【正文】 人力資源管理概述人力資源管理概述 1第一節(jié) 基本理論 4一、人力資源管理的含義 4二、人力資源管理的意義和作用 7三、人力資源管理思想的演進(jìn)過程 9四、人力資源管理的內(nèi)容 10五、人力資源管理的基本原則 11六、人力資源管理的理論基礎(chǔ) 12第二節(jié) 關(guān)鍵技能點(diǎn) 18一、人力資源戰(zhàn)略 18二、人力資源規(guī)劃 19三、人員獲取與配置 19四、職業(yè)生涯管理和培訓(xùn)開發(fā) 20五、薪酬管理 20六、績效管理 21案例評析：摩托羅拉的人力資源管理 21案例思考：“賽馬不相馬”——海爾人力資源開發(fā) 23案例討論：先鋒現(xiàn)代物理研究所 26學(xué) 習(xí) 目 的1．理解人力資源管理的含義和作用2．了解人力資源管理思想的演進(jìn)過程3．熟悉人力資源管理的基本內(nèi)容4．掌握人力資源管理的基本原則5．掌握人力資源管理的理論基礎(chǔ)引 例：索尼人力資源開發(fā)的“黃金法則”[1]日本索尼（SONY）是以生產(chǎn)電子電器產(chǎn)品為主的一家跨國公司，它始建于1946年。20世紀(jì)90年代，在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，很多企業(yè)舉步維艱，惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況，成為日本最有活力的企業(yè)，人們將其發(fā)展稱為“索尼奇跡”。而創(chuàng)造這一“奇跡”的原動力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨(dú)到的“黃金法則”。196。 選人：千甄萬別，惟才是舉索尼公司非常重視招聘人才的工作，他們招聘人才不分國籍、年齡、學(xué)歷、性別以及身體是否殘疾，尤其歡迎那些在目前工作的公司不能發(fā)揮潛力的人。該公司的應(yīng)聘考試極其嚴(yán)格，每位應(yīng)試人員都要經(jīng)過30位經(jīng)理以上級別的干部的面試。而且這30位面試教官所做的評分表，必須在5年的工作過程中一一應(yīng)驗(yàn)。面試通過后，還要經(jīng)過集訓(xùn)考試，時間長達(dá)三天三夜，內(nèi)容包括第一天的筆試；第二天的市場調(diào)查習(xí)作；第三天做“20年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大量的經(jīng)費(fèi)，還要再做一次集訓(xùn)考試，以便真正了解每一位應(yīng)試人員的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否。經(jīng)過這層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。即便如此，公司對這些人仍不放松，繼續(xù)實(shí)施徹底的在職培訓(xùn)，由監(jiān)督人員按照制定的指南進(jìn)行教育，并向他們傳授必需的技能。索尼招聘人才不看重學(xué)歷，而看其是否有真才實(shí)學(xué)。在20世紀(jì)60年代的企業(yè)界長期實(shí)行論資排輩的人事制度，并片面強(qiáng)調(diào)學(xué)歷，盛田昭夫的《讓學(xué)歷見鬼去吧！》可謂一鳴驚人。他在書中寫道：“論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù)，而即使某人拿到了電視工程學(xué)位，在他被錄用之后，經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他工作，就再給他調(diào)換工作?！痹谶x拔高級管理人員這個問題上，公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個具體職位的人，而是樂于雇用那些擁有多種不同經(jīng)歷、喜歡標(biāo)新立異的、有真才實(shí)學(xué)的人。遵循這一指導(dǎo)思想，索尼公司無論是對經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理，還是對初來乍到的青年雇員，雇用的方針都集中在預(yù)期的能力上。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。大賀是一個既沒學(xué)過理科，也沒學(xué)過商業(yè)的人，但是，由于他對音樂的獨(dú)特理解被盛田昭夫看中，委任他負(fù)責(zé)磁帶錄音機(jī)工廠。實(shí)踐證明，盛田昭夫的做法是對的。大賀上任之初提出的要想超過競爭對手，最好的方法就是爭取他們的銷售經(jīng)理的做法，第二年就使索尼產(chǎn)品銷售發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一，由于才能突出，大賀被提拔擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。196。 用人：愛你就給你自由發(fā)展的空間早在1946年索尼的前身——東京通信工業(yè)公司成立時，其《成立宗旨》中就提出“我們要建設(shè)技術(shù)人員積極工作的自由豁達(dá)的理想工場”。而要實(shí)現(xiàn)這樣的理想，在索尼具體的體現(xiàn)就是實(shí)行毛遂自薦、內(nèi)部招聘的方式，保證人才有自由發(fā)展的空間。