【正文】 x制造廠有限公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算草案編制：審核：批準(zhǔn)：63 / 63目錄第一部分 2004年公司經(jīng)營工作的總結(jié) 3一、2004年度汽車行業(yè)和市場狀況總結(jié) 3二、上年度經(jīng)營計(jì)劃完成情況 4三、上年度重大差異事項(xiàng)及需要特別說明的事項(xiàng) 7四、上年度主要經(jīng)營管理舉措 8五、上年度存在的主要問題 9第二部分 2005年公司經(jīng)營環(huán)境與總體目標(biāo) 12一、公司20042006年三年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)綜述 12二、2005年度經(jīng)營環(huán)境分析 12三、行業(yè)成功因素分析 15四、公司2005年經(jīng)營目標(biāo) 15五、主要經(jīng)營目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過程說明 16第三部分 2005年度業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略 17一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略 17二、主要經(jīng)營策略和關(guān)鍵舉措 19第四部分 決算與預(yù)算 45一、上一年度財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié) 45二、本年度財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo) 47三、本年度財(cái)務(wù)預(yù)算 48第五部分 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和相應(yīng)對(duì)策準(zhǔn)備 49一、市場風(fēng)險(xiǎn) 49二、競爭風(fēng)險(xiǎn) 50三、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 50四、管理風(fēng)險(xiǎn) 51五、 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 522004年公司經(jīng)營工作的總結(jié)一、2004年度汽車行業(yè)和市場狀況總結(jié)2004年的汽車總體市場，受國家宏觀調(diào)控和行業(yè)景氣周期波動(dòng)的影響，沒有延續(xù)2003年高達(dá)30%的迅猛增長，而是進(jìn)入到一個(gè)平穩(wěn)增長的階段，競爭異常激烈?；谥袊嚬I(yè)協(xié)會(huì)1－11月份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的預(yù)測，汽車全年總產(chǎn)量接近520萬輛，增長幅度在16％左右，其中轎車產(chǎn)量預(yù)計(jì)在235－240萬輛，增長幅度大約是18％20％。影響2004年汽車市場增長速度的關(guān)鍵因素有：1． 國家上半年陸續(xù)出臺(tái)的緊縮信貸等宏觀調(diào)控政策，以及10月1日實(shí)行的《汽車貸款管理辦法》，不同程度上抑制了汽車消費(fèi)貸款的發(fā)放和消費(fèi)者的收入心理預(yù)期；2． 宏觀調(diào)控政策的實(shí)行，減少了公務(wù)和商務(wù)購車的支出，市場銷量在4月后出現(xiàn)月度環(huán)比的持續(xù)下降；3． 2005年進(jìn)口配額的取消和關(guān)稅下調(diào)，進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者的降價(jià)預(yù)期和持幣待購心理；4． 油價(jià)上漲、保險(xiǎn)和車位等費(fèi)用的增加、以及交通擁堵問題抑制了消費(fèi)者的購買動(dòng)力；5． 6月1日頒布的新汽車產(chǎn)業(yè)政策加速了行業(yè)規(guī)模整合，提高了行業(yè)進(jìn)入門檻，3月15日頒布的《缺陷性汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》，對(duì)汽車廠商對(duì)汽車質(zhì)量問題采取主動(dòng)召回措施作出了強(qiáng)制性要求；6． 市場競爭空前激烈，全年推出的百余款轎車新產(chǎn)品和先后四輪的降價(jià)風(fēng)潮影響了部分消費(fèi)者的購買決定。在x制造廠有限公司(以下簡稱公司)處于的不同細(xì)分市場上，市場需求的增長和格局也呈現(xiàn)出多樣性的變化?？傮w而言，除面包車市場外，各細(xì)分市場均表現(xiàn)出不同程度的增長。具體表現(xiàn)在：1． SUV市場增長放緩，需求重心向中檔舒適性SUV市場傾斜由于油價(jià)持續(xù)上漲，以及政府與商務(wù)采購的下降，2004年SUV市場的增幅預(yù)計(jì)從03年的80％下降到約20％，全年SUV銷量估計(jì)將達(dá)到18萬臺(tái)左右。同時(shí)，市場需求的熱點(diǎn)越來越向15－25萬元左右的中檔舒適性SUV（，以歐蘭德為代表）和10萬元左右的經(jīng)濟(jì)型SUV（，以長城賽弗為代表）轉(zhuǎn)移。而隨著各地公路建設(shè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)低檔越野車的劣勢日趨明顯，市場占有份額逐漸縮小，國內(nèi)SUV市場的分化重組進(jìn)一步加劇。