【正文】 分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越集中于核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉在于核心人力資源。在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉并予以開發(fā)？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問(wèn)題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。對(duì)此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。 戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價(jià)值鏈管理，成敗在于激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制。如圖所示： 從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說(shuō)，激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評(píng)價(jià)，激勵(lì)的手段是價(jià)值分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價(jià)值評(píng)價(jià)和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價(jià)值評(píng)估體系和價(jià)值分配體系，才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)各層級(jí)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。如何對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類 我們可以看到，一個(gè)企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素。作為知識(shí)和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識(shí)、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識(shí)和壟斷技術(shù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。針對(duì)這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理，以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對(duì)員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，從而謀求企業(yè)與員工個(gè)人的共同發(fā)展。 與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價(jià)值性” 和“唯一性”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對(duì)我們所依據(jù)的這兩個(gè)維度進(jìn)行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個(gè)象限加以界定。參見下圖表 因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個(gè)象限，形成人力資源分類圖。在企業(yè)的具體操作中，對(duì)兩個(gè)維度的界定還需要進(jìn)一步深入考慮： 衡量現(xiàn)階段人力資源的價(jià)值，還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價(jià)值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來(lái)。 企業(yè)的各個(gè)部門對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)我們?nèi)绾魏饬?，我們知道每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特性，因此在價(jià)值衡量上也各不相同，尤其是對(duì)于管理部門很難科學(xué)界定其價(jià)值。部門內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類，加以評(píng)價(jià)，確定其性質(zhì)，這一點(diǎn)可以采用職位評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。為了確定人力資源的唯一性，我們要進(jìn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對(duì)于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評(píng)估方法。四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評(píng)估的方法。表二：分層分類人力資源管理模式詳解如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系 組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對(duì)于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對(duì)企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順 公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對(duì)企業(yè)中不同層級(jí)人員職能的重新定位和再認(rèn)識(shí)。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。 戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃 它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價(jià)值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。 公司的價(jià)值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價(jià)值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來(lái)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對(duì)人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的人事政策的過(guò)程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因?yàn)閷?duì)人力資源的投入和預(yù)測(cè)。 戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系——以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)公司的KPI體系，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行分層分類管理。從收入增長(zhǎng)（利潤(rùn)、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長(zhǎng)性（增長(zhǎng)率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場(chǎng)開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。總體思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系： 戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路： 必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線，強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的高度來(lái)思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過(guò)什么來(lái)手段來(lái)吸引和保留、激勵(lì)這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。 必須圍繞“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值要素的分析——價(jià)值要素評(píng)價(jià)——價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條，即要明確是誰(shuí)創(chuàng)造了公司的價(jià)值，哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造，如何來(lái)評(píng)價(jià)不同要素和不同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰(shuí)是價(jià)值創(chuàng)造的主體，從而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰(shuí)傾斜。價(jià)值鏈的引導(dǎo)過(guò)程中組織對(duì)員工的期望，即對(duì)員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過(guò)合理的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)體現(xiàn)。 戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國(guó)內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，具有國(guó)際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。同時(shí)，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過(guò)分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會(huì)培訓(xùn)等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動(dòng)，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動(dòng)體系——以競(jìng)聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理 戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動(dòng)中的體制障礙，保證人才市場(chǎng)主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，將那些勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工即無(wú)效的勞動(dòng)力置換出來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競(jìng)聘上崗的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競(jìng)聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。通過(guò)競(jìng)聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過(guò)公開競(jìng)聘的方式，搭建一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺(tái)，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時(shí)這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。 總之，公司能否在日趨激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理：集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是，從實(shí)際情況看，集團(tuán)公司整體價(jià)值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個(gè)重要原因是集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是值得關(guān)注的重點(diǎn)。 　　縱向不一致是集團(tuán)控制體系中的常見問(wèn)題　　集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營(yíng)職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團(tuán)規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)?！　∫话銇?lái)說(shuō)，集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個(gè)方面進(jìn)行。業(yè)績(jī)考核控制是最重要的控制手段，以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù)單位享有何種權(quán)限，主要是針對(duì)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。人事控制是指對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞，集團(tuán)總部能掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防范風(fēng)險(xiǎn)。上述四種控制手段之間互為補(bǔ)充，共同構(gòu)筑了集團(tuán)公司基本的控制體系。其中，業(yè)績(jī)考核控制是最終目標(biāo)，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實(shí)現(xiàn)其它控制的前提和基礎(chǔ)?！　≈挥屑瘓F(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個(gè)組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級(jí)結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭(zhēng)取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團(tuán)的一個(gè)部分。在增強(qiáng)集團(tuán)的整體實(shí)力方面，由于所處層次的局限性，業(yè)務(wù)單位難以從集團(tuán)角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)保持一致，才能帶來(lái)集團(tuán)的利益最大化?！　〉牵捎诖蠖鄶?shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無(wú)法直接感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平等企業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向?！　I(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段　　集團(tuán)公司要解決的核心問(wèn)題是如何使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去?！　I(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制定；3．戰(zhàn)略的實(shí)施；4．測(cè)評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績(jī)管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過(guò)程及所產(chǎn)生的效果的管理?！　?shí)踐證明，平衡計(jì)分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的有力工具。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：1．學(xué)習(xí)與發(fā)展，2．內(nèi)部管理，3．客戶，4．財(cái)務(wù)。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部管理角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）。同時(shí)，BSC明確地提出，業(yè)績(jī)管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤?！　〗⒓瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理體系　　我們結(jié)合咨詢案例，說(shuō)明集團(tuán)公司如何通過(guò)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理建立控制體系?！　∧臣瘓F(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為機(jī)械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個(gè)業(yè)務(wù)單位：A為支柱業(yè)務(wù)，目前集團(tuán)主要利潤(rùn)來(lái)源于A，市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)首位，但優(yōu)勢(shì)不明顯；B雖起步較晚，但市場(chǎng)潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務(wù)成為未來(lái)的支柱業(yè)務(wù)?！　∧瓿?，集團(tuán)為加快A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)的發(fā)展，加大了激勵(lì)力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)者的薪酬掛鉤比例。運(yùn)行一年后，集團(tuán)的銷售收入確實(shí)有一定的增長(zhǎng)，但是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問(wèn)題，A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫(kù)存過(guò)高。庫(kù)存過(guò)高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫(kù)存的主要原因是銷售預(yù)測(cè)遠(yuǎn)高于銷售實(shí)際數(shù)量，因?yàn)閾?dān)心低庫(kù)存可能導(dǎo)致不能及時(shí)交貨并損害客戶關(guān)系，最終影響銷售額。B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以上的訂單來(lái)自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，但是低檔產(chǎn)品的利潤(rùn)空間有限。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴(yán)重，原因是對(duì)高檔產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長(zhǎng)期必定削弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　∩鲜鰡?wèn)題的關(guān)鍵是業(yè)績(jī)管理體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長(zhǎng)期利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理體系?！　∈紫却_定集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)管理重點(diǎn)。A、B業(yè)