【正文】 101 / 101企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理讓傳統(tǒng)品牌管理走開！逆風(fēng)還是順風(fēng)？ 對(duì)于一艘盲目航行的船只來說，任何方向的風(fēng)都只能是逆風(fēng)。然而我們的品牌經(jīng)理人們并沒有意識(shí)到自己在逆風(fēng)啟航，他們津津樂道于品牌形象的微不足道的差別，熱情洋溢于獨(dú)立品牌和單一品牌孰優(yōu)孰劣的爭論，他們認(rèn)為這就是品牌管理的神髓。然而品牌是一種核心資源，而資源勢必產(chǎn)生戰(zhàn)略，所以只有從戰(zhàn)略管理的高度才能真正做好品牌管理。 一、傳統(tǒng)的品牌管理的喪鐘為誰而鳴？ 盡管以寶潔為代表的傳統(tǒng)品牌管理模式風(fēng)行世界了幾十年，也的確使品牌管理見到了成效。但隨著市場日趨復(fù)雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，尤其是出現(xiàn)了多元化品牌、品牌延伸等復(fù)雜的問題，使傳統(tǒng)的品牌管理越來越顯得蒼白無力，捉襟見肘。 戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向。傳統(tǒng)品牌管理不介入經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，不僅使得經(jīng)營戰(zhàn)略無法對(duì)品牌形成支持，更使得自己被局限于戰(zhàn)術(shù)一隅，最多也只能達(dá)到營銷和傳播的層面，無法為品牌建立長程持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 品牌管理組織不良，傳統(tǒng)的品牌管理部門盡管承擔(dān)著品牌績效的重任，但自己僅系一個(gè)協(xié)調(diào)性的部門，對(duì)影響品牌運(yùn)作的其它職能部門并無指揮權(quán)，有責(zé)無權(quán)使得品牌運(yùn)作效果不良。 格局狹窄。傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略，這使得品牌之間不僅缺少合力，更經(jīng)常由于爭奪資源而自相殘殺。同時(shí)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸和品牌結(jié)構(gòu)等問題，而這正是品牌資產(chǎn)提升的關(guān)鍵所在。 短期驅(qū)動(dòng)。傳統(tǒng)的品牌管理著眼于銷售和市場份額等短期效果，雖然偶爾也會(huì)關(guān)注以下品牌資產(chǎn)等長期指標(biāo)，但由于他不可能對(duì)其負(fù)責(zé)，所以也就沒有任何人會(huì)去真正考慮長期的品牌效果。 由于此類種種無法克服的弊端，傳統(tǒng)品牌管理的喪鐘已經(jīng)敲響，未來的主人將是品牌戰(zhàn)略管理。 二、明日帝國的品牌戰(zhàn)略管理 品牌戰(zhàn)略管理的概念 簡而言之就是運(yùn)用戰(zhàn)略管理的方法對(duì)品牌進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，其目的是在內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的情況下明確一個(gè)企業(yè)的根本品牌方向和基本活動(dòng)范圍，進(jìn)而通過對(duì)資源的戰(zhàn)略性配置來獲取持續(xù)性的品牌優(yōu)勢。 品牌戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 品牌戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性品牌管理相比，差別甚多。長期性著眼于發(fā)現(xiàn)和解決長期的品牌問題全局性這一過程可能會(huì)涉及到資源、能力、管理的大規(guī)模變化競爭性試圖使一個(gè)企業(yè)獲得某種重要、獨(dú)特和持續(xù)的品牌優(yōu)勢綱領(lǐng)性將影響到方方面面的經(jīng)營決策與管理穩(wěn)定性在一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，應(yīng)避免過多不必要的反應(yīng)現(xiàn)實(shí)性應(yīng)與所處的外部環(huán)境相適應(yīng)，與所支配的內(nèi)部資源相契合風(fēng)險(xiǎn)性非常復(fù)雜具有高度的不確定性，要求綜合性的方法和組織的重大轉(zhuǎn)變創(chuàng)新性建立或擴(kuò)展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機(jī)會(huì)或利用它們創(chuàng)造新的價(jià)值 品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 值得注意的是，品牌戰(zhàn)略管理由集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理和SBU品牌戰(zhàn)略管理兩個(gè)層次組成，其內(nèi)容包括品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌戰(zhàn)略實(shí)施。 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理特點(diǎn)是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的次級(jí)戰(zhàn)略主要任務(wù)在總的品牌使命的影響下制定品牌的活動(dòng)范圍和成長方向，以及如何在品牌之間尋求協(xié)同效應(yīng)和為不同品牌分配資源，也包括組織結(jié)構(gòu)、管理流程和業(yè)績管理方面的配套，同時(shí)統(tǒng)一/改進(jìn)/評(píng)價(jià)各SBU經(jīng)理建議的SBU品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略考慮的是特定品牌如何在特定的市場上取得持續(xù)的優(yōu)勢和不斷地積累品牌資產(chǎn)SBU品牌戰(zhàn)略管理著眼于解決如何從無到有、從小到大地建設(shè)和管理好一個(gè)強(qiáng)勢品牌主體多品牌的企業(yè)集團(tuán)具體的品牌業(yè)務(wù)單元 三、品牌戰(zhàn)略管理宣告取得優(yōu)勢 沒錯(cuò)，當(dāng)市場非常初級(jí)、經(jīng)營并不復(fù)雜的時(shí)候，企業(yè)不需要品牌戰(zhàn)略管理也可以生存和發(fā)展。然而今天品牌戰(zhàn)略管理已經(jīng)是大勢所趨。精準(zhǔn)的預(yù)測提高企業(yè)預(yù)測外部環(huán)境變化的能力，使管理人員能夠系統(tǒng)地提前思考使企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)和處理面臨的機(jī)會(huì)與威脅為應(yīng)付變化而提前作準(zhǔn)備，把對(duì)突發(fā)事件的非理性反應(yīng)行為降到最低使企業(yè)將更少的時(shí)間和資源用于糾正錯(cuò)誤或?qū)ｍ?xiàng)決策科學(xué)的決策使重要決策更好地支持已建立的目標(biāo)使時(shí)間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制更有效地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)促進(jìn)創(chuàng)新鼓勵(lì)前瞻式和創(chuàng)造性的思維，鼓勵(lì)對(duì)變化采取積極的態(tài)度提供了綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度溝通與責(zé)任1建立企業(yè)內(nèi)部溝通的環(huán)境與條件1將個(gè)人的行為集合為整體的努力1為明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)1加強(qiáng)管理的規(guī)范化 實(shí)際上品牌戰(zhàn)略管理最重要的貢獻(xiàn)不在于最終形成的裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件，而在于其規(guī)劃和實(shí)施的過程。