該公司現(xiàn)有九千多名科學(xué)技術(shù)專家和工程師，為了促進(jìn)人才的進(jìn)一步發(fā)展，他們推行一種獨(dú)特的公司內(nèi)部人才流動制度。公司每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長毛遂自薦，自我申報(bào)各種研究課題和開發(fā)項(xiàng)目。實(shí)行內(nèi)部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。另外，索尼公司原則上每隔兩年便讓員工置換一次工作，允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機(jī)會。特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，公司不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機(jī)會。鼓勵挑戰(zhàn)，寬容失敗是索尼的用人特色，索尼的座右銘就是“去挑戰(zhàn)吧”！當(dāng)一個人有著想干某件事的強(qiáng)烈愿望時，大家都會理解并幫助他。對說出“我想干這個”的人來說，索尼給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場所，鼓勵他們?nèi)ゲ粩嗵魬?zhàn)新事物。同時，把挑戰(zhàn)作為企業(yè)理念的索尼，絕對沒有因?yàn)橐淮蝺纱蔚氖【筒挥媚硞€人。索尼深知，挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程，必然帶有挫折，而失敗是成功之母，所以某個人不會因?yàn)槭《獾街車说呢?zé)備。在索尼能夠嘗試各種各樣的工作，因此，對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰(zhàn)自己能力極限的人來說，恐怕再也沒有哪家企業(yè)像索尼這樣有意義了?！跋胱鲞@樣的事”的明確信念與索尼“重個人，輕組織”的企業(yè)文化相一致，二者恰到好處地融合在一起。在這樣的環(huán)境中，索尼人特別樂于承擔(dān)那些具有挑戰(zhàn)性的工作，個個積極進(jìn)取，人人奮勇爭先，整個企業(yè)始終充滿了生機(jī)和活力。幾十年的輝煌歷程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。196。 留人：極力創(chuàng)造家庭般的溫馨索尼強(qiáng)調(diào)家庭式的溫馨和團(tuán)結(jié)精神，以此激發(fā)每位員工的主動性和積極性，激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫認(rèn)為，組織只是手段，并不是目的，組織存在和得以發(fā)展這本身并不是組織的目的，組織終究只是作為從事業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工發(fā)展的手段而設(shè)置?！叭恕笔且磺薪?jīng)營的最根本的出發(fā)點(diǎn)。所謂經(jīng)營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大程度的發(fā)掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設(shè)一個自由歡樂的理想工廠。因此，管理者的任務(wù)就是要培育與員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家庭式的整體觀念，使員工具有一種命運(yùn)共同體的意識。對于索尼公司來說，就是要使不同姓氏的索尼員工團(tuán)結(jié)共榮得像家庭成員似的。而索尼的確像個大家庭，不僅僅因?yàn)樗髂峄旧蠈?shí)行終生雇傭制，絕大多數(shù)員工都要在索尼度過一生，還因?yàn)樵诠局泄芾碚咄胀▎T工之間關(guān)系并不對立，他們都是索尼的家庭成員，在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位。索尼工廠的任何一位管理人員（包括廠長）都沒有自己的個人辦公室，索尼提倡管理人員和其他員工在一起辦公，并共用辦公用品和設(shè)備。為了讓員工感受到大家庭氛圍，盛田昭夫更是以身作則，他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。當(dāng)夏天來臨的時候，首先裝上空調(diào)的是車間，而不是管理者的辦公室。每當(dāng)公司經(jīng)營不景氣的時候，削減工資總是從上層領(lǐng)導(dǎo)開始，決不輕易解雇員工。索尼的大家庭式文化還表現(xiàn)在對員工的關(guān)心和對偶然過失的包容上。如果發(fā)現(xiàn)某個員工更適應(yīng)其他職位的工作，公司絕不會漠然視之。索尼也從不因?yàn)槟硞€員工的偶然過失而解雇員工，而是給他一個改錯的機(jī)會。索尼認(rèn)為，最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。這種對員工充分尊重和堅(jiān)定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了員工的命運(yùn)共同體觀念，從而激勵員工為企業(yè)忠心耿耿地工作。在索尼，員工們自我思考，主動提高技術(shù)水平，自始至終盡職盡責(zé)地工作。