【正文】 i / 46中 鋼 公 司 生 產(chǎn) 管 理 的 關(guān) 鍵 成 功 因 素 之 探 討2 / 46目 錄第 一 章 前 言 ： 落 實 全 面 品 質(zhì) 管 理 以 TQM 為 核 心 的 生 產(chǎn) 管 理 系 統(tǒng) 中 鋼 TQM 的 架 構(gòu) 中 鋼 全 面 品 質(zhì) 經(jīng) 營 的 運 作第 二 章 關(guān) 鍵 因 素 之 一 ： 自 主 管 理 活 動 推 動 自 主 管 理 活 動 推 行 5S 運 動 自 主 管 理 活 動 的 檢 討第 三 章 關(guān) 鍵 因 素 之 二 ： 設 備 方 面 適 度 的 設 備 維 護 保 養(yǎng) 實 施 全 面 生 產(chǎn) 保 養(yǎng) 【 TPM】 優(yōu) 異 的 維 護 技 術(shù) 明 確 的 維 護 任 務 維 護 系 統(tǒng) 與 組 織 給 設 備 方 面 的 建 議第 四 章 關(guān) 鍵 因 素 之 三 ： 人 員 方 面 積 極 培 育 訓 練 員 工 注 重 員 工 工 作 安 全 實 施 員 工 輔 導 計 劃 【 EAP】 給 人 員 方 面 的 建 議第 五 章 關(guān) 鍵 因 素 之 四 ： 研 發(fā) 方 面 研 發(fā) 的 理 念 與 目 標 重 視 研 發(fā) 、 投 入 大 量 資 源 技 術(shù) 領 先 ， 不 斷 開 發(fā) 高 品 質(zhì) 新 產(chǎn) 品 掌 握 最 終 用 戶 需 求 ， 開 發(fā) 適 合 客 戶 制 程 需 要 之 產(chǎn) 品 增 設 新 產(chǎn) 線 、 擴 充 新 產(chǎn) 能 、 研 發(fā) 新 技 術(shù) 新 產(chǎn) 品 開 發(fā) 成 功 及 失 敗 的 案 例 及 原 因 未 來 研 發(fā) 的 策 略 及 挑 戰(zhàn)第 六 章 關(guān) 鍵 因 素 之 五 ： 成 本 方 面 低 成 本 競 爭 策 略 策 略 性 的 成 本 控 制 超 產(chǎn) 能 生 產(chǎn) 標 準 成 本 制 度 整 體 信 息 系 統(tǒng)3 / 46第 七 章 建 議 ： 未 來 努 力 的 方 向 鐵 水 、 鋼 胚 增 產(chǎn) ， 提 升 生 產(chǎn) 力 積 極 進 行 組 織 人 力 合 理 化 高 競 爭 力 產(chǎn) 品 開 發(fā) 流 程 再 造 ， 延 伸 供 應 鏈第 八 章 結(jié) 論 ： 規(guī) 劃 整 體 制 造 策 略 滿 足 QCDS 的 生 產(chǎn) 管 理 制 度 維 持 、 改 善 及 創(chuàng) 新 并 重 視 經(jīng) 營 重 方 針 管 理 規(guī) 劃 整 體 制 造 策 略附錄 參考書目4 / 46第 一 章前 言 ： 落 實 全 面 品 質(zhì) 管 理 以 TQM 為核心的生產(chǎn)管理系統(tǒng)（一）生產(chǎn)典范及品質(zhì)的歷史演進 生 產(chǎn) 品 質(zhì)時代典范 重點 導向 系統(tǒng) 負責部門 重點1800Craft Production 多樣少量 檢驗品質(zhì) QI 檢驗部門 品質(zhì)的均一性1930Mass Production 少量多樣低成本Economic of Scale 控制品質(zhì) QCSPC 制造部門 減少檢驗1960Lean Production JIT、MRP、多樣少量、大量個人化、Economic of Scope 建立品質(zhì) QATQA 各部門 預防品質(zhì)失敗1990Lean ChannelQutsourcing 、Dis integrotion、SCM、CRM、Economic of