從2004年前10個(gè)月的數(shù)據(jù)看出，北京吉普、長城汽車、%，總銷量達(dá)到91937輛，%的增長居于首位。2． 輕卡市場保持了穩(wěn)定增長態(tài)勢受農(nóng)用車轉(zhuǎn)型和城市內(nèi)貨運(yùn)增長的雙重拉動(dòng)，輕卡的需求延續(xù)了2002年以來的增長態(tài)勢，全年銷量預(yù)計(jì)在80萬臺(tái)以上，同比增幅在15％以上。市場集中度進(jìn)一步提高，其中市場領(lǐng)先者北汽福田，僅時(shí)代輕卡的銷量就突破了全年20萬臺(tái)。3． 皮卡市場略有增長，競爭進(jìn)一步加劇由于油價(jià)持續(xù)上漲、SUV的擠壓、城市限行政策等綜合因素影響，皮卡市場基本與03年的銷量持平。長城、中興、慶鈴等廠家通過新品的推出和出口的增加，繼續(xù)保持了市場的領(lǐng)先地位，客戶對(duì)于進(jìn)一步提升售后服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越迫切。4．面包車（微客）市場逐步收縮，生產(chǎn)集中度進(jìn)一步提高由于城市限行政策，以及MPV和輕客市場的擠壓效應(yīng)，2004年微型客車銷量預(yù)計(jì)不足70萬輛，同比僅增長2%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)增長速度。上汽、一汽、東風(fēng)的銷量進(jìn)一步增加，行業(yè)集中度預(yù)計(jì)將超過70%。二、上年度經(jīng)營計(jì)劃完成情況2004年,是公司實(shí)施其三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年,也是在國內(nèi)汽車市場增速放緩,競爭空前激烈的環(huán)境中,經(jīng)營最為艱苦的一年。在以姚長生總經(jīng)理為首的公司領(lǐng)導(dǎo)集體和廣大員工的辛勤努力下，全年公司汽車產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)了25036輛，銷量25062輛，完成了年銷售計(jì)劃的83％，%；，完成年計(jì)劃的57%；，% ，%。各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況參見表1。表1：2004年x制造廠有限公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況表序號(hào)項(xiàng)目單位2004年年計(jì)劃目標(biāo)2004年實(shí)際完成完成計(jì)劃％比2003年同期＋－％1生產(chǎn)汽車輛303002503683%其中：傳統(tǒng)車輛1630018757115%陸霸輛8000360545%雷馳輛400043211%輕卡輛20002242112%2銷售汽車輛303002506283%其中：傳統(tǒng)車輛1630018851116%陸霸輛8000361045%雷馳輛40003679%輕卡輛20002234112%3回款額萬元27930015889157%4利潤總額萬元1200129%5勞產(chǎn)率（按增加值計(jì)算）元/人150000說明以上數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略部2004年銷售計(jì)劃和2005年1月7日的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)報(bào)表 為了保證“上規(guī)模，挖資源，打基礎(chǔ)”戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施，公司在2004年在抓老產(chǎn)品改進(jìn)、延長傳統(tǒng)車的生命周期的同時(shí)，緊緊抓住新產(chǎn)品開發(fā)、拓展產(chǎn)品線這個(gè)推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的關(guān)鍵。2004年在開發(fā)新產(chǎn)品方面完成了一系列重大項(xiàng)目和關(guān)鍵舉措。（一）一系列重大產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目完成1． 陸霸車2400系列車型開發(fā)成功2004年公司充分利用“陸霸車”底盤和車身平臺(tái)開發(fā)了“2400陸霸車”，形成了陸霸3400、3000、2400不同檔次、不同配置的系列車型。全年完成“陸霸車”系列產(chǎn)銷3605輛，％。2． 雷馳車的生產(chǎn)準(zhǔn)備順利完成為滿足市場對(duì)經(jīng)濟(jì)型SUV的增長需求，公司在2004年完成了休閑車?yán)遵Y系列產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備，可望05年初投入市場。3．開發(fā)“水陸兩棲車”，成為開發(fā)、生產(chǎn)軍車的定點(diǎn)企業(yè)。2003年總裝備部正式下達(dá)1噸級(jí)“水陸兩棲車”研發(fā)計(jì)劃后，2004年公司已完成初樣車和樣車的評(píng)審，現(xiàn)已開始試驗(yàn)，該項(xiàng)目受到了總裝備部的高度評(píng)價(jià)。此外，并已正式訂貨。與此同時(shí)，公司積極開發(fā)了旅游業(yè)及國外客戶，擴(kuò)大了市場，截止到04年底，已生產(chǎn)銷售25輛。4．輕卡1041的生產(chǎn)得到恢復(fù)公司在2004年完成了生產(chǎn)準(zhǔn)備后，恢復(fù)了傳統(tǒng)輕卡1041的生產(chǎn)，并初步取得了良好的市場反映。