【正文】 六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具 企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的至理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注，這項管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。％的水平，％為次貨。很多人認為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意。可是，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標。 六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶嵤┮呀?jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一。 實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓練。它意味著整個企業(yè)文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術的基礎上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標。 關于6西格瑪 6西格瑪質(zhì)量 六西格瑪管理 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 為什么要用六西格瑪管理 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同 六西格瑪?shù)闹饕ぞ? 六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量 六西瑪成功案例 關于6西格瑪美國通用電器（GE）“世界頭號老板”。1999年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生領導的這支世界超級企業(yè)艦隊所向披靡？韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產(chǎn)品服務”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn)略”。 在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧?為了幫助企業(yè)了解、掌握和實踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理實踐，大量參考了國外6西格瑪管理咨詢研究機構(gòu)的報告與專著的基礎上，與美國SBTI公司和中國YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進企業(yè)持續(xù)質(zhì)量改進的實踐經(jīng)驗，結(jié)合我國企業(yè)的管理與技術基礎和特點而設計形成的。旨在通過實施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務與工作質(zhì)量提高到一個全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達到提高企業(yè)核心競爭力的目的。解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準備與培訓、實施過程與過程評價、相關技術方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。隨著解決方案的實施，我們將陸續(xù)推出相關的研討班和培訓班，推出相關研究報告，我們還將結(jié)合企業(yè)的需求，為6西格瑪管理在企業(yè)的實施提供技術支援。6西格瑪質(zhì)量 6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應的工具，通過嚴謹?shù)?、系統(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務所有過程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤。什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計學中， 是希臘字符，代表標準差，用來對變異進行測量。對于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導致產(chǎn)品和服務無法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來損失。大多數(shù)企業(yè)的運作過程都保持在3至4個Sigma的水平，也就是說在100萬個造成缺陷機會中，存在6,200至68,000個缺陷。相對而言，保持6 Sigma運作的企業(yè)，在100萬個造成缺陷的機會中。6 Sigma系統(tǒng)方法的基本目標是建立并實施以測量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實施6 Sigma改善項目，改善制程，減少變異。這一目標要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC過程（D定義、M測量、A分析、I改善和C控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進行突破性改善。6 Sigma DMADV過程（D定義、M測量、A分析、D設計和V驗證）主要針對新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績效達到6 Sigma的水平。以上的這兩個過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負責實施，由6 Sigma黑帶導師負責監(jiān)督執(zhí)行。目標：減少變異，實現(xiàn)突破性改善6σ：新世紀的質(zhì)量理念6σ首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量管理過程這實現(xiàn)最佳績效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標值偏離程度。 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求高度符合。 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時：用“s”度量缺陷率。 。（ppm：一百萬分之一）六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 經(jīng)營業(yè)績的改善包括： 市場占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品/服務開發(fā)加快 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領導并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關）、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進過程為核心。 DMAIC用于三種基本改進流程： 6西格瑪產(chǎn)品/服務實現(xiàn)過程改進 6西格瑪業(yè)務流程改進 6西格瑪設計SSDP 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經(jīng)過培 訓職責明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。 SIGMA系統(tǒng)的效益任何企業(yè)在建立和實施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動力，還能夠：提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量全面降低不良率 增強產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程你的公司可能要用超過25%的營業(yè)額來處理問題。但對于成功實施6 Sigma 的公司來說，用來進行處理問題的費用還不到營業(yè)額的5%。為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關注過程（特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的“核心”過程） 任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 提高質(zhì)量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。 西格瑪與過程改進 如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平 可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30% 對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務的競爭力提高，市場占有率提高。為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領先公司。 使企業(yè)獲得核