Speed管理品質(zhì)ISO9000CWQCTQM全員內(nèi)、外部客戶滿意及企業(yè)競爭力1996New Business Model服務時代來臨Dot Com管理品質(zhì) TQM 全員內(nèi)、外部客戶滿意及企業(yè)競爭力時至今日生產(chǎn)典范移轉(zhuǎn)至 New Business Model，強調(diào)服務的品質(zhì)，藉由以快速（Speed）的方式發(fā)覺并提供令客戶驚奇（Surprise）的潛在需求，達到客戶滿意（Satisfaction）程度，以增強企業(yè)的競爭力；而在生產(chǎn)典范移轉(zhuǎn)的過程中，品質(zhì)一直都居于根本的地位，因此，以品質(zhì)為中心的經(jīng)營理念儼然成為新時代的經(jīng)營寶典；中鋼的生產(chǎn)管理就是架構(gòu)在 TQM 的體系之下。（二）全面品質(zhì)經(jīng)營（TQM）TQM 是一種理性的思考方式與一組指導原則，作為持續(xù)改進組織的基礎，它利用數(shù)量方法與人力資源，以改進所獲得的產(chǎn)品與服務的品質(zhì)及組織內(nèi)的所有作業(yè)過程，以符合顧客現(xiàn)在與未來的需要。它是以規(guī)劃的方法，整合基本的管理5 / 46技術(shù)、現(xiàn)有的改進努力以及技術(shù)與工具，集中全力于品質(zhì)改進的工作上。（ 三 ） 全 面 品 質(zhì) 經(jīng) 營 的 理 念 TQM 的理念包含四個軟件（領導、溝通、承諾、文化）與四個硬件（訓練、團隊、工具、系統(tǒng)）如上圖所示。其系以顧客為中心，領導者應建立企業(yè)的理念、愿景并以有效的領導模式，承諾提供資源（人力、物力、財力等）善用各種機會與員工進行雙向溝通，使企業(yè)的愿景、策略、目標傳達給全體員工，以塑造TQM 文化；透過訓練方式使員工有能力運用各種工具（QFD、SPC、FMEA….） ，并組成跨部門團隊及部門內(nèi)團隊，進行現(xiàn)有系統(tǒng)改善，以達到持續(xù)的目的。（四）全面品質(zhì)經(jīng)營的中心思想1. 以顧客為中心。2. 追求組織績效。3. 進行永無止盡的過程改善。 中鋼 TQM 的架構(gòu) 領 導 (Leadrship) 過 程 過 程 (Proces) (Proces) 文 化 過 程 過 程 溝 通 (Cultre) (Proces) (Proces) (Comunication) 承 諾 (Comitent) 持 續(xù) 改 善 (Contiuos improvemnt) 訓 練(Traings) 團 隊 (Teams) 工 具 (Tols) 顧 客(Customer)系 統(tǒng) (Systems)6 / 46 中鋼全面品質(zhì)經(jīng)營的運作(一)運作方法● 方針管理：1. 設定具有前瞻性、突破性的方針，并依據(jù)所設定的方針集合全公司的有限資源來經(jīng)營管理整個公司的企業(yè)活動。2. 方 針 管 理 綜 合 了 公 司 使 命 、 經(jīng) 營 理 念 、 公 司 價 值 、 遠 景 、 方 針 、 目 標 策 略 、方 策 、 方 案 、 執(zhí) 行 計 劃 及 公 司 資 源 的 全 面 性 管 理 系 統(tǒng) 。3. 方針就是企業(yè)經(jīng)營的基本方向或策略方向，以及各階段所欲達成的目標及為了達成這些目標所采取的方策或執(zhí)行計劃。4. 方針就是以方針來帶動 PDCA 之管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，達成公司各階段目標及7 / 46經(jīng)營的目的。5. 方針管理除了改善現(xiàn)有活動或業(yè)務外，尚包含創(chuàng)新的、變革性活動?！?