【正文】 IV. 組織架構(gòu)及工作說明書規(guī)劃 169。 Andersen Consulting 2022 IV2 目錄 ? 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 ? 組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則 ? 細部組織設(shè)計介紹 ? 營銷公司 ? 洗衣機廠 ? 技術(shù)中心 ? 國際業(yè)務(wù) ? 企業(yè)發(fā)展部 ? 物資部 ? 營銷規(guī)劃部 ? 財務(wù)部 /內(nèi)審部 ? 信息技術(shù)部 ? 人力資源部 /行政部 ? 細部工作設(shè)計介紹 169。 Andersen Consulting 2022 IV3 組織評估調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù) ? 10 洗衣機廠 ? 16 銷售公司 ? 7 技術(shù)中心 ? 2 行政人事部 ? 3 企業(yè)發(fā)展部 ? 7 財務(wù)部 ? 0 國際部 ? 3 營銷規(guī)劃部 ? 5 物資部 ? 1 證券部 ? 0 其他 按部門 項目小組進行了對現(xiàn)在工作職責(zé)調(diào)查，本次調(diào)查共發(fā)出問卷 54份，回收 31份有效答卷，回收率為 %。 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 169。 Andersen Consulting 2022 IV4 小天鵝股份公司在組織架構(gòu)與工作設(shè)計上存在一些問題和不足。 ? 組織架構(gòu)采取分散管理的模式，機構(gòu)重復(fù)設(shè)置。很多時候管理人員同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)， 對於 ” 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的任務(wù)目標無法全力以赴 ? 各部門缺乏對本部門核心能力的清晰認識， 部門內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性， 因人置事的情況時有發(fā)生 ? 公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式 ? 崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異 ? 崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測， 人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為主 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 組織架構(gòu)與工作設(shè)計現(xiàn)況分析 169。 Andersen Consulting 2022 IV5 組織架構(gòu)采取分散管理的模式，機構(gòu)重覆設(shè)置，很多時候管理人員同時兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)，對於 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的任務(wù)目標無法全力以赴。 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 業(yè)務(wù)單位花費 大量的管理成本來進行後勤行政體系的建立，以及日常管理、協(xié)調(diào)、審議、等待、追蹤等不斷重覆的步驟， 以致 無法全力發(fā)展其核心能力， 適應(yīng)市場快速的變化與需求 ? 各業(yè)務(wù)單位出于各自內(nèi)部的需求， 建立各自的管理功能， 如人事， 行政管理等 ? 重覆設(shè)置，造成人力資源， 時間與管理成本的浪費 ? 管理規(guī)模小，功能多以一般事務(wù)為主，難以建立層次較高的管理制度 ? 整合不易，在同一個公司里對於同一個管理需求建立了兩種以上的體系， 造成內(nèi)部管理矛盾 ? 過分強調(diào)垂直功能形式，使部門之間缺乏交流與溝通，容易導(dǎo)致僵化 ? 銷售 /生產(chǎn)單位 /股份公司分別設(shè)計相同或類似的後勤行政支持部門 ? 部門間往往需求不一，對於資源配置與運作標準各有各的看法，整合不易 ? 從局部的立場發(fā)展後勤行政支持功能， 達不到應(yīng)有的管理規(guī)模及專業(yè)層次 ? 部門間缺乏統(tǒng)一的標準，各有各的管理制度 (如用人標準 ) 銷售 公司 股份公司總部職能中心 人力 財務(wù) 行政 信息 人力 財務(wù) 行政 信息 人力 財務(wù) 行政 信息 洗衣機 垂直管理 資源分散的組織模式 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 169。 Andersen Consulting 2022 IV6 各部門內(nèi)單位的設(shè)置沒有依照按專業(yè)功能劃分的原則，以至于影響了核心能力的發(fā)展 。 此外， 單位之間也缺乏明晰的分工原則。 ? 沒有按照部門的核心能力系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)部單位的分工與職能，因人置事的情況比較嚴重 ? 拘泥於形式上的扁平架構(gòu)， 部門的職責(zé)雖然有一個大概的劃分和界定，但并沒有嚴格地執(zhí)行， 造成職責(zé)不清的現(xiàn)象 ? 難以聚合部門核心能力， 影響部門整體發(fā)展及長期目標的實現(xiàn)， 相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮 ? 人力與管理資源分散， 難以實現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配 ? 部門目標過多，部門領(lǐng)導(dǎo)管理內(nèi)容過於複雜， 阻礙專業(yè)發(fā)展。決策及管理成本相對較高 ? 因人置事，造成組織的不穩(wěn)定性。長遠而言， 部門的專業(yè)經(jīng)驗不易累積， 員工責(zé)任感難以建立 ? 部門間職能重覆， 造成職責(zé)不清，無所適從的現(xiàn)象 對公司發(fā)展帶來的影響 因人置事的部門分工 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 169。 Andersen Consulting 2022 IV7 公司組織各層次之間的關(guān)系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式 。 