【正文】 現(xiàn)代人力資源管理情境案例學習《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析》開篇案例崗位分析的策劃方案以下是一個企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位分析的工作計劃與安排。2008年7月至2008年12 月，歷時半年，大致可以分為三個階段。1．第一階段：崗位分析的前期準備階段（2008年7月1日至2008年8月15 日）（1）工作目的：共同探討、重組、確認部門功能、部門架構(gòu)、部門的崗位和編制。（2）工作內(nèi)容：進行崗位分析所需基礎(chǔ)資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導崗位分析的方式、目的和意義；設(shè)計、制作崗位分析初稿樣表和問卷調(diào)查樣表，并開展問卷調(diào)查，與各部門主管探討研究部門功能、部門架構(gòu)和崗位編制。（3）工作方式：采用問卷調(diào)查法、主管領(lǐng)導會議討論法、小組討論法收集和整理所需的基礎(chǔ)資料。2．第二階段：崗位分析的具體開展階段（2008年8月16日至2008年9月30日）（1）工作目的：主要是形成公司各部門和崗位分析的文字初稿。（2）工作內(nèi)容：每個人收集自己所負責部門所有崗位的信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析的文字初稿。（3）工作方式：采用工作日志法、領(lǐng)導面談法、一對一面談法、集體討論法和文獻分析法收集、整理、分析、提煉獲取的信息。3．第三階段：成稿階段（2008年10月1日至2008年12月31日）（1）工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認工作，并打印成冊。（2）工作內(nèi)容：設(shè)計部門職能說明書和崗位說明書的樣板；明確樣板中各項目的含義；編寫標準的部門職能說明書和崗位說明書；到各部門工作現(xiàn)場進行跟蹤觀察和驗證，對完成的部門職能說明書、崗位說明書進行校正；請各部門確認，并打印。（3）工作方式：采用觀察法、現(xiàn)場跟蹤法、工作表演法及與各部門主管討論法對編寫的資料進行現(xiàn)場驗證和糾偏。本資料選自國內(nèi)最具含金量，最全面的《人力資源頂級方法與實操大全2010 最新經(jīng)典版》2 ttt 學習情境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析2《人力資源頂級方法與實操大全2010最新經(jīng)典版》一套讓您提前 5年問鼎人力資源總監(jiān)的實戰(zhàn)鉆石級寶典共6700份電子文本資料可復制 可編輯上部：人力資源16 大必修模塊04. 人力規(guī)劃43913員工手冊77下部：hr總監(jiān)8大強化提升工具ttt 學習情境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析3任務(wù)一設(shè)計組織結(jié)構(gòu)知識目標◆ 了解影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素和常見的組織結(jié)構(gòu)類型◆ 熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則◆ 掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序、方法和內(nèi)容技能目標◆ 能根據(jù)組織的職能設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入一整天的公司高層例會結(jié)束后，D 公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。例會由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題，不過會上的意見爭執(zhí)卻出乎自己的預料。很明顯，幾位高層領(lǐng)導在對公司所面臨的主要問題和下一步如何發(fā)展的認識上，存在著明顯的分歧。6 年來，D 公司由初創(chuàng)時的幾個人、1 500萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的1 300 余人、 億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度的企業(yè)。作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔任主帥的S總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。在今天的高層例會上，他在發(fā)言時也是這么講的：“公司成立已經(jīng)6 年了，在過去的幾年里，經(jīng)過全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展。現(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。當然也應(yīng)該承認，公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時，積極向外擴張，尋找新的發(fā)展空間，應(yīng)該如何堅持這一定位？”面對新的形勢，就公司未來的走向和目前的主要問題，會上各位高層領(lǐng)導都談了自己的想法。管理科班出身、主管公司經(jīng)營與發(fā)展的L副總經(jīng)理在會上說：“公司的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5 個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有3 級，各分公司又各有3 級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達7 級，且專業(yè)管理機構(gòu)存在重復設(shè)置現(xiàn)象。總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論的角度看，一個企業(yè)發(fā)展到1 000 人左右，就應(yīng)以制度管理代替‘人治’，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場面廣、跨行業(yè)的管理具有復雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，所以進行組織變革是必然的，問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。”4 ttt 學習情境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析4坐在S 總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財務(wù)的大管家C 副總經(jīng)理，他考慮良久，非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該說是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要強化內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。如果要進一步發(fā)展，首先必須做到財務(wù)管理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展?！备邔訒h各領(lǐng)導的觀點在公司的管理人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打算：房地產(chǎn)開發(fā)部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。任務(wù)1：請討論公司目前進行改革是否成熟。任務(wù) 2：請根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計一套合適的組織機構(gòu)，并畫出相應(yīng)的組織機構(gòu)圖。任務(wù)分析公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化的特點，而公司目前的組織機構(gòu)依然是創(chuàng)立時期的直線職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級過多、管理信息溝通不及時、財務(wù)管理混亂等情況，這都嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，此時進行組織結(jié)構(gòu)的變革正當其時。關(guān)鍵的問題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結(jié)構(gòu)類型，然后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進行組織變革。知識鏈接一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本含義1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的有關(guān)概念（1）組織。組織就是把管理要素按目標的要求結(jié)合成的一個整體。