【正文】 TOYOTA WAY KAIZEN 豐田式改善力 旺旺集團 徐義楨 序 章 精 神 的 承 繼 創(chuàng)業(yè)精神一旦動搖時企業(yè)就要面臨危機 承繼事物傳給年輕世代才算是報恩 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 創(chuàng)業(yè)精神一旦動搖時企業(yè)就要面臨危機 承繼事物傳給年輕世代才算是報恩 培育人才有以下五個步驟： 確確實實傳授其基本的看法、想法 提示目的使其自已思考做法 提出稍具難度的問題，賦予挑戰(zhàn) 使其完成到最后，提升自信心 真正陷入困難時可隨時討論 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 所謂的生產(chǎn)改革，絕非只是改變造 物的方法，而是透過生產(chǎn)改革來培 育人才，使之持續(xù)新的改革。 第一章 豐田為何成為世界第一 第二章 過程中有那些誤區(qū) 第三章 具體有哪些看法、想法與做法 第四章 從部分改善開始進行 第五章 全體改善與一氣呵成 目 錄 第六章 如何邁向降低 「成本二分之一」 的步驟 第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來 —為了經(jīng)營的財報 第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何 ——幕僚是為誰在工作 第九章 培育強于 「成本二分之一」 戰(zhàn)略的員工 第十章 更上一層樓 第一章 豐田為何成為世界第一 克服世界第一高成本體質(zhì) 為何要更進 一步地「成本二分之一」 在日本造物所需的智慧與鉆研 A、 制造東西是相當(dāng)不易的，無論如何都得與成本打交道， 高速公路的通行費、通話費與電話費都高得嚇人，稅金問題也有世界第一搞得人事成本； B、 如果想要用美國的機械制造汽車，再將汽車出口到美國賺錢的話，只依照說明書上的操作方式是絕對贏不了美國的；在美國三個人做的工作，我們必須要用智慧使這些工作可以一個人完成，對手需要十個人的工作，我們要由一個人來做，不是指強化勞動，而是只鉆研工法，降低成本的努力，與世界的廠商相互競爭。 成本減半掌握剩余 30%、 20% A、 有超過一兆日圓的經(jīng)常利益是強大的競爭力所致，但是當(dāng)豐 田本身冷靜地以其他公司為標桿來看待時，也有很多與豐田相比豪不遜色的便宜零件，于是豐田內(nèi)部產(chǎn)生了“世界第一”只不過是一相情愿的不安感； B、 豐田在 2022年 7月開始進行的“ CCC21”計劃，其目標設(shè)定為三年平均削減三成，在國際競爭中得以勝出所需的“絕對成本”； C、 社長的目標更高，就是將削減三成的成本調(diào)整到“成本二分之一 ”， 20%、 30%的削減贊嘆為“偉大作為”，成本減半掌握剩余 30%、 20%的心情，在競爭上只贏一點點不行，假如沒有將對手拋得遠遠的勝法就是無法成為世界第一。 不是在過去的延長線上，而是努力追求劃時代 的 成本削減 降低成本的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來醞釀，對豐田來言，這只不過是理所當(dāng)然的事。因為降低成本這件事必須以前所未有的速度進行，一千日圓的產(chǎn)品，花費一到兩年的時間開發(fā)就在要進行量產(chǎn)時，卻發(fā)現(xiàn)價格已降至原定單價一半以下的 400日圓才能競爭，所以原本應(yīng)該很強的成本競爭力有時也會因為其他公司以壓倒性的速度努力削減成本，而瞬間失去優(yōu)勢，或許比較過去一步一個腳印的方式來降低成本，就現(xiàn)在的變化速度來看，要建構(gòu)出強大國際競爭力，必須全力以赴，進行不在過去延長線上的劃時代削減成本活動。豐田如此有競爭力的企業(yè)也早已經(jīng)意識到這個問題了，就不該只是尋求如何降低成本的 20%、 30%。 