期不夠，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)供應(yīng)商或協(xié)作廠不能提供產(chǎn)品）、產(chǎn)能限制等。GPM步驟二：（5至7節(jié)，參見(jiàn)圖4）5. 生產(chǎn)中心接收反饋信息后，進(jìn)行總體評(píng)估，工廠能力通過(guò)改進(jìn)若能滿足生產(chǎn)的，生產(chǎn)中心可強(qiáng)制性要求工廠進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)要全力為訂單服務(wù)；如果確有訂單不能滿足的，信息反饋到銷(xiāo)售公司，同時(shí)要對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)采取對(duì)應(yīng)措施，盡力減少此類(lèi)情況再次出現(xiàn)，盡可能避免惡意訂單，畢竟這些訂單無(wú)法按規(guī)定時(shí)間生產(chǎn)出來(lái)。國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)類(lèi)似的情況比較多，主要是與銷(xiāo)售公司對(duì)市場(chǎng)的供求信息的掌握不準(zhǔn)和對(duì)客戶的把握不住，另外，也與信息溝通的延遲以及市場(chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性差有關(guān)， “拉動(dòng)式”生產(chǎn)可以避免這種現(xiàn)象，如：豐田精益生產(chǎn)方式。見(jiàn)圖4 步驟5反 饋45客 戶6263代理商61VMI\庫(kù)存\中轉(zhuǎn)庫(kù)\協(xié)配庫(kù)E銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部提 前 期訂單/預(yù)測(cè)分配21B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃37圖4 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）6. (61) 確實(shí)不能滿足的訂單，銷(xiāo)售公司與代理商協(xié)商，訂單是否可以分批供給。(62)同樣，代理商與客戶協(xié)商，告訴客戶的原因。(63)通過(guò)制造廠、集團(tuán)總部到銷(xiāo)售公司的信息共享，通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期積累，系統(tǒng)可以為銷(xiāo)售公司提供每一個(gè)產(chǎn)品在多長(zhǎng)時(shí)間可以生產(chǎn)出來(lái)并能配送到代理商，同時(shí)，這些信息也可直接告訴客戶，供客戶參考。7. 工廠通過(guò)制造BOM分解出物料需求計(jì)劃。GPM步驟三：（8至10節(jié)，參見(jiàn)圖5）8. 平衡現(xiàn)有庫(kù)存（分廠的庫(kù)存、供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐膸?kù)以及第三方物流庫(kù)存）。9. 平衡