【正文】 中國企業(yè)文化師培訓講義企業(yè)文化最新難題與企業(yè)文化評價實錄有請北京財貿(mào)干部管理學院教授，著名企業(yè)文化專家王成榮教授，大家歡迎。 　　王成榮： 　　各位來賓，各界朋友，大家上午好！　　發(fā)起者給我出了一個題目，讓我談一談當前企業(yè)文化工作的突出難題，這三是給我出了一個難題，到底當前企業(yè)文化工作有哪些難題，我想在座的各位專家，各位企業(yè)家，包括我們研究企業(yè)文化量化的很多專家，可能都有自己的一些理解。我想在時間不太長的階段當中，談談我一些初步的想法和看法?！　∽罱佑|一些大的公司，包括昨天晚上一點鐘才從東風汽車趕回來，包括接觸中航二集團、航天科技,還有幾大大公司，確實感受到企業(yè)文化實踐過程中趨勢有很多亟待研究，亟待探索的問題。應該說總體的判斷，中國企業(yè)文化進入了一個蓬勃發(fā)展的最好的時期，也正是這樣一個時期暴露出來的一些問題，涉及到一些本質(zhì)性的問題。我想有這樣幾個問題，當前在企業(yè)文化建設過程當中值得關(guān)注。 　　首先，第一個非常具體的問題，就是有效發(fā)揮老板作用的問題?，F(xiàn)在，我們在實踐當中很多人提出來，說企業(yè)文化說白了就是老板文化，如何看這個問題，如何發(fā)揮老板作用的問題，是值得很好研究的。有人曾經(jīng)問我這樣一個問題，如國外，比如說美國企業(yè)、歐洲企業(yè)、日本企業(yè)都非常重視企業(yè)文化，他們有沒有類似企業(yè)文化的一些領(lǐng)導小組，企業(yè)文化的一些部門？據(jù)我的考察，好像這些國家的企業(yè)都沒有類似這樣的部門，為什么呢？因為我感覺到，在他們這些企業(yè)當中老板具有非常強烈的文化意識，有高度的文化自覺，文化建設這件事和他所做的工作是一體化的，他沒有完全剝離開來。在中國企業(yè)之所以現(xiàn)在有專門的部門來推動企業(yè)文化建設，我感覺這是企業(yè)文化建設的一個起步階段的一個突出特征。就是現(xiàn)在還沒有完全把文化和經(jīng)營管理柔在一起。所以這個關(guān)鍵時期如何發(fā)揮好老板的作用變得非常重要。說老板文化就是企業(yè)文化，這句話我覺得有一定的道理，就是推動企業(yè)文化建設的初期，老板作為企業(yè)文化建設的旗手，他既是倡導者，精心培育者，也是企業(yè)文化變革的主要推動人，所以要很好的發(fā)揮老板的作用。所以，有些時候我們講一些課，在一些會上，都是一些企業(yè)文化部門的人來，我覺得很遺憾，我覺得聽課的應該是老板，老板的意識提高了，這個工作才能帶動起來。 　　如何提高企業(yè)老板的作用，我覺得有幾個關(guān)鍵的問題，第一個是老板必須明確他是企業(yè)文化建設的旗手。但是，有一條就是老板個人不能惟我獨尊，用一個人大腦代替所有人大腦做企業(yè)文化，這個也不行。所以，這是兩個問題，首先老板重視，再有一個，老板不能代替大家做文化，文化應該是全員的，所以全員的參與是至關(guān)重要的。我想再有一條，就是我們國有企業(yè)現(xiàn)在突出的一個問題，就是老板的頻繁更換問題，這個在很多企業(yè)表現(xiàn)的非常突出。我們很多國有企業(yè)文化沒有特色，為什么沒有特色，是因為我們一任老板一個調(diào)，各說各話，所以時間長了以后，這個企業(yè)就不知道唱什么調(diào)了，我們說聯(lián)想也好，說海爾也好，我們說其他很多知名企業(yè)文化建設很好的經(jīng)驗，看起來都是一脈相承，一以貫之的在倡導某種文化。所以，現(xiàn)在我們也提出來，老板的更換，文化主調(diào)不能更換，應該很好的解決這個老板更迭過程當中企業(yè)文化的長效機制問題。我想這個問題是值得研究的。 　　第二個問題值得研究的就是突出企業(yè)文化的個性問題?，F(xiàn)在我們很多企業(yè)一說搞文化建設，就到一些好企業(yè)學習，每年到海爾參觀，現(xiàn)在40萬人左右，到蒙牛每年參觀的人，我聽牛根生講，現(xiàn)在也是30萬，甚至有望突破海爾的數(shù)字—40萬。大家總認為學習一點東西，拿來為我所用就可以。實際上我認為管理的東西是有很多標準件，文化是不能照搬照抄的，文化必須突出個性。