T100的整車設(shè)計(jì)與試裝也已基本完成，為2005年的生產(chǎn)準(zhǔn)備和批量上市打開了一個(gè)良好的開端。5． 皮卡P100的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目基本完成為進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線，公司完成了P100皮卡基本型的工裝、工藝調(diào)整，并于11月底完成了生產(chǎn)準(zhǔn)備?，F(xiàn)已進(jìn)行了試生產(chǎn)，可望05年初投入市場。6．軍車的生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了向順義廠區(qū)的轉(zhuǎn)移按總裝備部的要求，吉普有限公司生產(chǎn)BJ2020系列基本車型，公司生產(chǎn)變型的后開門車型。隨著吉普公司外遷，2004年成功的將吉普汽車有限公司生產(chǎn)的2020VJ軍車搬遷到順義分廠生產(chǎn)，并于04年11月完成了總裝備部組織的投產(chǎn)鑒定。（二）順義新廠區(qū)建設(shè)完成為了滿足不斷增長的汽車銷量對(duì)于生產(chǎn)能力的要求，公司決定建設(shè)順義新廠區(qū)。順義廠區(qū)自03年動(dòng)工后，04年4月開始了輕卡的試裝；10月份將陸霸車調(diào)整到順義廠區(qū)生產(chǎn)；11月北京吉普汽車有限公司將2020VJ軍車調(diào)整到順義廠區(qū)并通過投產(chǎn)鑒定，04年底雷馳車在順義廠區(qū)生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢。截止到04年底順義廠區(qū)的裝焊、涂裝、總裝三大工藝全部投產(chǎn)，成為陸霸、雷馳、輕卡、軍車四大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，也為公司年產(chǎn)能躍升至8－10萬臺(tái)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）努力提高產(chǎn)品質(zhì)量2004年，公司針對(duì)產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題，生產(chǎn)質(zhì)量控制能力差的問題，認(rèn)真進(jìn)行整頓。主要做了以下工作：，以工藝保證產(chǎn)品質(zhì)量。2004年新開發(fā)的雷馳車，模具、工裝投入近億元，已投入億元工裝模具的陸霸車，04年又繼續(xù)投入了500萬元補(bǔ)充模具，傳統(tǒng)車的工藝措施也投入了300萬元。工藝工裝、模具檢具的投入，提高了工藝水平，有力的保證了產(chǎn)品質(zhì)量。，開展了三工序質(zhì)量控制活動(dòng)。三工序質(zhì)量控制活動(dòng)的核心，即熟練掌握本工序的工藝，了解上下工藝。公司結(jié)合軍車的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格工藝紀(jì)律，嚴(yán)格更改技術(shù)文件程序管理，克服隨意性，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。 由于采取了一系列整改措施，04年產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高：軍車一次交驗(yàn)合格率達(dá)到80％，民車一次交驗(yàn)合格率達(dá)到75％，Audit抽查扣分穩(wěn)定在500分，15000公里路試平均故障間隔里程5800公里。此外，質(zhì)量管理體系第三方認(rèn)證、第三次軍品、第二次民品兩次監(jiān)督審核，通過現(xiàn)場審核，通過了總裝備部第二次審核。三、上年度重大差異事項(xiàng)及需要特別說明的事項(xiàng)2004年，公司沒有完成既定的30300輛的銷售目標(biāo), 僅完成計(jì)劃的83％，僅完成計(jì)劃的53％。這一方面受外部需求增長趨緩,競爭日益激烈的影響,另一方面也與企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)不及時(shí),質(zhì)量改進(jìn)滯后,營銷能力薄弱和服務(wù)支持不力等自身原因有著密不可分的關(guān)系。對(duì)于上述重大差異形成的原因，這里分別作如下說明：（一）陸霸車未完成經(jīng)營計(jì)劃的說明2004年，陸霸車的銷量僅完成全年計(jì)劃的45％，除了信貸緊縮政策抑制了市場需求，加之經(jīng)銷商資金緊張等外部環(huán)境影響外，公司在營銷體系存在的一些突出問題，也造成了陸霸銷售的急劇下滑：1． 營銷部門在經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)布局和建設(shè)方面，思路不統(tǒng)一。由于各行其是，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張隨意性強(qiáng)，造成經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)布局無序，管理混亂，沒有發(fā)揮銷售主渠道的作用。2． 銷售隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，活力不足。這集中表現(xiàn)在銷售隊(duì)伍中人員流動(dòng)性大，新人缺乏足夠的銷售培訓(xùn)和市場經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)營銷團(tuán)隊(duì)在市場策劃和反應(yīng)能力上明顯薄弱，致使對(duì)于市場的突變應(yīng)對(duì)失措；3． 