【正文】 中國民營企業(yè)員工激勵機制調(diào)查研究報告 摘要 隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國民營企業(yè)的必要選擇。通過研究分析民營企業(yè)員工激勵及激勵機制，說明了民營企業(yè)的激勵機制必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進而依據(jù)激勵理論分析了民營企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。 本文在對當(dāng)前民營企業(yè)員工激勵機制背景認知的基礎(chǔ)上，首先通過對民營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀進行分析，從而對民營企業(yè)激勵機制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認識；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映民營企業(yè)激勵機制存在的問題?；诖耍瑥募罾碚摰慕嵌瘸霭l(fā)，設(shè)計了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對A市部分民營企業(yè)進行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進行了實證分析，找出員工激勵機制問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機制，增強民營企業(yè)的綜合競爭力。 通過對民營企業(yè)員工激勵機制的分析，可以看出在經(jīng)濟高速發(fā)展的形勢下，民營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必敗之地?！娟P(guān)鍵詞】民營企業(yè)，激勵機制，存在問題，調(diào)整策略 中國加入WTO的漫長歷程終于畫上了句號。加入WTO給中國經(jīng)濟帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對民營企業(yè)而言是機遇大于挑戰(zhàn)，像中國經(jīng)濟改革研究基金會國民經(jīng)濟研究所樊綱教授所說：“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界”。我們在看到民營企業(yè)優(yōu)勢的同時，更應(yīng)重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展和民營企業(yè)在創(chuàng)造產(chǎn)值和提供新的就業(yè)機會方面發(fā)揮著越來越重要作用的情況下，不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的因素日益顯現(xiàn)，這些不利因素在改革與發(fā)展中制約著民營企業(yè)的步伐，使民營企業(yè)出現(xiàn)了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的企業(yè)，但由于有較強的市場適應(yīng)能力，較好的抓住了機遇從而得到了飛速發(fā)展。相反，有些曾經(jīng)輝煌的民營企業(yè)，卻被市場經(jīng)濟的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導(dǎo)致后一種結(jié)果的原因很多，但其中最重要的一個原因是企業(yè)沒有一個好機制，即沒有一個很好的調(diào)動員工隊伍積極性、吸引員工使員工忠誠于企業(yè)的激勵機制。相對而言，民營企業(yè)比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。面對WTO的挑戰(zhàn)，中國市場中民營企業(yè)之間的競爭無疑會全面升級，這對每個企業(yè)都是一個嚴(yán)峻的考驗。而人作為一種最活躍的生產(chǎn)要素，歷來是企業(yè)最重要的資源。在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭?，F(xiàn)代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據(jù)主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說：“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”。在技術(shù)立國、重視利潤的美國有這樣一句簡單而深刻的口號：人是我們最重要資產(chǎn)，人才就是一切。 由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強，對于我國的民營企業(yè)來說，要想從新的現(xiàn)實中成功勝出，就必須強化和完善激勵機制，用好人才和留住人才。而民營企業(yè)激勵機制現(xiàn)存的問題有哪些，如何改進和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前民營企業(yè)家們所面對的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個課題。 在上述背景下，本文將運用理論分析和實證研究等方法，緊密圍繞現(xiàn)階段我國民營企業(yè)激勵機制這個主題，深入調(diào)查研究，探討其現(xiàn)存的問題并提出改進和調(diào)整策略。文章共分六個部分： 第一部分為本文的緒論。 第二部分是對激勵理論與激勵機制進行論述和評述。首先是給出了激勵的定義并對其進行了闡述；其次是對激勵理論的論述，其中以作為本文理論基礎(chǔ)的內(nèi)容型激勵理論為重點；最后對理論意義及指導(dǎo)作用進行評論，同時基于自身的認識能力、水平和知識面，就所接觸到的激勵理論存在的問題加以評論。 第三部分是我國民營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀分析與實證研究。這部分內(nèi)容是在我國目前狀況即經(jīng)濟高速發(fā)展和加入WTO后面對人才競爭的挑戰(zhàn)下所做出的分析。研究民營企業(yè)員工激勵機制問題，不能孤立的進行，必須先從民營企業(yè)員工工作滿意度入手?；诩罾碚摰幕居^點上，中消研設(shè)計了“民營企業(yè)員工工作滿意度調(diào)查問卷”，通過調(diào)查和分析，以此得出民營企業(yè)員工工作滿意度與激勵因素之間的關(guān)系，并對此作實證分析。 第四部分是找出民營企業(yè)員工激勵機制問題所在。 第五部分對民營企業(yè)員工激勵機制提出具體建議和調(diào)整策略。通過以上探討，來建立科學(xué)、有效、符合實際的員工激勵機制。 第六部分為本文的結(jié)論。 激勵即激發(fā)、鼓勵，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行動，從而最大限度調(diào)動被管理者的積極性，實現(xiàn)管理目標(biāo)的過程。 激勵特點是：有被激勵的人。被激勵人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機，而產(chǎn)生這種動機的原因是需要；人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷。 