【正文】 101 / 101企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理讓傳統(tǒng)品牌管理走開！逆風還是順風？ 對于一艘盲目航行的船只來說，任何方向的風都只能是逆風。然而我們的品牌經理人們并沒有意識到自己在逆風啟航，他們津津樂道于品牌形象的微不足道的差別，熱情洋溢于獨立品牌和單一品牌孰優(yōu)孰劣的爭論，他們認為這就是品牌管理的神髓。然而品牌是一種核心資源，而資源勢必產生戰(zhàn)略，所以只有從戰(zhàn)略管理的高度才能真正做好品牌管理。 一、傳統(tǒng)的品牌管理的喪鐘為誰而鳴？ 盡管以寶潔為代表的傳統(tǒng)品牌管理模式風行世界了幾十年，也的確使品牌管理見到了成效。但隨著市場日趨復雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，尤其是出現(xiàn)了多元化品牌、品牌延伸等復雜的問題，使傳統(tǒng)的品牌管理越來越顯得蒼白無力，捉襟見肘。 戰(zhàn)術導向。傳統(tǒng)品牌管理不介入經營戰(zhàn)略的制定和實施，不僅使得經營戰(zhàn)略無法對品牌形成支持，更使得自己被局限于戰(zhàn)術一隅，最多也只能達到營銷和傳播的層面，無法為品牌建立長程持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 品牌管理組織不良，傳統(tǒng)的品牌管理部門盡管承擔著品牌績效的重任，但自己僅系一個協(xié)調性的部門，對影響品牌運作的其它職能部門并無指揮權，有責無權使得品牌運作效果不良。 格局狹窄。傳統(tǒng)的品牌經理的視野只局限在單一品牌、單一產品和市場，內部的品牌溝通多被忽略，這使得品牌之間不僅缺少合力，更經常由于爭奪資源而自相殘殺。同時傳統(tǒng)的品牌經理很少處理品牌延伸和品牌結構等問題，而這正是品牌資產提升的關鍵所在。 短期驅動。傳統(tǒng)的品牌管理著眼于銷售和市場份額等短期效果，雖然偶爾也會關注以下品牌資產等長期指標，但由于他不可能對其負責，所以也就沒有任何人會去真正考慮長期的品牌效果。 由于此類種種無法克服的弊端，傳統(tǒng)品牌管理的喪鐘已經敲響，未來的主人將是品牌戰(zhàn)略管理。 二、明日帝國的品牌戰(zhàn)略管理 品牌戰(zhàn)略管理的概念 簡而言之就是運用戰(zhàn)略管理的方法對品牌進行規(guī)劃和實施，其目的是在內外部環(huán)境不斷變化的情況下明確一個企業(yè)的根本品牌方向和基本活動范圍，進而通過對資源的戰(zhàn)略性配置來獲取持續(xù)性的品牌優(yōu)勢。 品牌戰(zhàn)略管理的特點 品牌戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術性品牌管理相比，差別甚多。長期性著眼于發(fā)現(xiàn)和解決長期的品牌問題全局性這一過程可能會涉及到資源、能力、管理的大規(guī)模變化競爭性試圖使一個企業(yè)獲得某種重要、獨特和持續(xù)的品牌優(yōu)勢綱領性將影響到方方面面的經營決策與管理穩(wěn)定性在一段時間內應保持相當?shù)姆€(wěn)定性，應避免過多不必要的反應現(xiàn)實性應與所處的外部環(huán)境相適應，與所支配的內部資源相契合風險性非常復雜具有高度的不確定性，要求綜合性的方法和組織的重大轉變創(chuàng)新性建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值 品牌戰(zhàn)略管理的內容 值得注意的是，品牌戰(zhàn)略管理由集團品牌戰(zhàn)略管理和SBU品牌戰(zhàn)略管理兩個層次組成，其內容包括品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌戰(zhàn)略實施。 集團品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理特點是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領在集團品牌戰(zhàn)略的指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的次級戰(zhàn)略主要任務在總的品牌使命的影響下制定品牌的活動范圍和成長方向，以及如何在品牌之間尋求協(xié)同效應和為不同品牌分配資源，也包括組織結構、管理流程和業(yè)績管理方面的配套，同時統(tǒng)一/改進/評價各SBU經理建議的SBU品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略考慮的是特定品牌如何在特定的市場上取得持續(xù)的優(yōu)勢和不斷地積累品牌資產SBU品牌戰(zhàn)略管理著眼于解決如何從無到有、從小到大地建設和管理好一個強勢品牌主體多品牌的企業(yè)集團具體的品牌業(yè)務單元 三、品牌戰(zhàn)略管理宣告取得優(yōu)勢 沒錯，當市場非常初級、經營并不復雜的時候，企業(yè)不需要品牌戰(zhàn)略管理也可以生存和發(fā)展。然而今天品牌戰(zhàn)略管理已經是大勢所趨。精準的預測提高企業(yè)預測外部環(huán)境變化的能力，使管理人員能夠系統(tǒng)地提前思考使企業(yè)能夠認識和處理面臨的機會與威脅為應付變化而提前作準備，把對突發(fā)事件的非理性反應行為降到最低使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或專項決策科學的決策使重要決策更好地支持已建立的目標使時間和資源更有效的分配于已確定的目標加強對業(yè)務活動的協(xié)調和控制更有效地總結經驗與教訓促進創(chuàng)新鼓勵前瞻式和創(chuàng)造性的思維，鼓勵對變化采取積極的態(tài)度提供了綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度溝通與責任1建立企業(yè)內部溝通的環(huán)境與條件1將個人的行為集合為整體的努力1為明確個人的責任提供了基礎1加強管理的規(guī)范化 實際上品牌戰(zhàn)略管理最重要的貢獻不在于最終形成的裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件，而在于其規(guī)劃和實施的過程。