【正文】 完美WORD格式 華為公司人力資源管理體系第一章公司人力資源管理的組織體系與運作方式 　　一、公司人力資源管理(人力資源管理專題：)的組織體系圖 　　 　　二、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運作人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)： 　　HRMC負責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。人力資源管理委員會的成員： 　　主任：人力資源總裁 　　成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。 　　秘書機構(gòu)：人力資源部人力資源管理委員會的運作： 　　會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議 　　三、人力資源管理部工作職責(zé) 　　，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標(biāo)的達成。，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務(wù)順利開展。 　　，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。 　　，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。 　　、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。 　　，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。 　　，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進國際業(yè)務(wù)的拓展。 　　，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面 　　人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責(zé)制度的細化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。 　　如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實施。 　　第二章管理者的人力資源管理職責(zé) 　　各級管理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產(chǎn)力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強調(diào)的各級管理者首先是一個人力資源管理者。 　　人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。 　　各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責(zé)任。 　　下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。 　　圖：管理者的人力資源管理職責(zé) 　　第三章職位與任職資格 　　一、職位管理 　　什么是職位 　　每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構(gòu)達到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應(yīng)該完成組織機構(gòu)的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。 　　職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動態(tài)的。 　　職位分析 　　職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對職位進行準(zhǔn)確描述的過程。 　?。?）職位分析的原則 　?。治龆橇_列 　　職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。 　?。治龅氖锹毼欢皇侨温氄?　　職位分析不在意任職者的績效、風(fēng)格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素，關(guān)注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因為他/她最了解該職位。 　　－基于事實而不是判斷 　　職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據(jù)，職位分析的結(jié)果——職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。 　　－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè) 　　職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對以往職位職責(zé)或未來設(shè)想的描述。 　?。?）職位分析流程 　　職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。 　?。?）職位分析的內(nèi)容 　　職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。 　　職位類別 　　為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進行修訂。 　　管理族：對團隊目標(biāo)的達成負直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團隊達到組織目的的職位。 　　營銷族：直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。 　　技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。 　　專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。 　　操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。 　　職位評估 　　職位評估是通過對各職位進行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。 　　HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應(yīng)負責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。 　　知識技能、解決問題能力和應(yīng)負責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負責(zé)任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。 　　每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每