【正文】 文庫貢獻者2016信息系統(tǒng)項目管理師講義光有知識是不夠的，還應當運用； 光有愿望是不夠的，還應當行動。QiRise Co.,LtdChina 目錄1項目 2 2（特殊性） 2 2 3 3 3 42項目管理辦公室（PMO） 4 PMO關鍵特征 4 4 PMO在組織結構中的作用 5： 5 PMO主要的職能和作用 53項目生命期 6 6 6 6 74項目管理五大過程組 8 8 8 8 8 85項目管理九大知識領域 86項目組織結構 137需求獲取 178項目整體管理 18 18： 19（初步） 19 19 20 20 21 21 21 229項目范圍管理 22 23 23 23 23 24 24 24 24 25 2510項目時間管理 25 26 26 26 26 27 27 28 28 28 29 29 29 3011項目成本管理 30 30 30 31 31 31 32 32 33 3312項目質量管理 33 33 34 34 34 34 35 36 36 6σ管理法 3613人力資源管理 36 36 37 37 37 38 38 3914項目溝通管理 39 39 40 40 4015項目風險管理 41 41 41 41 42 42 42 4316項目采購管理 43 44 44（SOW） 44 45 45 45 46 46 4617合同管理 46 46 47 4718配置管理 48 48 48 48 49 4919組織級項目管理與大型項目管理 50 50 5020管理信息系統(tǒng)的開發(fā)方法 51 51 5121信息系統(tǒng)的類型： 52 52 5222信息系統(tǒng)的生命周期 52 52 53 53 5323軟件需求 54 54 5424可行性研究 55 55 55 55 56 56 56 56 56： 57 5725項目論證 57 57 58 5826軟件設計基本原則： 5827管理評審 技術評審 5828設計測試用例 59 59 59 5929軟件重策劃 5930軟件構件和中間件 60 60+ 61 61 61 6231面向對象方法 62 62 63 63 6332 UML 63 64 64 64（interactive diagram） 64 65 65 65 66 6633系統(tǒng)視圖 6633業(yè)務流程管理與重組 66 67 67 67 68 68（UML）的業(yè)務流程分析建模方法 68 68 68 6834信息安全技術基礎 69 69 69 6935信息化體系 70 7036網(wǎng)絡綜合布線 71 7TCP/IP分層模型 73計算題 741甘特圖解決活動排序問題 742關鍵路徑 743正態(tài)分布 754后悔值決策法 775折舊 776凈現(xiàn)值 801項目 是為提供某項獨特的產(chǎn)品、服務或成果所進行的一次性努力。 臨時性、獨特性、漸進性（1） 臨時性是指每一個項目都有確定的開始和結束。臨時性不一定意味著時間短，有的項目要延續(xù)好幾年。臨時性一般不適用于項目的所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務或成果。大多數(shù)項目是為了得到持久的結果。項目的臨時性也適用于努力的其他方面：機遇或者市場窗口總是短暫的—大部分項目都要在一定的時限內推出產(chǎn)品或提供服務。（2） 獨特的產(chǎn)品、服務或成果 獨特是項目可交付成果的一種重要特征。（3） 漸進明細漸進明細是項目逐步完善的過程。項目規(guī)格說明書的漸進明細務必要與項目范圍的恰當定義謹慎地協(xié)調起來。項目范圍即項目需要完成的任務。（特殊性） 目標不明確性 需求變化頻繁 智力密集型 設計隊伍龐大 設計人員高度專業(yè)化 涉及的承包商多 各級承包商分布在各地，互相聯(lián)系復雜 系統(tǒng)集成項目中需研制大量的軟硬件系統(tǒng) 項目生命周期較短 通常要采用大量的新技術 使用與維護的要求非常復雜（1） 市場需求（2） 營運需要（3） 客戶要求（4） 技術進步（5） 法律要求1. 項目管理知識體系2. 應用領域的知識、標準和規(guī)定3. 項目環(huán)境知識4. 通用的管理知識和技能5. 軟技能（處理人際關系技能）標準是“一致同意建立并由公認的機構批準的文件，該團體提供通用的的和可重復使用的規(guī)則、指南、活動或其結果的特征，目的是在特定的背景下達到最佳的秩序?！比缬嬎銠C磁盤的大小、液壓機液體的耐熱性規(guī)格。 規(guī)則是政府強制的要求，它規(guī)定了產(chǎn)品、過程或服務的特征，包括適用的管理條款，并強制遵守。