家庭意識也使索尼員工視企業(yè)為自己所有，熱心為企業(yè)出謀劃策。在索尼，平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達(dá)13件，其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化，提高了生產(chǎn)效率。值得一提的是，索尼在1973年的石油危機(jī)中曾受到了嚴(yán)重的打擊，公司被迫讓員工回家休息，但員工們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家，不約而同地都回到公司，或掃地或除草，不管什么累活臟活，都搶著干。196。 育人：以人為本，不遺余力培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)跟上時代發(fā)展的必備手段，索尼在這方面毫不吝嗇。索尼花在培訓(xùn)上的費(fèi)用，每個員工大約每年15000日元，這還不包括在職培訓(xùn)的費(fèi)用；大學(xué)新畢業(yè)的員工進(jìn)行技術(shù)能力方面的培訓(xùn)時間，這也不包括在職培訓(xùn)。公司還撥出巨額?？?，建立了索尼厚木工廠高工學(xué)校和索尼技術(shù)?？茖W(xué)校，用于員工的繼續(xù)教育。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學(xué)制度等，由從業(yè)人員自由報(bào)名參加。為了進(jìn)一步幫助在職人員獲取新知識，公司還設(shè)立了智能情報(bào)中心，有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個，就有專人解答。為了有效地培養(yǎng)復(fù)合型人才，更好地適應(yīng)社會發(fā)展的需要，索尼公司在雇用一個人之后，常常立即對他們進(jìn)行廣泛的交叉培訓(xùn)。工程師和科學(xué)家要做銷售工作，甚至法律學(xué)校畢業(yè)生也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習(xí)。許多年輕經(jīng)理因工作出色，有可能獲得獎學(xué)金去外國深造，公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學(xué)習(xí)商貿(mào)、法律和各種科學(xué)技術(shù)，條件許可時，還每2～3年輪換1次。這種輪換不僅促進(jìn)了經(jīng)理們的知識更新，而且能使他們找到個人的最佳崗位，并發(fā)現(xiàn)他們對公司最有作用的能力。結(jié)果是每位經(jīng)理都安排得人盡其才，他們不僅僅是專家，而且知識面都很寬。自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容，因?yàn)榻?jīng)常性的提升和增加工資的機(jī)會激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。公司采取分發(fā)各種閱讀材料，推薦學(xué)習(xí)書目，并資助員工購買書籍的費(fèi)用等方式鼓勵員工自我開發(fā)，廣泛地采用像讀書報(bào)告會那樣的小組活動以增進(jìn)信息的交流共享和員工的團(tuán)隊(duì)合作意識。在索尼，有80%以上的員工都參加了這種讀書小組活動，公司為了鼓勵這樣的活動，還給這些讀書小組活動付加班費(fèi)。安居才能樂業(yè)。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂，更好地投入到工作中去，免費(fèi)為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場所。迄今為止，已為4 200個家庭提供了住宅，為17 200名單身員工提供了集體宿舍，有7個娛樂場所，還有1家醫(yī)院和幾個休養(yǎng)院。此外，為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權(quán)以及高利率的公司儲蓄賬戶。索尼公司認(rèn)為，育人不能單純地放在對員工的教育培訓(xùn)上，文體活動有時比教育培訓(xùn)更能取得事半功倍的效果，應(yīng)該把二者很好地結(jié)合起來。為此，公司成立有許多娛樂團(tuán)體，如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等，這些俱樂部經(jīng)常舉行各種文娛活動，公司給予部分資助。每年春、秋季節(jié)還舉行運(yùn)動會，不定期的集體旅游也經(jīng)常組織。通過這些活動，能使員工心情愉快，在工作中更易發(fā)揚(yáng)集體主義精神，對組織更加忠誠。第一節(jié) 基本理論一、人力資源管理的含義“索尼奇跡”或者說索尼的競爭優(yōu)勢，是由其出色的人力資源管理理念和管理活動創(chuàng)造的。索尼的人力資源管理被稱為“以人為本的戰(zhàn)略性激勵”，即：始終在戰(zhàn)略性層面上堅(jiān)持以人為本，以激勵為核心。索尼的案例充分體現(xiàn)出人力資源管理的基本特點(diǎn)：人力資源管理不是“管人”，而是愛人、善待人、尊重人、理解人。