它是動態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會實體的統(tǒng)一。具體地說，包含以下4 個方面。① 動態(tài)的組織活動過程。即把人、財、物和信息，在一定時間和空間范圍內(nèi)進行合理有效組合的過程。② 相對靜態(tài)的社會實體。即把動態(tài)組織活動過程中合理有效的配合關(guān)系相對固定下來所形成的組織結(jié)構(gòu)模式。③ 組織是實現(xiàn)既定目標的手段。④ 組織既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間的社會系統(tǒng)，是兩個系統(tǒng)的統(tǒng)一。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。具體來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包含以下幾層意思：① 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是管理者在一定組織內(nèi)建立最有效相互關(guān)系的一種有意識的過程。② 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內(nèi)部條件要素。③ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。④ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機制；開發(fā)最有效ttt 學習情境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析55的協(xié)調(diào)手段。2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體內(nèi)容（1）勞動分工。勞動分工是指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性活動（稱為功能專業(yè)化）。它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要內(nèi)容。（2）部門化。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立的部門，它是對分割后的活動進行協(xié)調(diào)的方式。部門化主要有四種類型：功能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、用戶部門化和地區(qū)部門化。（3）授權(quán)。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務(wù)的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權(quán)力。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責任和權(quán)力都是由上級授予的。（4）管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導和控制的下級人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴大管理幅度，有可能減少管理層次。反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。管理幅度受許多因素的影響，有領(lǐng)導者方面的因素，如領(lǐng)導者的知識、能力和經(jīng)驗等；也有被領(lǐng)導者方面的因素，如被領(lǐng)導者的素質(zhì)、業(yè)務(wù)熟練的程度和工作強度等；還有管理業(yè)務(wù)方面的因素，如工作任務(wù)的復雜程度、所承擔任務(wù)的績效要求、工作環(huán)境以及信息溝通方式等。因此，在決定管理幅度時，必須對上述各方面因素予以綜合考慮。確定管理層次應(yīng)考慮下列因素：① 訓練。受過良好訓練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。低層人員的工作分工較細，所需技能較易訓練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可適當增加。② 計劃。良好的計劃使工作人員知道自己的目標與任務(wù)，可減少組織層次。③ 授權(quán)。適當?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間及精力，使管轄人數(shù)增加，進而減少組織所需的層次。④ 變動。企業(yè)變動較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。⑤ 目標。目標明確，可以減少主管人員指導工作及糾正偏差的時間，促成層次的簡化。⑥ 意見交流。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。⑦ 接觸方式。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。其優(yōu)點是分工明確，便于實施嚴格控制，上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺點是管理費用較高，信息溝通困難，不利于發(fā)揮下級人員的積極性。隨著管理組織的不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少的結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）的企業(yè)越來越多。其優(yōu)點是管理費用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性；缺點是不易實施嚴格控制，對下屬人員的相互協(xié)調(diào)較為困難。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則與重點1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（1）戰(zhàn)略導向原則。組織是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的有機載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織戰(zhàn)略目標服務(wù)的，達成戰(zhàn)略目標是組織設(shè)計的最終目的。組織應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)組織目標的過程中做出更大的貢獻。（2）適度超前原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)的組織現(xiàn)實狀況。并且，隨著企業(yè)的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則?，F(xiàn)代組織是一個開放系統(tǒng)，組織中的人、財、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開放型的組織系統(tǒng)，以提高對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，組織機構(gòu)應(yīng)與組織目標相適應(yīng)。6 ttt 學習情境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析6組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程管理的整體性。（4）有效管理幅度與合理管理層次的原則。管理層級與管理幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層級的設(shè)計應(yīng)在有效控制的前提下盡量減少管理層級，精簡編制，促進信息流通，實現(xiàn)組織扁平化。其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。管理幅度的設(shè)計沒有一定的標準，要具體問題具體分析，粗略地講，高層管理幅度3～6人較為合適，中層管理5～9人較為合適，低層管理幅度7～15 人較為合適。影響管理幅度設(shè)定的主要因素如下：① 員工的素質(zhì)。主管及其部屬能力強、學歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。② 溝通的程度。組織目標、決策制度、命令可迅速而有效地傳達，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。③ 職務(wù)的內(nèi)容。工作性質(zhì)較為單純、較標準者，可擴大控制的層面。④ 協(xié)調(diào)工作量。利用幕僚機構(gòu)及專員作為溝通協(xié)調(diào)者，可以擴大控制的層面。⑤ 追蹤控制。設(shè)有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)、人員及程序者，可以擴大控制的層面。⑥ 組織文化。具有追根究底的風氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴大控制的層面。⑦ 地域相近性。所轄的地域近，可擴大管理控制的層面，地域遠則縮小管理控