「成本二分之一」戰(zhàn)略的標竿為何？ 豐田式成本降低的方法 反復(fù)推行改善而累積經(jīng)驗：每日的推行改善，減少浪費，達成“基本成本”后，更進一步設(shè)定比以前更加嚴格的“基本成本”，反復(fù)推行改善 標桿在那里可以找得到 目標要指向?qū)W習(xí)最佳做法的步驟 A、 內(nèi)部性標桿 是以自家公司集團內(nèi)最優(yōu)秀的部門當(dāng)作基準 B、 競爭性標桿是以最強對手公司的做法為基準 C、 功能性標桿是以自家公司的所有領(lǐng)域中，已經(jīng)革新優(yōu)秀的經(jīng)營功能部分為基準 D、 一般性標桿是采取比自己優(yōu)秀的商業(yè)營運方式服務(wù)處理訂單 高層本身要描繪出理想的形象 “ JUST IN TIME” 成本是什么？要如何降低？ 不只是部分改善而是要采取以所有費用科 目為對象的綜合改善 A、 “消除浪費”：發(fā)現(xiàn)浪費、消除浪費，并將其標準化，透過連串的流程，一一的解決現(xiàn)狀問題，進而達到終極目標；在短時間內(nèi)一氣呵成成就需要更具實效性的意識開展。削減材料費或削減人事費的做法是有限的 B、 以顧客所期望的品質(zhì)與時程，完成供應(yīng)責(zé)任且具有價格優(yōu)勢 C、 除了以整體作為改善的對象之外，高層也要有相當(dāng)?shù)挠X悟，假如本身高層沒有對高目標“拼搏到底”的意志，就會剛開始是條龍，最后變成一條蟲 D、 改善絕對不能因沒有拼搏到底就認為公司沒有明天，改善是實驗與失敗的反復(fù) E、 營造“輕松快樂的立即行動”的氣氛也是高層的重要任務(wù)之一 為改變公司環(huán)境進行一氣呵成的結(jié)構(gòu)改善 A、 在世界上的企業(yè)都存在浪費 B、 注意到了就要馬上行動 C、 一面維持速度，一面要使得員工一個個走進改善的圈子里 不畏懼混亂，改善、改善、再改善 A、 改善勢必帶來混亂：比較從前的習(xí)慣與新的做法，任何人都會覺得習(xí)慣的做法比較好。 B、 改善沒有堅決的改善意志，失敗后又可以從新再來 降低成本為的是顧客 成本是為降低而存在、利潤是降低成本才產(chǎn)生 A、 透過降低生產(chǎn)成本來產(chǎn)生利潤 B、 在售價用“成本 +利潤”決定的時代 成本是為降低而存在，利潤是有降低成本所產(chǎn)生 C、 豐田式生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是在于“單品制造” D、 并不是透過大量制造相同產(chǎn)品來降低成本，而是不斷的尋求如何以最便宜的方法，利用單品制造來制造，依照“顧客要求的價格”賣出，這是豐田生產(chǎn)力方式的原點 忽視顧客所做的成本降低會喪失支持 A、 要經(jīng)常意識到“顧客” B、 某餐廳 成為了減少營業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本 C、 降低成本終究是為顧客努力，忽視顧客而進行的降低成本，只不過是企業(yè)的一已之利轉(zhuǎn)嫁到顧客身上 D、 間接經(jīng)費的削減就可順利展開 為顧客制造才能降低成本 成本降低到某種程度，使得品質(zhì)低劣或喪失時機都不會得到顧客的支持。改善要從何處下手？從最接近顧客的地方下手，首先考慮縮短前置時間（ LEAD TIME）、 減少多余的庫存的制造方法，假如有此回溯到前制程，自然能邁向整體改善，結(jié)果就可能大幅度降低成本。思考顧客所需的，貫徹?zé)o浪費制造方法，其結(jié)果會帶來成本的降低，這才是根本的做法 不只是意識改革，還要行動改革 已經(jīng)不是在意識改革的階段 A、 與其意識改革，不如行動改革，用你思考借口的頭腦來思考實行 B、 可能的事也會變得不可能 C、 就算已經(jīng)發(fā)生各種問題，也要思考如何做才會