人力資源管理（human resource management）是圍繞組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對組織四大資源（人、財(cái)、物、信息）之一的人力資源進(jìn)行規(guī)劃和管理，承擔(dān)對人力資源的招、用、留和激勵等各個環(huán)節(jié)的管理任務(wù)，保證組織及時得到需要的人力資源，努力對人力資源進(jìn)行最佳的配置和最好的激勵，并做好組織未來發(fā)展所需人才的儲備和開發(fā)?？梢詮囊韵路矫鎭砝斫馊肆Y源管理的含義。1．為組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)是組織決策者對組織未來的理想、設(shè)想、定位和謀劃。組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)不僅是組織發(fā)展的方向，而且對組織的各項(xiàng)活動起著統(tǒng)領(lǐng)的作用。人力資源管理往往被提到一個組織的戰(zhàn)略伙伴的高度，主要是強(qiáng)調(diào)人力資源管理在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)中的重要作用。人力資源管理的任務(wù)就是在組織戰(zhàn)略和目標(biāo)制定的時候從人力資源的角度提供決策的信息、咨詢和建議，并在組織戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)施過程中保證組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要的人力資源，包括合適數(shù)量的人、擁有適合的能力和技能的人、對組織忠誠和對工作熱情的人，對這些人力資源進(jìn)行最佳的配置和最好的激勵，最大限度地發(fā)揮人力資源的組合優(yōu)勢，最大限度地通過人力資源的合理使用和激勵使生產(chǎn)率達(dá)到最高水平，同時提高員工工作滿意度和工作生活質(zhì)量。2．人是組織最重要的資源一份全球3000名總裁的調(diào)查報(bào)告顯示，新世紀(jì)企業(yè)面臨的緊迫商務(wù)問題包括：吸引、保留和發(fā)展骨干人員，建設(shè)和維持高績效文化氛圍，從戰(zhàn)略角度思考問題和計(jì)劃，改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意，改進(jìn)時間、壓力與績效管理。這些問題沒有一項(xiàng)不與人、人的能力、人的素質(zhì)有關(guān)。顯然，在這些總裁的眼中，人是新世紀(jì)制約企業(yè)發(fā)展最緊迫的商務(wù)問題。據(jù)世界銀行統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前世界財(cái)富的64%是由人力資本構(gòu)成的。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者貝克爾教授則更深刻地指出：“發(fā)達(dá)國家資本的75%以上不再是實(shí)物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財(cái)富增長、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。”人力資源的重要性勿庸置疑，甚至有學(xué)者將人力資源稱為人力資本，并且將其置于技術(shù)、資本之上，成為企業(yè)最為重要的生產(chǎn)要素。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理一個最重要的區(qū)別就是對人的理念的差異（表11）。傳統(tǒng)人事管理將人單純看作實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的工具，將人力與機(jī)器、設(shè)備一樣看作是組織的成本負(fù)擔(dān)，將人看作純經(jīng)濟(jì)動物，即人都是為了工資和報(bào)酬而工作的，所以在行為上都是自私并追求個人利益最大化的。在這樣的管理視角下，人與組織的目標(biāo)是各異的，甚至從某種意義上來說是對立的。因此，人事管理的責(zé)任和任務(wù)就是對人進(jìn)行控制和使用，如通過對“檔案”的管理牢牢將人控制住。人力資源管理則將人看作是組織最重要的資源，將人力看作是可以得到投資回報(bào)和收益的重要投資，將人看作是社會人，即：人不僅為了工資和報(bào)酬而工作，而且為了理想和人生價值的實(shí)現(xiàn)而工作；人不僅追求金錢收入，而且有社會、心理方面的需求，人在得到激勵時會表現(xiàn)出極大的工作熱情和極高的組織忠誠度。因此，人力資源管理的責(zé)任和任務(wù)就是對人進(jìn)行開發(fā)和管理，在保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，最大限度地關(guān)心人、愛護(hù)人、保護(hù)人，實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。表11 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別[2]項(xiàng) 目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負(fù)擔(dān)管理模式以人為中心以事為中心續(xù)表項(xiàng) 目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理視野廣闊、遠(yuǎn)程性狹窄