【正文】 . . . . .順豐快遞案例分析報告摘要順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）于1993年成立，總部設(shè)在深圳，是一家主要經(jīng)營國內(nèi)、國際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)性企業(yè)。自成立以來，順豐始終專注于服務(wù)質(zhì)量的提升，不斷滿足市場的需求，在國內(nèi)（包括港、澳、臺地區(qū)）建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機構(gòu)，建立服務(wù)客戶的全國性網(wǎng)絡(luò)，同時，也積極拓展國際件服務(wù)，目前已開通韓國及新加坡業(yè)務(wù)。 長期以來，順豐不斷投入資金加強公司的基礎(chǔ)建設(shè)，積極研發(fā)和引進具有高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備，不斷提升作業(yè)自動化水平，實現(xiàn)了對快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進了快遞網(wǎng)絡(luò)的不斷優(yōu)化，確保了服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了業(yè)內(nèi)客戶服務(wù)滿意度的領(lǐng)先地位。順豐積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務(wù)項目，幫助客戶更快更好地根據(jù)市場的變化而做出反應(yīng)；縮短客戶的貿(mào)易周期，降低經(jīng)營成本，提高客戶的市場競爭力。除了在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務(wù)高速發(fā)展以及服務(wù)不斷完善的需要?？偘咐治鰣蟾?1案例1 合肥呼叫中心的驚艷蛻變 5案例2 調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈 7案例3 理想與現(xiàn)實的差距 8案例4 高效網(wǎng)點運作 統(tǒng)領(lǐng)高新科技園 9案例5 航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其配套資源利用最大化 10案例6 快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計 10案例7 采購中心的年終總結(jié)會 11案例8 小熊在SF公司的幸福生活 12案例9 大客戶營銷：任重道遠 13案例10 DDS倒閉的“余震”會有破壞性嗎？ 13案例11 有待進一步挖掘的“利潤源泉” 14案例12 SF的預(yù)算管理怎樣才能實現(xiàn)精細化? 15案例13 做“低碳”的追隨者 制定引領(lǐng)行業(yè)的行動方案 16案例14 信息流領(lǐng)先實物流——永不停息的奔跑 17總案例分析報告重點問題人力資源的的合理優(yōu)化問題?2010年1月22日，全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有“低價殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失敗？他當初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，是否應(yīng)該主動站出來承擔其巨大的社會責任？SF應(yīng)該怎么做？全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁，是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預(yù)算管理，企業(yè)的經(jīng)營目標變得明細和可預(yù)見。SF該采取什么樣的預(yù)算管理方案？成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運（集團）經(jīng)過多年的實踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點的成本管理模式。SF在進行成本管理時，應(yīng)該采取什么樣的方法？目前國家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護環(huán)境，對于SF來說，“低碳”的標桿顯然越來越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？如何建立強大的內(nèi)部凝聚力？如何解決需求的預(yù)計存在的局限性？如何規(guī)劃分撥中心？對調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈的理解。1制定一個追隨“低碳”的行動方案已經(jīng)刻不容緩，SF的這個追隨“低碳”的行動方案究竟應(yīng)該包含哪幾個層面，尤其是從哪里開始呢？重點問題分析總結(jié)人員是一個企業(yè)的根本，業(yè)務(wù)的正常運營全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動自然會導(dǎo)致營運的不穩(wěn)定。同時，招聘，培訓(xùn)一個新員工，都要付出相應(yīng)的成本，招聘，培訓(xùn)。離職，再招聘。再培訓(xùn)。如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF在人員管理做的不夠，建設(shè)完善規(guī)劃人力資源管理體系。DDS十年前的同城運作模式符合當時深圳實際，取得了一點成效，但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領(lǐng)全國市場。這種做法太急功近利，深圳的成功不代表全國各地區(qū)都能成功，每個地區(qū)都有自身的實際情況，對待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當?shù)氐目爝f模式。同時一味的低價雖然能夠占領(lǐng)市場，但從長遠看不利于企業(yè)的長期發(fā)展，會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，企業(yè)虧損，員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益，但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在深圳取得成功后，應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印向其他地區(qū)擴張，結(jié)合當?shù)貙嶋H保證服務(wù)質(zhì)量，適當?shù)牟扇〉蛢r策略，逐步向全國擴張。高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴張帶來的用人不當。在資金鏈出現(xiàn)問題時，郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù)，即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點，再由業(yè)務(wù)員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費。這種拆東墻補西墻方法，使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴張使DDS員工達到12000人并有迅速上漲趨勢，其中很多員工業(yè)務(wù)員未經(jīng)必要的培訓(xùn)就迅速投身市場，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用，改單、不交款成風。