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 當公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的層級架構(gòu)與管理制度會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展 ? 跨部門的匯報關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明， 降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響了員工積極性 ? 缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下 ? 非正式的溝通模式為主導(dǎo)， 越級匯報發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能 ? 層級與職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感 ? 公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，受人為和隨機因素的影響 ? 組織層次設(shè)置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對於組織單元間的對應(yīng)層次缺乏整體性的規(guī)劃， 員工不明確自己在組織中的定位 ? 公司各級人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能 ? 職稱與工作級別不具備必然的關(guān)系 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 缺乏明確的層級規(guī)范 169。 Andersen Consulting 2022 IV8 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠， 影響決策的質(zhì)量， 增加經(jīng)營風(fēng)險 ? 各級管理人員忙於具體事務(wù)， 部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，部門整體業(yè)務(wù)成效很難提升 ? 不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識不易累積 ? 員工缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)， 僅專注於眼下工作的完成， 成長與學(xué)習(xí)有限，使命感與組織的凝聚力不易形成， 進而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力 ? 員工無須對任務(wù)的最後結(jié)果負責(zé)， 以致員工以體察上級意圖為最高原則，專注於對內(nèi)對上的服務(wù)，忽略了對外對下的服務(wù) ? 召募 /培訓(xùn) /考核 /薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎(chǔ) ? 垂直分工層次不明顯，策略性及計劃性任務(wù)缺乏明確的任務(wù)執(zhí)行者 ? 崗位工作內(nèi)容不明確， 執(zhí)行方式與完成標準常因人而異 ? 崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗 ? 領(lǐng)導(dǎo)者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認工作完成及公文旅行上。對於關(guān)注員工工作動機，成長和提供方向性的指導(dǎo)上力度不夠 ? 書面工作要求多為概略性的描述，缺乏具體的任務(wù)內(nèi)容及完成標準，員工無法專注于關(guān)鍵的業(yè)務(wù) 崗位工作內(nèi)容設(shè)計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異。 高層 中層 職員 策略發(fā)展 專業(yè)管理 專業(yè)執(zhí)行 30% 50% 45% 20% 55% 100% 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 各層級職責(zé)劃分不清 169。 Andersen Consulting 2022 IV9 崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測， 人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺為主。 ? 人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。安排任務(wù)時倘只考慮“在不增加人力的情況下，誰可以來做這事 ?”而非“需要具備哪些條件的人 ， 才能將任務(wù)完成得又快又好 ?”， 或“如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務(wù)要求 ?”， 則工作質(zhì)量難以確保 ? 在工作內(nèi)容雜且缺乏明確的規(guī)范的要求下， 過多的目標導(dǎo)致員工無法專注於最優(yōu)先的事務(wù)上 ? 技能與時間有限， 以致企業(yè)發(fā)展與計劃管理這類高價值的管理活動容易流於形式， 無法達到預(yù)期的效果 ? 人與事的管理權(quán)分離， 容易造成員工有時不愿與管理人員配合， 同時對於領(lǐng)導(dǎo)權(quán)也會發(fā)生質(zhì)疑。 此外， 領(lǐng)導(dǎo)者對於這類員工的工作績效與態(tài)度也難有公正的評估 ? 員工長時間執(zhí)行重覆性行政工作，成長空間與機會有限， 容易造成工作滿足感下降，進而影響績效表現(xiàn) 人力規(guī)劃與安置 ? “ 人力 ” ，而非 “ 人才 ” ，成為工作安排的主要考慮 ? 缺乏科學(xué)性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標準為主 ? 各部門缺乏對業(yè)務(wù)量制度化的分析與人力需求科學(xué)化的評估 ，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進行 ? 由於信息架構(gòu)發(fā)展有限， 因此需要較多的人力進行必要但重覆性高的事務(wù)工作 ? 