通過過程的參與從管理層到操作層將了解自己的品牌并加強(qiáng)對(duì)品牌的責(zé)任感，而這正是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。 四、品牌戰(zhàn)略管理的實(shí)操程序 一點(diǎn)也不奇怪，只有在集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元兩個(gè)層面建立一個(gè)嚴(yán)格的程序才可能保證品牌戰(zhàn)略管理的有效性。 品牌戰(zhàn)略管理制訂程序程序戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)制定確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略SBU制定SBU戰(zhàn)略質(zhì)詢批準(zhǔn)發(fā)布戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)集團(tuán)原有的品牌戰(zhàn)略向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議組織業(yè)務(wù)單元品牌管理部門起草、制定業(yè)務(wù)單元的品牌戰(zhàn)略方案陳述本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案；進(jìn)行必要修正業(yè)務(wù)單元品牌管理部門進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供分析及技術(shù)支持 對(duì)程序的解釋目的?制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的品牌戰(zhàn)略管理方案?集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的元素原則?集團(tuán)總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的品牌戰(zhàn)略方案?總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的品牌戰(zhàn)略方案提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度?集團(tuán)品牌管理部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者?品牌戰(zhàn)略方案必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)?品牌戰(zhàn)略管理制訂每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場變化的需要?戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為集團(tuán)每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果?建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略制訂能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場中，制訂新的品牌戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性超常規(guī)”發(fā)展?幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”成功流程的特征?規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn) – 必須引入市場觀點(diǎn)?透明程度高，僅經(jīng)少量過濾便傳達(dá)給下二、三層組織?那些執(zhí)行品牌戰(zhàn)略的人同時(shí)也是制定這些品牌戰(zhàn)略的人?注重進(jìn)行必要的對(duì)話，而非制作文件?以事實(shí)為依據(jù)的方法?通過提出正確的問題來獲得有用的觀點(diǎn)?高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與 戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì) 品牌戰(zhàn)略管理方案的最終確定主要通過各級(jí)審核會(huì)的形式進(jìn)行 目的為集團(tuán)年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元門的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參與人員總裁，集團(tuán)品牌管理部門、財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元副總裁及經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元品牌管理部門議程?總裁介紹集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理總體思路?負(fù)責(zé)品牌的副總裁介紹集團(tuán)品牌戰(zhàn)略草案?負(fù)責(zé)品牌的副總裁宣布會(huì)議規(guī)則?各業(yè)務(wù)單元呈報(bào)各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理方案，接受與會(huì)人員質(zhì)詢?負(fù)責(zé)品牌的副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表?總裁總結(jié)/宣布閉會(huì) 需提前準(zhǔn)備的材料?負(fù)責(zé)品牌的副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求（提前3周））?負(fù)責(zé)品牌的副總裁下達(dá)的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理草案（提前4－5周）?各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理草案（提前1周）會(huì)議規(guī)則?各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁?質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)?質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人?與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)?負(fù)責(zé)品牌的副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表?責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批 五、品牌戰(zhàn)略管理的組織參與 實(shí)際上，品牌戰(zhàn)略管理是跨部門、跨職能的合作成果，要求企業(yè)動(dòng)員一切可以動(dòng)員的力量眾志成城。