當公司出現(xiàn)問題時馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸張必然會帶來員工的迅速增加，但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的，引進員工的同時不止要注意量，更重要的是要注意質(zhì)，因為員工是企業(yè)的做基層，只有基礎(chǔ)打好了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展，即使有時企業(yè)策略有錯誤，只要有堅實的員工基礎(chǔ)，企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯誤的機會。但解來起來還是存在一定的難度，快速擴張給當權(quán)者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業(yè)中缺少能站出來提出反對方案的管理者，企業(yè)決策不民主。作為國內(nèi)有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應(yīng)該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響，維護消費者的利益，維持社會穩(wěn)定。同時還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上，DDS留下的全國業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票，順豐可以根據(jù)自己的實際，有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。接收這些業(yè)務(wù)后會給順豐員工帶來一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時可以給順豐帶來新鮮的血液，促進企業(yè)員工的良性競爭；順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競爭激烈的快遞行業(yè)中，客戶群體的的擴大能提升企業(yè)的競爭力，占領(lǐng)有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務(wù)，網(wǎng)點全部自營，絕大多數(shù)通過航空運輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運為主的中低端客戶，拓展客戶范圍，開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進行資源整合，開發(fā)新的部門，擴展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效益；在代收款業(yè)務(wù)這一塊，代收貨款業(yè)務(wù)是市場中的一塊大蛋糕，一些原來沒有做代收貨款業(yè)務(wù)的快遞公司，都有意在今年開展這項業(yè)務(wù)。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當然這些代收款是免費的，給客戶提供高質(zhì)量的快遞服務(wù)，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務(wù)后，順豐可以試著對代收貨款業(yè)務(wù)進行收費，收費標準可以和EMS一樣，在3%左右。但是接受其業(yè)務(wù)必然會增加一定數(shù)量的管理費用、操作整合費用，提高企業(yè)成本，而且這些費用在短時間內(nèi)還不能收回。擴展新業(yè)務(wù)模式對現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會造成影響。但是接受其業(yè)務(wù)必然會增加一定數(shù)量的管理費用、操作整合費用，提高企業(yè)成本，而且這些費用在短時間內(nèi)還不能收回。擴展新業(yè)務(wù)模式對現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會造成影響。 我認為SF應(yīng)該采取以下預(yù)算管理方案： 完善公司預(yù)算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預(yù)算體系，支持并完善從母公司到各子公司,單位的預(yù)算編制過程及預(yù)算審批過程；將審批后的預(yù)算數(shù)據(jù)下達到各預(yù)算責任單位,以支持預(yù)算的執(zhí)行控制。規(guī)范預(yù)算管理機制。規(guī)范預(yù)算目標下達的流程，規(guī)范各級預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程，建立統(tǒng)一的預(yù)算項目控制機制,實現(xiàn)分類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制，建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制,通過預(yù)算預(yù)警報告預(yù)報預(yù)算執(zhí)行的異常情況。建立預(yù)算分析系統(tǒng)。從相關(guān)系統(tǒng)中獲取各級預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行數(shù)據(jù)，支持預(yù)算的分析過程并輔助形成分析報告，支持預(yù)算分析報告的匯總,審批,存檔和查詢，支持依據(jù)預(yù)算分析報告,進行預(yù)算調(diào)整方案的匯總,審批,查詢。建立預(yù)算考評體系。依據(jù)預(yù)算考評原則,考評制度細則及考評結(jié)果,建立預(yù)算考核評價指標體系，支持各級考評過程及結(jié)果的上報匯總。 順豐應(yīng)該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確的信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式，按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費用應(yīng)與產(chǎn)生這種費用的原因聯(lián)系，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本發(fā)生。其分配的基礎(chǔ)是成本動因。但是增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關(guān)的制造費用還要選擇一定的標準分配計入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準確性。 低碳在未來將成為中國經(jīng)濟發(fā)展的新動力和引擎。實施低碳戰(zhàn)略，有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會，順應(yīng)時代的發(fā)展。順豐實施低碳戰(zhàn)略雖然會增加一定的成本，如信息化系統(tǒng)的建立、倉儲系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)的改進。但是從長遠看會給企業(yè)帶來長足的利益。面對低碳的國家規(guī)定，SF企業(yè)發(fā)展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟動工作會，對碳稅的背景及對SF 未來的影響進行討論。首先了解國家對低碳的要求和規(guī)劃，之后結(jié)合自身企業(yè)的具體情況積極響應(yīng)?？梢阅７耇NT，聯(lián)邦等大型公司的做法，和環(huán)境保護協(xié)會等合作，制定一些措施響應(yīng)環(huán)保。但是根據(jù)SF公司具體狀況，因為是速遞公司，在運輸方面難免會有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會合作也只能解決部分污染問題，還需要進行具體規(guī)劃措施，盡量達到全面低碳。 企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強弱往往對企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工與員工之間，