方針管理：公 司 內(nèi) 各 部 門 在 職 務 與 權(quán) 責 范 圍 ， 為 達 成 其 日 常 工 作 任 務 所 作 的 一 般 性 活 動 ，此 活 動 是 以 之 管 理 循 環(huán) 作 為 系 統(tǒng) 性 的 管 理 活 動 ， 此 管 理 活 動 是 以 現(xiàn) 有作 業(yè) 、 流 程 零 缺 點 為 中 心 ， 必 要 時 得 做 局 部 性 的 小 改 善 ， 所 以 日 常 管 理 之 目 的是 維 持 企 業(yè) 目 前 之 水 準 的 管 理 ， 并 提 供 改 善 之 參 考 信 息 。 (二)運作團隊高階主管：參與方針管理，也就是創(chuàng)新及變革性活動，其目的系未追求公司突破性成長，使公司在各方面能遙遙領先同業(yè)，并能滿足顧客潛在需求。中階主管：主要參與方針及日常管理中有關(guān)改善性活動?；鶎訂T工：參與日常管理活動，也就是維持現(xiàn)有作業(yè)與活動的水準并加以改善，以達到零缺點為目標。(三)生產(chǎn)管理的角色 生產(chǎn)管理即在 IPO(Input、Process、Output)過程中建立一套制度、滿足Q、C、D、M、S 的要求，并在此 5 角色上配合改善團隊的組成，進行方針管理及日常管理，企業(yè)運用本身優(yōu)勢之資源以 P、D、C、A 的管理原則及創(chuàng)新的手法追求企業(yè)突破性，成長后，接下來應輔以 S、D、C、A 的原則，將績效予以維持，同時在此標準化的原則下，進行改善以追求日常作業(yè)流程品質(zhì)的零缺點。Q (Quality)例如：過度的變異、首批制程能力低于 100%、制程平均值未集中于目標范圍內(nèi)，不良品質(zhì)的成本。C (Cost)例如：庫存/生產(chǎn)過程的浪費所以中鋼采用拉式(Pull system)生產(chǎn)系統(tǒng)，依照客戶訂單需求排定生產(chǎn)計劃，以減低庫存成本。 8 / 46非計劃性停機使設備除了排定之計劃性停機保養(yǎng)外，其余時間完全用于生產(chǎn)，亦即提高設備稼動率，所以中鋼設備維護采用 CBM(ConditionBase Maintenance)，藉由信息科技(JT)監(jiān)控設備狀況，可在故障風險與停機維護成本間取得平衡。機器設定或換模時間藉由防呆或定位裝置減少更換產(chǎn)品停機時間。D (Delivery)減少生產(chǎn)循環(huán)時間并提升單位時間產(chǎn)量，所以需不斷隨著時代進步、技術(shù)突破、制程改變、設備更新。M (Morale)藉由 5S、QCC 活動(CAD)，讓員工在遵守標準作業(yè)規(guī)定外，透過活動的推行，由員工自發(fā)性地對本身工作提出改善方案，并藉由成果展現(xiàn)，使員工有成就感。S (Safety)藉由 EAP(Employee Assistant Program)消除職場公安事件，據(jù)調(diào)查公安事件有 96%是由不安全行為所引起，只有 4%是由不安全的環(huán)境所引起，所以如何使員工于工作職場心胸更開放，以避免不安全行為的發(fā)生。9 / 46第 二 章關(guān) 鍵 成 功 因 素 之 一 ： 自 主 管 理 活 動 推動自主管理活動品管圈（Quality Control Circle）是全面品質(zhì)管理（Total Quality Management）重要的一環(huán)，系由日本品管大師石川馨博士于 1962 年（民國 51年）創(chuàng)始推動，主要是提倡「以現(xiàn)場領班為中心，組成一個圈，共同學習品管手法，使現(xiàn)場工作成為品質(zhì)管制的核心」 ，國內(nèi)企業(yè)由順風工業(yè)在中國生產(chǎn)力中心協(xié)助下，于民國 56 年組成我國第一個品管圈。