管人與管事的部門分離 對公司發(fā)展帶來的影響 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 非科學(xué)化的人力配置 169。 Andersen Consulting 2022 IV10 目錄 ? 組織架構(gòu)和工作設(shè)計主要問題 ? 組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則 ? 細部組織設(shè)計介紹 ? 營銷公司 ? 洗衣機廠 ? 技術(shù)中心 ? 國際部 ? 企業(yè)發(fā)展部 ? 物資部 ? 營銷規(guī)劃部 ? 財務(wù)部 /內(nèi)審部 ? 信息技術(shù)部 ? 人力資源部 /行政部 ? 細部工作設(shè)計介紹 169。 Andersen Consulting 2022 IV11 組織架構(gòu)與工作設(shè)計必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活適應(yīng)外在環(huán)境變化機制的要求 . ? 引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心， 將類似的專業(yè)資源與技能透過共享模式集中提供服務(wù)， 并結(jié)合相關(guān)企業(yè)流程，成為一個以市場客戶為導(dǎo)向的組織， 以便能迅速應(yīng)對瞬息萬變的市場需求 ? 依各部門核心能力分析設(shè)計明確之組織單元及崗位 ? 配合企業(yè)發(fā)展目標設(shè)計各部門核心能力， 并依需求規(guī)劃 垂直分工 . 進而配合各項企業(yè)流程及流程負責(zé)人的規(guī)劃， 確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性， 並向扁平式組織目標邁進 ? 依部門分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位， 以改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)與人力運用的聯(lián)貫性，達到關(guān)鍵工作的設(shè)計與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整合，並使員工能清楚瞭解任務(wù)角色 ? 建立明確的架構(gòu)原則 ? 組織單元與組織單元之間 (如銷售公司與股份公司 )建立明確的層級對應(yīng)設(shè)計，為未來職位管理，薪資制度建立明確的發(fā)展基礎(chǔ)， ? 透過明確水平與垂直層級設(shè)計， 以建立各部門間制度化的匯報 /協(xié)作關(guān)系系統(tǒng) 組織架構(gòu)與工作設(shè)計的指導(dǎo)原則 組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則 169。 Andersen Consulting 2022 IV12 組織架構(gòu)與工作設(shè)計必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活適應(yīng)外在環(huán)境變化機制的要求 (續(xù) )。 ? 制度化與豐富化兼?zhèn)涞墓ぷ鲀?nèi)容設(shè)計 ? 工作本質(zhì)由簡單轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬用娴膬?nèi)容設(shè)計， 每個人所負責(zé)的工作不再只是片斷的任務(wù)， 成員必須為共同流程的結(jié)果負責(zé) ? 在三層式垂直層級基礎(chǔ)上建立明確的層級職責(zé)規(guī)劃， 1).策略發(fā)展， 2).專業(yè)管理發(fā)展， 3).業(yè)務(wù)執(zhí)行三種不同關(guān)鍵層級， 解決 工作劃分以及權(quán)責(zé)重疊的問題， 經(jīng)理人的角色由監(jiān)督者，審察者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹? ? 加強員工 “ 參與者 ” 的角色設(shè)計， 培養(yǎng)員工的判斷力與責(zé)任感， 透過工作內(nèi)容的設(shè)計以提升員工的技術(shù)及能力和加強其對工作的洞察力及了解力 ? 通過明確的工作說明書與職能字典的規(guī)劃， 明確規(guī)范工作內(nèi)容，執(zhí)行標準，職能需求， 人格特質(zhì)等標準化的任用條件，為未來人員招聘，培訓(xùn)，績效評估，晉升等建立必要的基礎(chǔ) ? 此次組織架構(gòu)與工作設(shè)計是遵循公司高層確定的以現(xiàn)有組織架構(gòu)為基礎(chǔ)， 不做重大調(diào)整的原則進行的 組織架構(gòu)與工作設(shè)計的指導(dǎo)原則 組織架構(gòu)和工作設(shè)計指導(dǎo)原則 169。 Andersen Consulting 2022 IV13 描述 ? 對股份公司，銷售公司及生產(chǎn)廠的總部職能進行整合 ? 銷售公司 /生產(chǎn)廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告* ( )，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報告 ? 業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向相關(guān)業(yè)務(wù)的職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告 *( )，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報告 ? 銷售公司 /生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考 ? 股份公司總部的職能中心將負責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給銷售公司 /生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo) ? 銷售公司 /生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元將負責(zé)公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行 ? 對銷售公司 /生產(chǎn)廠及下屬業(yè)務(wù)或運營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)單單位負擔(dān) ? *不包括策略規(guī)劃職能部