重大產(chǎn)品質(zhì)量問題的暴露也加劇了銷售下滑。5月份在市場開始緊縮的時(shí)期，一系列重大質(zhì)量問題，如轉(zhuǎn)向中心軸故障，剎車失靈，2400發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力不足等，頻繁出現(xiàn)，致使經(jīng)銷商和客戶的信心因此受到嚴(yán)重打擊；4． 售后服務(wù)的支撐力度不足。在質(zhì)量問題頻發(fā)時(shí)，維修保養(yǎng)，現(xiàn)場檢查，配件供應(yīng)等人員和服務(wù)支持，均嚴(yán)重不足，從而使一些小的質(zhì)量問題長期得不到解決。（二）雷馳車未完成計(jì)劃的說明2004年，雷馳車的銷量僅完成全年計(jì)劃的9％，除了前面所述的市場原因外，還要以下一些重要因素影響了計(jì)劃的完成：1． 產(chǎn)品準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。雷馳車的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝工裝遲遲沒有完成，從原計(jì)劃的4月份一直延遲到9月份，使得有利的市場時(shí)機(jī)因此而喪失；2． 質(zhì)量和精細(xì)化水平較低，上市后，產(chǎn)品沒有得到市場的充分認(rèn)可；3． 由于市場預(yù)測失誤，使得產(chǎn)品作為高檔SUV的定位與市場需求不符，市場推廣因而從方向上和效果上，均差強(qiáng)人意；4． 順義廠區(qū)的建設(shè)沒能在預(yù)定產(chǎn)品上市期前完成，也延誤了雷馳車的投產(chǎn)。（三）回款額未完成計(jì)劃的說明2004年，公司的回款額僅完成全年計(jì)劃的57％，陸霸和雷馳銷量的大幅度下滑，是不可忽視的主要原因。此外，還有一些因素影響了回款任務(wù)的完成：1． 以教練車為主的傳統(tǒng)車產(chǎn)品，市場價(jià)格一降再降，使得銷售收入沒有實(shí)現(xiàn)和銷量同步的增長；2． 陸霸車的平均銷售價(jià)格，比2003年同期也出現(xiàn)了明顯的下降。（四）勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值未完成計(jì)劃的說明，%，％。主要是以下原因造成的：1． 人均勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值的目標(biāo)是基于30300輛的產(chǎn)量目標(biāo)提出的，由于產(chǎn)量出現(xiàn)大幅下滑，而同期員工總數(shù)仍然凈增加了822人，使得人均勞產(chǎn)率因此大幅下降；2． 順義廠區(qū)全年基本上處于半停產(chǎn)狀態(tài)，新廠區(qū)招收的大批工人并未全負(fù)荷工作。此外，大量增加的新員工，培訓(xùn)時(shí)間不足，人員流動(dòng)頻繁，這些都阻礙了生產(chǎn)效率的提高；3． 產(chǎn)品質(zhì)量問題多發(fā)，造成車輛返修率高。大量的產(chǎn)能占用在車輛返修作業(yè)上，使得產(chǎn)品的工藝整合期大大延長，也導(dǎo)致了勞產(chǎn)率的低下。四、上年度主要經(jīng)營管理舉措2004年，公司在“轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，改革機(jī)制，理清流程，實(shí)現(xiàn)一個(gè)拖動(dòng)，兩個(gè)車輪”的指導(dǎo)方針指導(dǎo)下，在企業(yè)經(jīng)營管理方面也采取了許多重大舉措：1． 完善和優(yōu)化了公司2004－2006年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，明確了公司下一步“上規(guī)模，挖資源，打基礎(chǔ)”的戰(zhàn)略方向和實(shí)施重點(diǎn)；2． 完成了事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)改革，實(shí)現(xiàn)了公司原分廠和職能部門的重組，各部門總監(jiān)和總經(jīng)理的調(diào)整到位，以及各部門內(nèi)科室的合并和主要負(fù)責(zé)人的任命，使得公司進(jìn)一步適應(yīng)了“統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營”管理模式的要求；3． 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)展，特別是公司由改裝廠改造成為主機(jī)廠，人力資源結(jié)構(gòu)需要迅速提升才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，04年在招聘關(guān)鍵人才，做了卓有成效的工作：（1） 引進(jìn)不同層次人才，特別是以王璋、李維平、何華潮、劉東力、張崢、郝建、李中好為代表的一批關(guān)鍵人才的加盟，為企業(yè)發(fā)展打下了基礎(chǔ)；（2） 公司產(chǎn)品工程部通過招聘，吸引了一批年輕的工程技術(shù)人員，使公司的技術(shù)人員新老搭配，初步扭轉(zhuǎn)了技術(shù)力量薄弱的局面；（3） 公司的員工隊(duì)伍在2004年大幅度的擴(kuò)大，全年凈增加員工822人，使得企業(yè)員工總數(shù)上升到1733人，員工的年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)也得到了進(jìn)一步優(yōu)化，從而具備了年銷售10萬臺(tái)所需的人力資源基礎(chǔ)。4． 公司在信息化建設(shè)方面