當然，我們說企業(yè)文化建設也有很多共同的規(guī)律，一個企業(yè)管理有很多共同的規(guī)律，人的心理行為有很多共同的規(guī)律，好的企業(yè)文化基因也有相當一部分是一致的，世界一些大公司，包括一些咨詢結(jié)構(gòu)也提出很多結(jié)論，認為優(yōu)秀的企業(yè)總有共同的文化基因，也可能這個基因占70%、80%，乃至90%。但是，我一直認為，在企業(yè)文化所有的基因當中，個性的基因是起決定作用的，關(guān)鍵的少數(shù)有時候決定事物的本質(zhì)。就像人和猿一樣，人和猿的基因98%一樣，2%不同，但是2%決定了我們是人類，那一撥就是猿，人和小白鼠基因500對不一樣，但是人和小白鼠差距太大了，關(guān)鍵的少數(shù)基因可能決定生命力的，決定特色的是關(guān)鍵的。所以，在這個情況下，我覺得在我們企業(yè)文化建設過程當中，應該抓住企業(yè)個性，突出個性這樣一個東西，是值得我們建設過程當中特別關(guān)注的。 　　怎樣突出個性？我覺得從幾個，一個是行業(yè)特色，企業(yè)文化首先源于你做的事業(yè)是什么，要突出行業(yè)特色。第二個就是地域特色，就是中國不同的地域有不同的地域文化，地域特色應該是企業(yè)文化特色形成的組成部分。第三個就是歷史積淀，你的歷史有多長，在歷史上有哪些好的文化積淀，好的傳統(tǒng)。再有一個就是經(jīng)營管理的特色，我們這個企業(yè)經(jīng)營上、管理上有哪些獨特的風格，最后還有領(lǐng)導人獨特的風范。我想這幾個方面很好的凝聚起來，在企業(yè)文化建設中把特色突出出來。這是一個值得關(guān)注的問題。 　　再一個問題，也是企業(yè)提出來的，就是企業(yè)文化落地問題，這個企業(yè)文化不是一個漂亮的外衣，也不是幾句宣傳口號，我們是有共識的，企業(yè)文化是一種實踐文化。但是目前很多企業(yè)提出來，這個企業(yè)做了一個漂亮的小冊子，口號非常響亮，如何落地？我想這個問題是在實踐中普遍提出來的，怎樣才能落地？我認為第一個就是你這個企業(yè)的文化理念，作為一個圣經(jīng)，理念本身要著地，什么意思呢？不能好高騖遠，不能是一個漂亮的口號放在那，實際上你的理念必須源于企業(yè)的實際，不能太高?，F(xiàn)在有些咨詢公司給企業(yè)做的理念非常漂亮，用詞非?？季浚浅Ｓ姓芾?，但是就是不好用，這個是不行的。所以，理念本身，規(guī)范本身要著地。第二個要解決什么呢？我覺得理念的東西要真正付諸實踐，付諸實踐要解決一個很重要的問題，就是我們理念能不能衍生成具體的制度，能不能衍生成具體的任務，能不能衍生成具體的指標，如果一個理念不能細化，不能衍生，不能具體，通過制度、通過任務、通過標準、通過規(guī)范體現(xiàn)出來，這樣的理念肯定是不行的。所以，我們需要做一個工作，就是把這個理念的東西要和制度建設、規(guī)范建設、標準建設很好的結(jié)合起來，變成這些東西，使這些東西成為推進文化建設很好的載體，我覺得這一點是非常重要的。再有落地的事，實際上要通過一些其他的方式，活動的強化，禮儀的固化等等。 　　第四個問題，現(xiàn)在在實踐當中比較關(guān)注的，集團文化和子公司文化的關(guān)系問題?，F(xiàn)在尤其是一些大集團普遍反應，這兩者關(guān)系現(xiàn)在很突出。我們現(xiàn)在自從國資委提出這個指導意見以后，全國尤其是國有大集團，紛紛都在制定企業(yè)文化規(guī)劃，都在請一些公司，請一些專家制定他們的文化理念，他們有一個理想東西，就是似乎一個大集團，十萬人，二十萬人，幾十萬人，有一套先進的理念，就把這個文化紐帶建立起來了。應該說這個想法非常好，一個大集團不光靠資本紐帶，不光靠管理紐帶，而且應該有自己的文化紐帶。但是實踐證明，這些理想的東西和實際偏離比較遠，我們有些集團實際上是在中國體制改革過程當中，是后形成的，我們有些企業(yè)的年齡大大超過集團的年齡，再加上地域的分散性，行業(yè)的多元化，經(jīng)營的多樣化，所以用一套理念系統(tǒng)來統(tǒng)治一個集團是不可能的。