通過過程的參與從管理層到操作層將了解自己的品牌并加強對品牌的責任感，而這正是戰(zhàn)略成功的關鍵。 四、品牌戰(zhàn)略管理的實操程序 一點也不奇怪，只有在集團和業(yè)務單元兩個層面建立一個嚴格的程序才可能保證品牌戰(zhàn)略管理的有效性。 品牌戰(zhàn)略管理制訂程序程序戰(zhàn)略議題分析及解決集團制定確認集團戰(zhàn)略SBU制定SBU戰(zhàn)略質詢批準發(fā)布戰(zhàn)略規(guī)劃集團最高領導層發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決重新評價集團原有的品牌戰(zhàn)略向各業(yè)務單元下達集團品牌戰(zhàn)略方案；建議各業(yè)務單元應特別關注和解決的議題對各業(yè)務單元品牌戰(zhàn)略方案逐一質詢，提供方向性指導集團品牌戰(zhàn)略管理部門進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團品牌戰(zhàn)略新問題在總裁領導下起草集團品牌戰(zhàn)略方案；匯總、收集業(yè)務單元負責人意見參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持業(yè)務單元領導人發(fā)現(xiàn)、關注與業(yè)務單元業(yè)務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議組織業(yè)務單元品牌管理部門起草、制定業(yè)務單元的品牌戰(zhàn)略方案陳述本業(yè)務單元品牌戰(zhàn)略方案；進行必要修正業(yè)務單元品牌管理部門進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務單元品牌戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供分析及技術支持 對程序的解釋目的?制定集團以及各業(yè)務單元未來五年的品牌戰(zhàn)略管理方案?集團領導通過對各業(yè)務單元品牌戰(zhàn)略方案的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的元素原則?集團總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的品牌戰(zhàn)略方案?總裁及集團高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的品牌戰(zhàn)略方案提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度?集團品牌管理部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者?品牌戰(zhàn)略方案必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A?品牌戰(zhàn)略管理制訂每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要?戰(zhàn)略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢預期效果?建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略制訂能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的品牌戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性超常規(guī)”發(fā)展?幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導集團發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”成功流程的特征?規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn) – 必須引入市場觀點?透明程度高，僅經少量過濾便傳達給下二、三層組織?那些執(zhí)行品牌戰(zhàn)略的人同時也是制定這些品牌戰(zhàn)略的人?注重進行必要的對話，而非制作文件?以事實為依據(jù)的方法?通過提出正確的問題來獲得有用的觀點?高層領導的積極參與 戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會 品牌戰(zhàn)略管理方案的最終確定主要通過各級審核會的形式進行 目的為集團年度最重要的管理會議，對各業(yè)務單元及下屬業(yè)務單元門的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參與人員總裁，集團品牌管理部門、財務、人力資源、業(yè)務單元副總裁及經理，及各業(yè)務單元品牌管理部門議程?總裁介紹集團品牌戰(zhàn)略管理總體思路?負責品牌的副總裁介紹集團品牌戰(zhàn)略草案?負責品牌的副總裁宣布會議規(guī)則?各業(yè)務單元呈報各業(yè)務單元品牌戰(zhàn)略管理方案，接受與會人員質詢?負責品牌的副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的集團品牌戰(zhàn)略，明確各業(yè)務單元需修改的要點及時間表?總裁總結/宣布閉會 需提前準備的材料?負責品牌的副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求（提前3周））?負責品牌的副總裁下達的集團品牌戰(zhàn)略管理草案（提前4－5周）?各業(yè)務單元品牌戰(zhàn)略管理草案（提前1周）會議規(guī)則?各業(yè)務單元以及業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁?質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎?質詢對事，不對人?與會人員對各業(yè)務單元規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權會后后續(xù)活動?