作為一個管理者、團體和組織為了實現(xiàn)既定目標(biāo)，就更加需要激勵全體成員。在一般情況下激勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€人目標(biāo)。圖21自動力與外力的關(guān)系如圖21所示，一個人的行為必受到外界推動力或吸引力的影響。這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。 激勵的基本組成因素是：需要、驅(qū)動、動機和目標(biāo)異向的行為。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認識到。需求是一個人為了滿足欲望追尋的一組目標(biāo)。 行為科學(xué)家在對員工激勵的調(diào)查中證實，認為民營企業(yè)在激發(fā)員工動力方面存在很大的潛力。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%30%就能保住飯碗，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%90%。這里，其中的差距系激勵的作用所致。所以，人的工作成績與個人能力和激勵三者之間存在著以下關(guān)系： 工作成績=f(能力激勵) 上述激勵的組成因素之間的關(guān)系可以通過下面的模型加以說明（圖示22）：除了上面討論的組成因素外，我們又在這個模型中添加了幾個因素。人們的目標(biāo)并不一定都能實現(xiàn)。當(dāng)某目標(biāo)受阻時，人們就受到挫折。而受挫時又會導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當(dāng)一個員工沒有得到他所預(yù)期的提升時，他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說：“我不會失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它?！边@種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時，激勵模型便開始了新一輪的動作。 從泰勒算起關(guān)于激勵人的問題，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實驗，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。 如需求層次論、雙因素論、激勵力量論等等；現(xiàn)有各種激勵理論對于人們認識和理解個體或群體行為規(guī)律，對于指導(dǎo)企業(yè)激勵工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激勵理論都只是從一個側(cè)面或一定的科學(xué)角度來研究與探討對人的激勵問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的。 激勵是針對人的行為動機而進行工作，企業(yè)通過激勵使員工認識到，用符合要求的方式去做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為，為了進行有效的激勵，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點等等。 行為科學(xué)認為，人的行為過程是一個從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始，不斷進行、不斷升華的循環(huán)，這個循環(huán)可以用圖23來簡單概括。圖23行為過程簡圖 基于以上對于人類行為的分析，許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵理論?，F(xiàn)有激勵理論可以從不同的角度進行各種歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵理論歸納為內(nèi)容型激勵理論模式、行為修正型激勵理論模式和過程型激勵理論模式?；诒疚牡难芯刻攸c，在這里僅介紹內(nèi)容型激勵理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。《需求層次理論》 人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟學(xué)者研究和命名了人類的各種學(xué)要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。亞伯拉罕?馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。具體如圖24所示：人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學(xué)的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。 這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點為： ①人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調(diào)了需要對激勵的重要關(guān)系。 ②激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要。 ③上述五種需要的次序是嚴(yán)格的按由低到高逐級上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。 ④人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度又不同而已。 ⑤層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。赫茲伯格的《雙因素論》費里德里克赫茲伯格是一位心理學(xué)家，在1950年，他對美國匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會計人員進行了一次訪問調(diào)查。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項是使他們感到滿意的，并估計這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西。他把前者叫做激勵因素，后者稱為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵——保健理論。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵的作用，僅能預(yù)防員工的不滿。當(dāng)保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時，就會引起員工對工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時，員工的不滿就會消除，但不會導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于激勵因素的有：成就、嘗試、工作本身、責(zé)任和晉升，如圖26所示。 因此，赫茲伯格認為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。但是，即使是滿足