【正文】 肯德基（KFC）在中國——“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營案例 1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時(shí)間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店，50 萬名雇員，營業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強(qiáng)之列。 　　剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過去造成的損失，同時(shí)又面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān)系？ 如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首 席執(zhí)行官的皮爾遜Andrakk Pearson先生和諾瓦克David Novak的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。 　　他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公 司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳 激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營運(yùn)邊際利潤由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年， 所有三個(gè)品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。 　　中國市場是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。中國?勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司至 2000年底，在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。 　　本報(bào)記者和中國MBA網(wǎng)站（．mba．org．）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但 做出來就大有不同了。一個(gè)完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名； 而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。 　　作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基為什么做這樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問題。 　　肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展 中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的 成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。由于案例篇幅較長，本報(bào)將分兩 次刊登案例內(nèi)容，本期內(nèi)容為遠(yuǎn)景目標(biāo)、市場營銷和選址策略；下期內(nèi)容為特許經(jīng)營、企業(yè) 文化、供應(yīng)商管理和員工培訓(xùn)見2月27日《中國經(jīng)營報(bào)》。 　　選址策略 　　地點(diǎn)是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè) 是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。 　　肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。 　　★商圈的劃分與選擇 　　1．劃分商圈 　　肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些 資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。 　　商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。 　　通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。 　　2．選擇商圈 　　即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 　　例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。 　　而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。 　　商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店 三年以后效益會(huì)多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾 百萬，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 　　★聚客點(diǎn)的測算與選擇 　　1．要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。 　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的 聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。 　　過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動(dòng)線（人 流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不 了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。 　　人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。 　　比如，在店門前人流量的測定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時(shí) 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算 對面的人流量。 　　肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)