所以，我主張企業(yè)文化建設，對于這個集團來講，要處理好二者之間的關(guān)系，從集團層面，他的文化應該具有總體的這種規(guī)定性，導向性和包容性。主要是在企業(yè)使命、基本價值觀和企業(yè)哲學層面有統(tǒng)一的規(guī)范要求，但不能替代所屬公司的文化建設。所屬公司這個文化應該有服從性，不能離開集團公司文化的主線，但是同時經(jīng)營管理的理念，工作作風，精神風貌方面要有創(chuàng)新性和多樣性，這個企業(yè)文化建設在集團層面應該是一個百花園，不能是一支獨秀，應該是百花齊放，當然對鮮艷的花朵應該集團文化。實踐當中，集團做企業(yè)文化應該是在主要的項目上有規(guī)定性，在更多的經(jīng)營管理層面，作風曾經(jīng)的建設，應該給下面這些企業(yè)做文化建設留下充分的余地。再有，就是我們下面這些企業(yè)做文化建設的過程當中，應該是可以彌補一些集團規(guī)定的一些不足，等等一些條目，也是可以的。再有，下面進行文化建設，重點是做一些規(guī)范的東西，重點在班組文化建設上，這些多層次的問題建設上做的更好一些，更符合企業(yè)實際一些。所以，這個問題我覺得也值得關(guān)注。 　　第五個值得關(guān)注的問題，就是國有企業(yè)和它的傳承與創(chuàng)新問題?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)都在大力開展企業(yè)文化建設，在座的很多來賓有很多來自大型國有企業(yè)，我一直認為目前我國國有企業(yè)的文化建設，我總體的判斷，講傳承和創(chuàng)新，應該是三分傳承，七分傳承。這個觀點可能有人不同意，說我們國家國有企業(yè)那么多好的文化，怎么是三份傳承，我認為是三份傳承和七份創(chuàng)新，我們國有企業(yè)有很多的基因缺陷是需要彌補的，所以傳承只是國有企業(yè)過去的一些責任感，一些和諧思想，一些團隊的東西，但是更重要的適應今天市場經(jīng)濟的，適應知識經(jīng)濟需要的人本化的東西、市場化的東西是需要加強的。如何解決傳承創(chuàng)新問題？需要解決我們領(lǐng)導體制頻繁更迭帶來短期效應，企業(yè)文化是長效工作，要解決機制問題?！　≡僖粋€問題就是企業(yè)文化并購當中的文化融合問題，大家知道現(xiàn)在是中國企業(yè)大并購時期，也是大重組時期，隨著產(chǎn)業(yè)集中，品牌集中，很多企業(yè)并購行為不斷的發(fā)生，當然國外也是進入大并購的時期。在這樣一個時期，加上中外合資企業(yè)的文化融合變得非常重要，改革開放以來，我們中國引進合同簽約是一萬億美元的外資，有大量的合資企業(yè)存在類似融合的問題。我覺得目前企業(yè)文化建設，應該關(guān)注這個融合。這個融合，實際上之所以提融合，是因為并購之前有沖突。根據(jù)我的調(diào)查研究，現(xiàn)在這些并購企業(yè)，合資企業(yè)存在的沖突主要是表現(xiàn)在幾個方面，第一個是核心價值沖突，第二個是組織目標沖突，第三個是組織規(guī)范的沖突，第四個是制度行為的沖突，再一個就是品牌的沖突。這個最重要的是文化價值觀的沖突，不解決這個問題，其他的問題不能解決。當然，很多的專家提出了一些方法，我們在座的都是研究企業(yè)文化量化和企業(yè)文化實踐的專家，應該特別關(guān)注怎樣避免合資或者是并購雙方的偏見，包容其他的文化，如何通過跨文化的管理，并購文化的管理，能夠解決沖突，非常值得關(guān)注研究。現(xiàn)在有一個突出的現(xiàn)象，我們過去講并購企業(yè)之間，首先是資本重組，緊接著是業(yè)務重組，緊接著是管理重組，最后才會談到文化重組，解決文化融合問題。現(xiàn)在從實踐做法來講，比較成功的并購企業(yè)，在并購之前，就是這種跨文化，合乎文化融合問題，已經(jīng)提到了談判過程，就是大大提前，在談判的時候，就談到文化能不能融合的問題。他作為談判的一個重要條件了。如果光看資本的互補性，技術(shù)的互補性，經(jīng)營業(yè)務的互補性，看不到文化的互補性，我覺得成功的可能性機率是極小的，這是世界各國并購企業(yè)的一個重要的經(jīng)驗。