負責品牌的副總裁總結、分發(fā)會議上關于各業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表?責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批 五、品牌戰(zhàn)略管理的組織參與 實際上，品牌戰(zhàn)略管理是跨部門、跨職能的合作成果，要求企業(yè)動員一切可以動員的力量眾志成城。集團品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船不僅僅是諷刺！ 具有諷刺意味的是，現(xiàn)在的品牌管理極為忽視集團（公司）層面的宏觀品牌運作，反倒對集團下某一具體品牌層次的微觀管理作業(yè)汲汲以求。任何一個對于戰(zhàn)略管理具有常識的人，都能知道不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務戰(zhàn)略，然而我們“精明強干”的品牌管理者們就覺得這是可以跨越的，依舊在真空中前行并自信著。 一、什么是集團品牌戰(zhàn)略管理？ 隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從“打造一個強勢品牌”轉移到“打造強勢的品牌組合”，對于這樣的集團而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠遠不夠的，它渴望能夠實現(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對品牌組合的管理我們稱之為“集團品牌戰(zhàn)略管理”。 集團品牌戰(zhàn)略管理的特征整體的視野不局限于某個品牌的績效，更強調整體品牌組合的績效戰(zhàn)略性的分析品牌組合中每一個品牌其未來的前景、競爭地位以及對整體品牌組合的貢獻都是不同的，因而必須區(qū)別對待才可能整體提升多樣化的資源配置為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領域上采取不同的行動考慮協(xié)同效應不僅僅是簡單的資源配置，更要考慮如何去資源共享，如何產生協(xié)同關系，以達到整合的效果動態(tài)的成長不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，對于能促進增長的新品牌業(yè)務更盡力規(guī)劃強調實施不僅強調規(guī)劃，而且對于執(zhí)行所必然涉及到的組織轉變、流程再造和業(yè)績管理再三致意 集團品牌戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、問題與難點 集團層次的品牌戰(zhàn)略管理目前還是相當?shù)目瞻?，即便是品牌管理的鼻祖Pamp。G也感覺到相當單薄盡管它在具體品牌的管理已經爐火純青，Pamp。G的“2005改造計劃”的核心其實也在于充實集團層次的品牌戰(zhàn)略管理。無法形成共同的方向每個品牌都有其獨特的經營模式，導致集團的遠景模糊不清2互相競爭每個品牌在市場上渠道上互相競爭，替代性大的品牌痛遭出局資源配置矛盾加劇每個品牌之間互相爭奪資源，集團難以從戰(zhàn)略的角度進行調控，有潛質的品牌得不到扶持，未來的盈利能力得不到保證戰(zhàn)略協(xié)同闕無每個品牌都有獨立的管理隊伍和預算，重復占有資源，缺少橫向聯(lián)系整體績效下滑組織控管難度加大，管理費用提高，業(yè)務流程支離破碎人力資源陳陳相因品牌經理知識形成“小而全”的局面，日后進入集團層面無法適應“大而全”的職務要求 二、如何進行集團品牌戰(zhàn)略管理？ 和業(yè)務單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。 為了達成這一目的，集團品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對品牌組合的未來奠定基調；其次根據(jù)既定使命對現(xiàn)有的品牌組合進行結構優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機會和彌補戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考慮如何在品牌組合內部加強協(xié)同效應以實現(xiàn)“2＋2＝5”的遞增。 以上進行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進入品牌戰(zhàn)略實施。 品牌戰(zhàn)略實施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結構不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題；第二步是通過對業(yè)務流程的改進使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運行，最后一步是通過導入業(yè)績管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個人每天的工作中去。 如上所述，集團品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構成了一個完美的閉環(huán)，覆蓋了從規(guī)劃到實施的所有領域。 確定品牌組合的使命 這是品牌戰(zhàn)略管理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評判標準。使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導意義。我們是誰？顧客誰是主要顧客？產品或服務主要產品或服務是什么？市場主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術主導技術是什么？我們如何看待自己？目標的態(tài)度對生存、發(fā)展和盈利的關注哲學基本信仰、價值觀念和愿望是什么？我們如何對待別人？對顧客的價值定位?利益清楚、獨特、顯而易見?在競爭者的價值方案影響下仍然可行?是顧客幾個可能的價值方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能