【正文】 從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6σ質(zhì)量對(duì)顧客來(lái)說(shuō)意味著什麼？ 對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會(huì)對(duì)顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，對(duì)顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正 比的（見(jiàn)下圖）。我們作如下假設(shè)： 第一批産品的質(zhì)量特性均勻分佈在規(guī)格限內(nèi)且沒(méi)有超差品（當(dāng)主要採(cǎi)用檢驗(yàn)來(lái)控制産品質(zhì)量時(shí)，通常會(huì)産生這樣的分佈）； 第二批産品的質(zhì)量特性呈倒鍾形分佈在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過(guò)程具有一定的質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)産生這樣的分佈）； 第三批産品達(dá)到了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鍾形分佈，且以目標(biāo)值爲(wèi)中心分佈在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)企業(yè)按6σ原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）； 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批産品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批産品的質(zhì)量?jī)?yōu)12倍，比第二批産品的質(zhì)量?jī)?yōu)4倍（見(jiàn)下圖）。 對(duì)記數(shù)值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用這樣的假設(shè)來(lái)說(shuō)明：假如一件有100個(gè)零部件構(gòu)成的産品，由4個(gè)廠家來(lái)生産。這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那麼每生産10,000件産品,他們交給顧客的無(wú)缺陷産品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，、。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件産品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件産品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來(lái)說(shuō)明，爲(wèi)什麼有些企業(yè)總是爲(wèi)處理質(zhì)量問(wèn)題而疲於奔命。 市場(chǎng)是由顧客決定的。無(wú)庸質(zhì)疑， 6σ質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。6西格瑪質(zhì)量6σ：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6σ首先是由摩托羅拉公司於80年代將其作爲(wèi)組織開(kāi)展全面質(zhì)量管理過(guò)程這實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成爲(wèi)美國(guó)波多裏奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的首位獲得者。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示資料的分散程度。 對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值偏離程度。 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求高度符合。 在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用“s”度量缺陷率。 