集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船不僅僅是諷刺！ 具有諷刺意味的是，現(xiàn)在的品牌管理極為忽視集團(tuán)（公司）層面的宏觀品牌運(yùn)作，反倒對(duì)集團(tuán)下某一具體品牌層次的微觀管理作業(yè)汲汲以求。任何一個(gè)對(duì)于戰(zhàn)略管理具有常識(shí)的人，都能知道不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然而我們“精明強(qiáng)干”的品牌管理者們就覺得這是可以跨越的，依舊在真空中前行并自信著。 一、什么是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？ 隨著企業(yè)的成長，常常會(huì)從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌，這時(shí)候注意力的焦點(diǎn)就從“打造一個(gè)強(qiáng)勢品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強(qiáng)勢的品牌組合”，對(duì)于這樣的集團(tuán)而言，擁有一兩個(gè)強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對(duì)品牌組合的管理我們稱之為“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理”。 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的特征整體的視野不局限于某個(gè)品牌的績效，更強(qiáng)調(diào)整體品牌組合的績效戰(zhàn)略性的分析品牌組合中每一個(gè)品牌其未來的前景、競爭地位以及對(duì)整體品牌組合的貢獻(xiàn)都是不同的，因而必須區(qū)別對(duì)待才可能整體提升多樣化的資源配置為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對(duì)不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動(dòng)考慮協(xié)同效應(yīng)不僅僅是簡單的資源配置，更要考慮如何去資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系，以達(dá)到整合的效果動(dòng)態(tài)的成長不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，對(duì)于能促進(jìn)增長的新品牌業(yè)務(wù)更盡力規(guī)劃強(qiáng)調(diào)實(shí)施不僅強(qiáng)調(diào)規(guī)劃，而且對(duì)于執(zhí)行所必然涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流程再造和業(yè)績管理再三致意 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、問題與難點(diǎn) 集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理目前還是相當(dāng)?shù)目瞻祝幢闶瞧放乒芾淼谋亲鍼amp。G也感覺到相當(dāng)單薄盡管它在具體品牌的管理已經(jīng)爐火純青，Pamp。G的“2005改造計(jì)劃”的核心其實(shí)也在于充實(shí)集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理。無法形成共同的方向每個(gè)品牌都有其獨(dú)特的經(jīng)營模式，導(dǎo)致集團(tuán)的遠(yuǎn)景模糊不清2互相競爭每個(gè)品牌在市場上渠道上互相競爭，替代性大的品牌痛遭出局資源配置矛盾加劇每個(gè)品牌之間互相爭奪資源，集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來的盈利能力得不到保證戰(zhàn)略協(xié)同闕無每個(gè)品牌都有獨(dú)立的管理隊(duì)伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源，缺少橫向聯(lián)系整體績效下滑組織控管難度加大，管理費(fèi)用提高，業(yè)務(wù)流程支離破碎人力資源陳陳相因品牌經(jīng)理知識(shí)形成“小而全”的局面，日后進(jìn)入集團(tuán)層面無法適應(yīng)“大而全”的職務(wù)要求 二、如何進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？ 和業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對(duì)象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。 為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對(duì)品牌組合的未來奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對(duì)現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機(jī)會(huì)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)“2＋2＝5”的遞增。 以上進(jìn)行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進(jìn)入品牌戰(zhàn)略實(shí)施。 品牌戰(zhàn)略實(shí)施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題；第二步是通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運(yùn)行，最后一步是通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個(gè)人每天的工作中去。 如上所述，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構(gòu)成了一個(gè)完美的閉環(huán)，覆蓋了從規(guī)劃到實(shí)施的所有領(lǐng)域。 確定品牌組合的使命 這是品牌戰(zhàn)略管理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實(shí)”，容易犯上“近視癥”，對(duì)未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。我們是誰？顧客誰是主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)是什么？我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對(duì)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)基本信仰、價(jià)值觀念和愿望是什么？我們?nèi)绾螌?duì)待別人？對(duì)顧客的價(jià)值定位?利益清楚、獨(dú)特、顯而易見?在競爭者的價(jià)值方案影響下仍然可行?是顧客幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的?清晰、簡單對(duì)競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能