中鋼于民國 68 年 6 月由執(zhí)行副總經(jīng)理率團訪問日本鋼鐵界回來后，正式確立推動方針，并明訂列入公司中程計劃管理革新項目之一，經(jīng)一年半之準備、宣導、訓練后，于 69 年 12 月 16日公司開工三周年紀念日正式全面推行，取名「自主管理活動」 ，英文名稱「Creative Development Activities」 ，簡稱「CDA」 。70 年 4 月舉辦第一屆成果發(fā)表會，以后每年分別于 4 月、8 月、12 月舉辦三屆發(fā)表會，而優(yōu)秀圈代表公司參加外界舉辦之全國性競賽，均能獲致優(yōu)異的成績。（ 一 ） 推 動 理 念 ：1. 充分發(fā)揮員工腦力資源，激發(fā)員工潛能：企業(yè)經(jīng)營成功靠人，企業(yè)經(jīng)營失敗也在人；因此，具備高品質(zhì)的人力資源是國力強盛的關(guān)鍵，也是企業(yè)經(jīng)營成敗的決定性因素。推動 CDA，可讓員工經(jīng)由活動過程，培養(yǎng)問題意識，提升解決問題的能力；并借著圈會運作、腦力激蕩、團隊學習的方式，來充分發(fā)揮員工腦力資源，員工潛能。2. 防止員工老化，培養(yǎng)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的人才：一個員工自學校畢業(yè)進入企業(yè)任職，當習慣養(yǎng)成后，對于周遭事物無論合不合理，均會視為理所當然，腦筋也在不知不覺中逐漸老化，防止之道，就是要保持動腦的習慣，正如同持10 / 46續(xù)運動可防止身體機能老化一般，借著思考改善對策，研究改善生產(chǎn)效率的方法，可使腦筋保持持續(xù)運動的狀態(tài)，以防止老化，CDA 即提共了此項功能。3. 滿足員工的成就感，進而產(chǎn)生歸屬感：推動 CDA 是期望員工能在完成每天例行性的工作以外，亦能透過參與 CDA 來發(fā)覺現(xiàn)場潛在的問題，并進行改良改善，借著突破困難、解決問題來滿足員工的成就感，讓員工日常工作不再只是聽命行事，亦能自主行事。此外，更由于圈員間持續(xù)的互動，增進彼此的友誼與互信，可滿足員工的參與感，進一步認同公司而有歸屬感。4. 由員工改善自己的問題，強化企業(yè)體質(zhì)：員工透過 CDA，自行解決自己工作場所周遭的問題，創(chuàng)造一個光明愉快的工作現(xiàn)場，不僅能使工作更有效率、更輕松、更安全，工作也會更有意義。而相關(guān)主管則可因而有較多時間去思考更高層次的問題。如此，可全面提升員工解決問題的能力，強化企業(yè)體質(zhì)。5. 與目標管理、提案制度結(jié)合，達到「全員改善，全員管理」的境界：自主管理著重人性的尊嚴，以員工為中心，由下而上，自動自發(fā)；而目標管理偏向以管理者為中心，由上而下，稍帶強制意謂。二者皆屬團隊性質(zhì)的管理活動，設定的目標必須經(jīng)由團隊的努力，共同來達成?；鶎訂挝慌浜仙霞墕挝恢攸c方針所訂定的目標，部份項目可透過基層同仁組成自主管理活動圈進行改善，再配合公司傾向個人性質(zhì)，全員參與的提案制度，三者相輔相成，使公司設定的目標順利達成。11 / 46（二）推行組織：（三）發(fā)表會體系：成果發(fā)表會采三級制：1. 二級單位成果發(fā)表會：活動圈完成2. 一級單位成果發(fā)表會：二級單位發(fā)表成績列前二分之一之活動圈（甲等圈）3. 公司級發(fā)表會：一級單位發(fā)表成績列前二分之一之活動圈（優(yōu)等圈）公司級發(fā)表會成績列前二分之一之活動圈為特等獎，得經(jīng)公司推薦參加外界舉辦之競賽。（四）激勵措施：1. 主題完成獎勵2. 優(yōu)秀圈代表公司參加全國性競賽獎勵標準12 / 463. 優(yōu)秀圈國內(nèi)交流觀摩4. 優(yōu)秀圈表揚5. 推行績優(yōu)單位