。（ppm：一百萬(wàn)分之一）GE：用電子商務(wù)賺了大錢 通用電氣公司使用因特網(wǎng)後，在其保底線外又增加了16億美元的收入。這是一種意外收穫，還是一種 開(kāi)始？B2C網(wǎng)路公司的屍體大多被拖走了。 那些B2B網(wǎng)站正步它們的後塵，走向 墳?zāi)埂Ｔ诿绹?guó)企業(yè)界，衆(zhòng)多公司艱 難向前跋涉，認(rèn)認(rèn)真真地做電子商 務(wù)——它們要提高效率和贏利能 力，還要更具競(jìng)爭(zhēng)力。在這一領(lǐng)域，很少有公司像通用電 氣（GE）那樣被密切關(guān)注著。雖說(shuō) 戴爾電腦公司在利用網(wǎng)路提高供應(yīng) 鏈效率方面是一個(gè)典範(fàn)，但它也不 過(guò)是因特網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)嬰兒。在舊 經(jīng)濟(jì)的老牌大公司中，沒(méi)有一家公 司在進(jìn)行電子商務(wù)轉(zhuǎn)化時(shí)能像通用 電氣公司那樣範(fàn)圍寬廣，而且靈活有加，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。 互聯(lián)網(wǎng)：商務(wù)“萬(wàn)能藥”眼下，介紹通用電氣公司首席執(zhí)行官傑克維爾奇的文章可謂連篇累牘：他如何在1998年最終“發(fā)現(xiàn)了 互聯(lián)網(wǎng)”，然後精心設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，使得通用電氣公司採(cǎi)用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)大力推進(jìn)它的倍受讚譽(yù)的“六西 格瑪質(zhì)量管理計(jì)劃（Six Sigma Quality Initiative）”?！傲鞲瘳敗庇?jì)劃使得通用的員工處在一種近乎強(qiáng) 制性的心理狀況下，去追求完美，並以客戶爲(wèi)中心解決每一個(gè)商務(wù)問(wèn)題。很快，維爾奇也加入了通用 管理層讚美互聯(lián)網(wǎng)的大合唱中去，並稱互聯(lián)網(wǎng)爲(wèi)一種商務(wù)“萬(wàn)能藥”。但即使到了維爾奇任期的最後一年（他將於今年底退休），因特網(wǎng)媒體的批評(píng)家們和新經(jīng)濟(jì)諮詢?nèi)耸?仍舊責(zé)備他承諾得過(guò)多，拿出來(lái)的卻太少。最終，這些批評(píng)和指責(zé)促使通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人下定決心將 電子商務(wù)的數(shù)位公諸於世。根據(jù)這些數(shù)位，通用電氣公司今年將在保底線外另增收16億美元，這要?dú)w功於互聯(lián)網(wǎng)。其中，通過(guò)它 的在線拍賣系統(tǒng)採(cǎi)購(gòu)商品，這家公司將節(jié)省6億美元。另外10億美元來(lái)自於在其20個(gè)主要業(yè)務(wù)部門提 高了生産效率。 萬(wàn)個(gè)工作崗位。與此同時(shí)，通用電氣公司的高層管理人員稱，電子商務(wù)的銷售額去年占到了這家公司總收入1300億美 元的10%，這些交易中有55%來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)（其餘部分是電子資料交換，也稱EDI。）。儘管這離通用 所追求的關(guān)鍵數(shù)值相距甚遠(yuǎn)，但它仍然算得上是一個(gè)良好的開(kāi)端。而且通用電氣的互聯(lián)網(wǎng)專案中，絕 大多數(shù)在一年內(nèi)就收回了投資，其他在兩年之內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了持平。比大多數(shù)公司領(lǐng)先數(shù)年比如：從在線採(cǎi)購(gòu)（通用電氣用的 是“電子購(gòu)買”一詞——ebuy）中節(jié) 省的費(fèi)用從明年底開(kāi)始將達(dá)到最高 峰。三年之內(nèi)，從“電子製造”（e make）的生産效率的提高中所節(jié)省 的費(fèi)用也將可能會(huì)有類似的表現(xiàn)。 實(shí)現(xiàn)大量費(fèi)用節(jié)省的最後一塊地方 將在“電子銷售”（esell）（即在線銷 售）領(lǐng)域，在這裏，通用電氣公司 迫不及待地等候客戶們集體擁抱互 聯(lián)網(wǎng)。