如建筑法規(guī)。一般的管理包括計劃、組織、人事、執(zhí)行和控制一個正在運行的企業(yè)的運作。它包括如下一些學科：財務管理和會計購買和采購銷售和營銷合同和商業(yè)法律制造和分配后勤和供應鏈戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃和運作計劃組織結構、組織行為、人事管理、薪資、福利和職業(yè)規(guī)劃健康和安全實踐 有效的溝通 對組織施加影響 領導構建遠景和戰(zhàn)略，并激勵人們實現(xiàn)之。 激勵 談判和沖突管理 解決問題大項目是以協(xié)調的方式管理，以獲取單個項目管理所無法取得之效益的一組相關的項目。和項目管理相比，大項目管理是對大項目的集中協(xié)同管理以達到大項目的戰(zhàn)略目標和效益。項目組合是項目或者大項目和其他工作的一個集合，將其組合在一起目的是為了進行有效的管理以滿足戰(zhàn)略上的業(yè)務目標。項目組合中的項目或大項目并不必須是相互依賴或直接相關的。資金和支持可依據(jù)以下幾個方面進行分配：（1） 風險/回報類別（2） 特定的業(yè)務線（3） 一般的項目類型（基礎結構或內部過程改進）組織依據(jù)特定的目標管理這些項目組合。項目管理組合的目標就是通過對準備納入項目組合的候選項目和大項目的仔細檢查，并定期排除不滿足項目組合的戰(zhàn)略目標的項目，以最大化項目組合的價值。另一目標是平衡項目組合中的遞增的和基本的投資，是資源得到有效的利用。2項目管理辦公室（PMO）PMO是指在管轄范圍內集中。協(xié)調地管理項目的組織單元。特定的PMO可以經(jīng)授權成為整體的干系人和每個項目初始階段的關鍵決策者，有權利提出建議，或者為了保持業(yè)務目標的一致性而中止項目。 PMO關鍵特征（1） 在所有的PMO管理的項目之間共享和協(xié)調資源（2） 明確和制定項目方法、最佳實踐和標準 （3） 項目方針、規(guī)程、模板和其他共享資料的交換場所和管理（4） 為所有的項目進行集中的配置管理（5） 所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫，并加以管理（6） 項目工具（企業(yè)級項目軟件）的實施和管理中心辦公室（7） 項目之間的溝通管理協(xié)調中心（8） 對項目經(jīng)理進行指導的平臺（9） 通常在企業(yè)級對所有PMO管理的項目的時間線和預算進行中央監(jiān)控（10） 在項目經(jīng)理和任何內部或外部的質量人員或標準化組織之間協(xié)調整體項目質量標準（1） 項目經(jīng)理和PMO追求的目標不同，同樣受不同的需求的驅動。所有工作必須在組織戰(zhàn)略要求下進行調整。（2） 項目經(jīng)理負責在項目約束條件下完成特定的項目目標，而PMO是具有特殊授權的組織機構，其工作目標包含組織級的觀點。（3） 項目經(jīng)理關注于特定的項目目標，而PMO管理主要的大項目范圍的變化，并將之視為更好地達到業(yè)務目標的潛在的機會。（4） 項目經(jīng)理控制賦予項目的資源以最好地實現(xiàn)項目目標，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優(yōu)化使用。（5） 項目經(jīng)理管理工作包中產(chǎn)品的范圍、進度、費用和質量，而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有的項目依賴關系。 PMO在組織結構中的作用PMO可以存在于任何組織結構中，包括職能型組織。PMO在組織中的職能可能涵蓋從顧問，到僅限于對單獨的項目推薦特定的方針和規(guī)程，直至正式的行政管理職權之間的范疇。在某些情況下，PMO會授權給個別的項目經(jīng)理，在這種情況下，專職的項目經(jīng)理就具有了指定項目的全部權限，并且只有PMO才能對其撤換。項目團隊的成員不論是專屬這個項目，還是同時兼任其他項目的工作，都受PMO的管理。：1. 廣博的知識 項目管理系統(tǒng)集成行業(yè)—客戶行業(yè)2. 豐富的經(jīng)歷3. 良好的協(xié)調能力4. 良好的職業(yè)道德5. 良好的溝通與表達能力6. 