現(xiàn)在，我們分析兩個企業(yè)并購，過去用強強聯(lián)合的概念，我一直說資本、技術(shù)、經(jīng)營、強強聯(lián)合都是成立的，但是文化不可能做到強強聯(lián)合，你也強我也強，誰也不服誰，不可能走好。所以，文化的規(guī)律和經(jīng)營管理的規(guī)律是不一樣的。所以，現(xiàn)在我覺得在真正研究這個問題的時候，是不是提前把這個融合的可能性，融合的成本，融合的過程，融合的機制、代價，這些問題討論清楚，可以避免后面出來的很多問題。所以，這個問題值得關(guān)注。 　　再一個值得關(guān)注的，就是今天我們講的評價問題，這個評價問題，我覺得是十分復雜的，我非常支持孝全他們搞的評價問題，但是對這個問題我沒有更深的研究。我認為研究評價問題，首先第一個要正確認識企業(yè)文化投入產(chǎn)出的特點。企業(yè)文化是有投入有產(chǎn)出的，企業(yè)文化的投入首先解決一個認識問題，有人認為企業(yè)文化的投入是成本，實際上我以為企業(yè)文化的投入不是成本，成本是越少越好，而企業(yè)文化的投入是投資，投資是效應越好，預期的收益越大，越應該投資，企業(yè)文化是投資，不是成本，要解決這樣一個認識問題。當然，企業(yè)文化的投入也不是光資本層面的，物質(zhì)層面的投入，比如我們一說投入就是花多少錢，企業(yè)文化的投入實際上是全方位的，他包括一些物質(zhì)的投資，但更重要的可能是一些情感的投入，可能是其他方面的投入，他投入的特點和其他事業(yè)是不一樣的。再有企業(yè)文化的產(chǎn)出，企業(yè)文化的產(chǎn)出和其他事業(yè)的產(chǎn)出也不一樣，他不是最直接的產(chǎn)出，他的產(chǎn)出具有模糊性，具有周期長的特點。說你加強企業(yè)文化建設，今年做了工作，一說做了十項八項工作，是不是起作用，他不會馬上見成效，可能需要一個周期，這個周期短則幾個月，長則三年五年十年八年都是可以的，再一個他是模糊的，它的成效是很難測量的。所以，投入產(chǎn)出的特點的研究就成為我們企業(yè)文化研究的一個基礎(chǔ)。 　　具體企業(yè)文化在真正評價當中，我認為有兩個問題需要解決，一個解決就是評價主體，第二個就是解決評價方法問題。誰來評價，我認為理論上講評價企業(yè)文化的優(yōu)劣、好壞，企業(yè)問題不是孤芳自賞的，從某種意義上講，企業(yè)文化不是自己說好還是說壞的問題。從總體來講，企業(yè)文化的優(yōu)劣，應該是市場評價，這個市場評價主要是客戶評價，你企業(yè)文化做的好，最終顧客的認可，社會的認可，才是你做的好的最終標志。這樣的話，我們建立一套很好的評價模型，評價體系是更多的要考慮社會對企業(yè)的這種觀感，而不是從企業(yè)當中直接得到的某種指標。所以，這是我的一個看法，所以企業(yè)文化的方法上應該實現(xiàn)一些結(jié)合，比如直接評價和間接評價怎么結(jié)合起來，將來研究一個概念，就是企業(yè)文化的貢獻率，這個概念是我今天首次提出來，但是我沒有深刻的研究，我覺得企業(yè)文化和科技貢獻率是一樣，科技有貢獻率，企業(yè)文化也有貢獻率，這個貢獻率用什么支撐，這個應該有很好的研究，希望孝全有很好的成果。再一個是定量評價和定性評價結(jié)合問題，再一個是領(lǐng)導評價和員工評價的結(jié)合問題，再一個是戰(zhàn)略性評價和既期評價問題。幾年前美國非常著名的管理學者他寫的《成功之路》，也是企業(yè)文化的奠基作之一，他來中國，在國際飯店我們搞了一次座談，我當時問他一個問題，我說你跑遍了世界上那么多優(yōu)秀的企業(yè)，你也到中國進行了考察，我說你能不能說說憑你管理大師的觀點，你說一個企業(yè)做的好還是做不的好，你能不能用一兩句話做一個說明。他當時思考了一下，給我的回答是兩個字，他說感受。我說什么感受？怎么回事？他說一個企業(yè)經(jīng)營好壞，不要看他的利潤指標，要看他服務過的那些可混，他的心理感受如何。如果有一萬個客戶，有九千個感受好極了，他說你企業(yè)及時一時利潤指標不好，但終究會非常好，因為你贏得了客戶的心。他說一個企業(yè)管理好壞，不在于那些漂亮的組織框架，那么多非?？茖W的管理方法，計算機控制手段，他說也在于感受兩個字，誰的感