對(duì)一家在全世界範(fàn)圍經(jīng)營(yíng)的 跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，通用可能將長(zhǎng)期處 於等待之中，因爲(wèi)一些國(guó)家離建立 起充足的網(wǎng)路設(shè)施也還有數(shù)年的時(shí) 間——即使不是數(shù)十年的話。儘管如此，值得注意的是，在快速建立起在線採(cǎi)購(gòu)和生産目標(biāo)的過(guò)程中，通用電氣將比大多數(shù)公司領(lǐng) 先數(shù)年。另外，通用電氣公司高層管理人員稱，每年發(fā)佈費(fèi)用持續(xù)下降的大額數(shù)字並不是他們的目 標(biāo)。也不能指望通過(guò)將公司推向網(wǎng)路新市場(chǎng)，能幫助大幅度提高收入。在被問(wèn)及最近有人批評(píng)通用電 氣沒(méi)有使用網(wǎng)路來(lái)吸引新客戶時(shí)，通用電氣公司電子商務(wù)的核心人物，公司副總裁兼首席資訊官加裏 瑞納說(shuō)：“我們從未曾把這個(gè)當(dāng)成是電子商務(wù)的目標(biāo)。我們把它看作是一種提高生産效率的源泉。” 以 此觀之，通過(guò)使用網(wǎng)路爲(wèi)客戶提供更加高效的服務(wù)以獲得針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)時(shí)優(yōu)勢(shì)，以及通過(guò)磨練網(wǎng) 絡(luò)技巧以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處?kù)额I(lǐng)先地位，通用電氣公司將取得實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步。等待客戶們準(zhǔn)備好羅傑陶利斯很好地說(shuō)明瞭電子商務(wù) 可以提升一家公司的競(jìng)爭(zhēng)力。陶利 . Home公司的副總裁，而這 家房屋建造公司又是Lennar公司的 子公司，年收入爲(wèi)20億美元。他 說(shuō)：“生活太美好了。但是唯一的問(wèn) 題是，當(dāng)生活美好時(shí)，時(shí)間變成了 珍貴的商品。當(dāng)我們想購(gòu)買某商品 時(shí)，要找到供應(yīng)商可能成爲(wèi)一件困 難的事?！弊隈R裏蘭州銀泉市的辦公室裏， 陶利斯告訴筆者，. Home和 Lennar 每年大約能建造22，500棟 房屋，每一棟房屋裏都擺放著家用電器，而這些電器是購(gòu)房人在該公司提供的一個(gè)簡(jiǎn)短清單中自己挑 選的。在過(guò)去一些年裏，陶利斯手下的8位採(cǎi)購(gòu)人員通過(guò)通用電氣公司的客戶服務(wù)熱線下訂單，每份 訂單金額從1500美元到3000美元不等，但有時(shí)很難聯(lián)繫上，甚至訂購(gòu)過(guò)程還發(fā)生差錯(cuò)。 去年，通用 電氣在它的GE CustomerNet網(wǎng)站（這一網(wǎng)站從1996年即開(kāi)始投入運(yùn)行）. Home設(shè)置了一個(gè) 定制化在線訂購(gòu)系統(tǒng)。陶利斯說(shuō)：“我們想探個(gè)究竟：這僅僅是一種新玩具，或者這其中是否真有價(jià) 值。”結(jié)果證明：如果是單純下訂單，在網(wǎng)上要比給客戶服務(wù)熱線打電話“快大約15分鐘”，但是在處理 大額訂單時(shí)使用呼叫中心更爲(wèi)成功。 通用電氣的家用電器部門實(shí)現(xiàn)的銷售額在公司總銷售額中占了 60億美元，由於競(jìng)爭(zhēng)的加劇，幾乎所有的産品都不得不降價(jià)，通用電氣的家電部門每一年都不得不削 ，才能保證帳面持平。幸虧有了互聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在，通用電氣家電部的幾乎所有産品的銷售都是通過(guò)因特網(wǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)電話 訂購(gòu)與通過(guò)網(wǎng)路訂購(gòu)的費(fèi)用差別是5美元比20美分。儘管費(fèi)用節(jié)省是實(shí)實(shí)在在發(fā)生了，但是這些節(jié)省 並沒(méi)有使得這家公司削減或者是關(guān)閉了呼叫中心——而這些正是公司費(fèi)用支出的無(wú)底洞。