良好的領導能力 怎樣做好一個項目經(jīng)理:① 真正理解項目經(jīng)理的角色② 重視項目團隊的管理③ 計劃、計劃、再計劃④ 真正理解“一把手工程”⑤ 切記注重用戶參與 PMO主要的職能和作用（1）日常性職能：建立組織內項目管理的支撐環(huán)境、培養(yǎng)項目管理人員、提供項目管理的指導和咨詢、組織內的多項目管理和監(jiān)控（2）戰(zhàn)略性職能：項目組合管理、提高組織項目管理能力3項目生命期項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與該項目實施組織的日常運作聯(lián)系起來。這些項目階段合在一起稱為項目生命期（life cycle）。從項目生命期的一個階段轉到另一階段通常是某種形式技術的交接。前一階段產(chǎn)生的可交付成果通常要接受是否已經(jīng)完成和是否準確的審查，在驗收之后才能開始下一階段的工作。但是如果認為所涉及的風險是可以接受的，后一階段可以在前一階段可交付成果通過驗收之前開始。即所謂快速跟進、進度壓縮技術的例子。將軟件開發(fā)分為：可行性分析（計劃）、需求分析、軟件設計（概要設計、詳細設計）編碼（含單元測試）、測試、運行維護等。特點：（1） 從上一項開發(fā)活動接受該活動的工作對象作為輸入（2） 利用這一輸入，實施該項活動應完成的工作內容（3） 給出該項活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動（4） 對該項活動的實施工作進行評審。若其工作成果得到確認，則繼續(xù)進行下一項開發(fā)活動；否則返回前前一項，甚至更前項的活動。盡量減少各個階段的反復，以相對來說較小的費用來開發(fā)軟件。是一個演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結合起來。使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。在早期的迭代中，發(fā)布的增量可能是一個紙上的模型或原型。分為4個階段：制定計劃、風險分析、實施工程和客戶評價。強調風險分析，特別適用于龐大而復雜的、高風險的系統(tǒng)。階段核心工作流初始細化構造移交業(yè)務建模需求獲取分析和設計實現(xiàn)測試部署 各階段主要任務： 初始階段:系統(tǒng)地闡述項目的范圍，選擇可行的系統(tǒng)架構，計劃和準備業(yè)務案例。 細化階段：細化構想，細化過程和基礎設施，細化架構并選擇構件 構造階段：資源管理、控制和過程最優(yōu)化，完成構件的開發(fā)并依評價標準進行測試，依 構想的驗收標準評估產(chǎn)品的發(fā)布。 移交階段：同步并使并發(fā)的構造增量集成到一致的實施基線中，與實施有關的工程活動（商業(yè)包裝和生產(chǎn)、人員培訓），根據(jù)完整的構想和需求集的驗收標準評估實施基線。4項目管理五大過程組 啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組獲得授權，定義一個新項目或者一個項目的新階段，正式開始該項目或者階段注解：作用是設定項目目標，讓項目團隊有事可做。明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標而制定行動方案注解：作用是制定工作路線，讓項目團隊“有法可依”完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標、注解：作用是“按圖索驥”，讓項目團隊“有法必依”。跟蹤、審查和調整項目進度績效，識別必要的計劃變更并啟動相應的變更注解:作用是測量項目績效，讓項目團隊“違法必究”，并且盡量做到“防患于未然”。 為完結所有的過程組的所有活動以正式結束項目或者階段注解：作用是了解項目或者階段“恩怨”,讓一切圓滿。5項目管理九大知識領域 整體范圍時間成本質量人力資源溝通風險采購整體管理：為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調項目管理過程組的各活動及項目管理活動而進行的各種過程和活動注解：其作用猶如項鏈中的那一根線。范圍管理：確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程注解：做且只做該做的事。時間管理：保證項目按時完成的各過程注解：讓一切按既定的進度進行。成本管理：對成本進行估算、預算和控制的各過程，從而確定項目在批準預算內完工。注解：算準錢和花好錢。質量管理：執(zhí)行組織確定的質量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求注解:目的是滿足需求。人力資源管理：組織、管理和領導項目團隊的各個過程注解:讓項目成員高效率地和你一起干。溝通管理：為確保項目信息