要準(zhǔn)確說(shuō)出通用電氣何時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)接收所有的訂單，這幾乎是不可能的。但是實(shí)現(xiàn)這一步驟的日 子已經(jīng)臨近了：從11月1日開(kāi)始，通用電氣公司的所有供應(yīng)商和內(nèi)部採(cǎi)購(gòu)代理商都必須做好準(zhǔn)備，以 電子方式來(lái)開(kāi)具發(fā)票和收帳，否則它們將不能再與通用電氣公司做生意。批評(píng)家們蜂擁而至通用電氣的批評(píng)家們稱，這家公司 電子商務(wù)的主要敗筆之一在於沒(méi)有 關(guān)閉它的呼叫中心和其他多餘的系 統(tǒng)。有人說(shuō)：“如果你的在線銷售 量，比如說(shuō)僅占到了總銷售量的1/ 3，那麼你便在管理一個(gè)多餘系統(tǒng)， 並且爲(wèi)此付錢，這並沒(méi)有降低你現(xiàn) 有系統(tǒng)的成本?！逼渌恍┓治鰩煂?duì) 此觀點(diǎn)提出質(zhì)疑，但不管怎樣，通 用電氣公司稱它正在削減成本。去 年，通用電氣家電部呼叫中心的電 話量已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“兩位數(shù)的顯著減 少”。大部分分析師認(rèn)爲(wèi)，通用電氣在2000年不會(huì)取得大的收穫，因爲(wèi)，推進(jìn)電子商務(wù)一方面固然會(huì)帶來(lái)一 些好處，但還是必須花費(fèi)大量資金去處理好一些事情。但到了2001年，那些好處將大大超過(guò)成本費(fèi) 用?！捌渌S多人將試圖去數(shù)位化，但另一些人已經(jīng)試圖也去採(cǎi)納‘六西格瑪’，但沒(méi)有一家公司能夠做 得像通用電氣一樣好?！?通用實(shí)施電子商務(wù)面臨的最大障礙是文化方面的，但是，任何一家公司都面 臨這樣的問(wèn)題。這就是爲(wèi)什麼分析師對(duì)通用抱有的信心比任何一家公司都大。他們是在應(yīng)對(duì)變化和挑 戰(zhàn)過(guò)程中成長(zhǎng)壯大的。分析師和企業(yè)管理人員均同意，通用電氣公司企業(yè)文化上的成功完完全全應(yīng)歸功於維爾奇?！皼](méi)有這種 領(lǐng)導(dǎo)才能，電子商務(wù)很難實(shí)施?！庇伸毒S爾奇將電子商務(wù)提升到了“創(chuàng)新”的高度——這是該公司歷史上 僅有的四次之一，而且是推出“六西格瑪”以來(lái)的唯一一次——企業(yè)管理人員很快地接受並大力支持。爲(wèi)了找出六西格瑪和電子商務(wù)在“在線銷售”之外的其他領(lǐng)域，究竟是如何協(xié)同工作的，我們只須在通 用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門找尋答案。這一部門去年收到了價(jià)值76億美元的設(shè)備和供貨訂單。通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的首席資訊官兼電子商務(wù)總經(jīng)理納仁格爾薩哈尼說(shuō)：“幾年以前，我們都是以季度 數(shù)位作爲(wèi)考慮一切的前提。在過(guò)去的幾年裏，我們已經(jīng)讓員工們集中按照月報(bào)數(shù)位來(lái)考慮問(wèn)題了?！钡?現(xiàn)在，由於通用電氣的內(nèi)部人士可代替使用的是一種數(shù)位駕駛艙或者是數(shù)位儀錶板，經(jīng)理們可以逐周 來(lái)跟蹤網(wǎng)上的關(guān)鍵商務(wù)指標(biāo)。加速推向市場(chǎng)其他在線創(chuàng)新計(jì)劃也幫助通用大大 提高了生産、銷售和服務(wù)的效率。 例如：通用電氣的航空發(fā)動(dòng)機(jī)部 門，已經(jīng)通過(guò)利用因特網(wǎng)爲(wèi)其客戶 的發(fā)動(dòng)機(jī)提供服務(wù)而使收入得到增 長(zhǎng)。在通用電氣的航空發(fā)動(dòng)機(jī)部門 的網(wǎng)站上，客戶可以看見(jiàn)他們送去 修理的部件的高清晰度照片。網(wǎng)站 還描述出部件的缺陷，並提出建議 ——是否需要修理（或者如何修 理），這樣便爲(wèi)雙方節(jié)省了去現(xiàn)場(chǎng) 查看部件的時(shí)間和費(fèi)用。通用電氣航空發(fā)動(dòng)機(jī)部的首席資訊 官羅斯梅爾說(shuō)：“我們把這些決策的周期時(shí)間從兩至四周縮短到了兩分鐘。客戶因發(fā)動(dòng)機(jī)停工待修的 時(shí)間減少了，現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)也加快了?！?另一方面，通用電氣家電部門利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)在不同的國(guó)家設(shè)立 了相互合作的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，其目的是縮短一個(gè)新産品（如洗碗機(jī)）上市的時(shí)間。通用電氣家電部的首席 運(yùn)營(yíng)官（COO）喬丁吉羅說(shuō)，“由於每一個(gè)設(shè)計(jì)和生産團(tuán)隊(duì)都能利用高清晰度圖表進(jìn)行合作，並處理 好在不同國(guó)家和不同時(shí)區(qū)的同事之間時(shí)間安排上的衝突，我們現(xiàn)在推出一項(xiàng)新産品的時(shí)間至少縮短了 50%以上”。比如：一臺(tái)洗碗機(jī)原先可能要花費(fèi)18到24個(gè)月才能完成從設(shè)計(jì)到生産的過(guò)程，現(xiàn)在僅需 要短短的9個(gè)月時(shí)間。通用電氣公司在推進(jìn)電子商務(wù)時(shí)有一個(gè)容易被人忽視的方面：瑞納領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)知識(shí)共用強(qiáng)化專案，從 總體上來(lái)說(shuō)，這家公司對(duì)如何利用網(wǎng)路可以說(shuō)是越來(lái)越聰明瞭。對(duì)那些擁有衆(zhòng)多不同商務(wù)部門的全球性大公司來(lái)說(shuō)，不同部門攜手合作可能相當(dāng)困難。例如：一個(gè)部 門的管理人員如何能從另一位管理人員的失誤或成功中吸取教訓(xùn)和智慧？如果不加以利用，這種智慧 可能老死在它誕生的地方——企業(yè)管理人員或部門。爲(wèi)了應(yīng)付這種情況，瑞納開(kāi)出了兩種“解藥”。首先，他每月舉行一次最佳企業(yè)行爲(wèi)會(huì)議，經(jīng)理們?cè)谵k 公室裏接入內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，解釋他們?cè)陉P(guān)閉各系統(tǒng)方面的進(jìn)展情況，這些系統(tǒng)因爲(wèi)採(cǎi)用電子商務(wù)後已經(jīng)變得 多餘了。在網(wǎng)站上，經(jīng)理們把與他們自己的最佳做法有關(guān)的最新資訊及細(xì)節(jié)全部放到網(wǎng)頁(yè)上，讓大夥 看。這家公司使用了蓮花公司的工具套件，包括“Sametime”即時(shí)資訊發(fā)佈器和“QuickPlace”協(xié)作服務(wù) 軟體，以使得召開(kāi)這些虛擬會(huì)議成爲(wèi)可能。瑞納讓另一支電子商務(wù)行家小組也加入進(jìn)來(lái)，他們告訴經(jīng)理們有關(guān)他們的最佳做法，並把這些文字傳 給全公司。這樣的電子宣教活動(dòng)幫助改變了通用電氣公司內(nèi)部的文化，其速度之快甚至比瑞納本人預(yù) 想得還要快。他說(shuō)：“坦率地說(shuō)，在兩三年前，通用電氣對(duì)IT還不在行，不知如何明智地利用。在這裏 企業(yè)文化的變化太神奇了。” (end)六個(gè)西格瑪之謎儘管它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級(jí)的公司管理人員都對(duì)其情有獨(dú)鍾。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來(lái)越多的追隨者。，他想籍 此創(chuàng)造新的神話。“六個(gè)西格瑪”的神秘的文化。這一新的管理概念稱作“六個(gè)西格瑪，”其實(shí)踐者叫做“黑帶?！边@聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)象武術(shù)，但其實(shí)是一項(xiàng)以資料爲(wèi)基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理 方法。 發(fā)展成爲(wèi)世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(儘管在收入方面僅排名世界第十二位)。這是非常了不