【正文】 就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問題，A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對于競爭對手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過高。同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴重，原因是對高檔產(chǎn)品市場開發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。　　首先確定集團對業(yè)務(wù)單位業(yè)績管理重點。至此，由集團戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標體系建立完成?！　≡谕瓿缮鲜霾襟E之后，該集團公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應(yīng)當把創(chuàng)新作為最重要的標準；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。 在人力資源管理政策實施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護其正確的發(fā)展方向。一項有效的人力資源規(guī)劃既能為企業(yè)發(fā)展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產(chǎn)生。一份精確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動。增加企業(yè)價值。培訓(xùn)。培養(yǎng)稀缺性人力資源，當企業(yè)員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優(yōu)勢的資源。績效考評能識別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績效不足．從而對癥下藥，制定績效改進方案．提高員工工作技能。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們在工作中產(chǎn)生的滿足感會直接影響工作績效。比如．日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓(xùn)練員工．通過讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。人力資源保護。人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實踐活動及其效果的評估，能及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務(wù)。Schein把企業(yè)文化劃分為表面層、應(yīng)然層和突然層三個水平。Quinn等R喉出企業(yè)文化可以從兩個維度(即靈活度和重，Ct點)和四個因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導(dǎo)向和目標導(dǎo)向進行研究。企業(yè)文化對組織、部門和個體形成壓力，進而作出行為模式的選擇。人力資源戰(zhàn)略實施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略的厘接產(chǎn)出(如工作績效，而較少關(guān)注其它產(chǎn)出參與、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相文化建設(shè))，同時認為企業(yè)無法為長期生存作出計劃，管理者對戰(zhàn)略(緊急的戰(zhàn)略)盡可能多地從實用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。而廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等，還包括對企業(yè)文化的調(diào)整變革和對組織結(jié)構(gòu)的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。作為組織基礎(chǔ)的企業(yè)文化必須要適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需要，改革將組織結(jié)合在一起的價值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供文化的支持。沙因(Schein)指出，如下因素對于連接企業(yè)的文化與經(jīng)營戰(zhàn)略最為有用： (1)在招聘和社交活動中應(yīng)用的對企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述。(5)有關(guān)關(guān)鍵人物和事件的故事，傳說和格言。 (9)企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)集合各類生產(chǎn)要素，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，一般來說，顧客有需求，企業(yè)的作業(yè)流程才有起點，企業(yè)的一切運營才有意義。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機制所賴以存在的基礎(chǔ)。3．人才的支持 人才的支持主要是指要建立人才的配置機制、開發(fā)機制、激勵機制和維系機制。同時，在吸納優(yōu)秀人才的時候，不僅僅關(guān)注其素質(zhì)能力是否符合企業(yè)的需要，還要看他的價值觀是否能與組織文化相融合。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。EFA戰(zhàn)略的內(nèi)容1．直接管理者通過對話．對員工的能力、思維以及作出的成績有非常明確(不是含糊的)的了解：2．員工通過對話正確分析自身的優(yōu)、劣勢，并初步擬定自我能力開發(fā)計劃；3．直接管理者和員工共同制定一份包括收入、晉升、潛力評估、能力開發(fā)等多方面的綜合計劃； 4．直接管理者和高層決策者對通過對話取得的員工個人資料進行全面分析，根據(jù)分析結(jié)果來為員工分類并確定崗位、目標、任務(wù)和員工今后的發(fā)展方向。 2．在相當多的企業(yè)當中，員工為了獲得晉升或獎勵的機會，很重要的一條就是要取悅于上級，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。 3．員工將在與主管上司的交流中，獲得感官上的滿足，當一名員工認為自己在公司里不是可有可無，自己的一言一行都能夠得到公司重視的時候，他就會把全部的智慧用在工作上。二要細致，員工某些問題考慮得越細，成功的機會也就越大。所有收入成分都由相關(guān)等級限定。年薪計算方法是由基本工資量乘以公司系數(shù)得出。 對于勝任現(xiàn)職的員工，若不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超過自已的人選，則既不能升職也不能升級。 ⑤ 對于達到了自已不能勝任的中級或初級職位，而能及時培養(yǎng)和舉薦替者，則調(diào)任相應(yīng)職位且保留原職級，或者作為替任者助手配合其工作（如經(jīng)理咨事）且保留職級。 及時在條件和環(huán)境發(fā)生重大變化時調(diào)整目標，避免因無法實現(xiàn)目標而失去工作的激情 成果第一，獎罰分明 公平競爭機制留人 “彈性工作制”留人 科技創(chuàng)新 感情文化 運用目標(目標管理) “錢”仍是重要的激勵手段國際上優(yōu)秀公司通行的培訓(xùn)方法： 會議方法(conferencemethod) 角色扮演全員培訓(xùn)靈活高效的學(xué)習(xí)型組織的核心 技工學(xué)校培訓(xùn)它包括3個主要的因素：所交流的信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策，即一個行為協(xié)調(diào)的高層管理團隊能夠做到信息、資源及決策的共享。 面對面的架構(gòu)：是哪些在辦公室中作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團隊必須完成的任務(wù)、的組織方式及完成所必需的互動交流。 發(fā)起者提供方向，發(fā)起一連行動。 旁觀者一邊觀察產(chǎn)作出推動團隊前進的評論，提出全面的看法。 禮貌服從 設(shè)定經(jīng)營單位模式 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和形象 分銷渠道好學(xué)的組織不僅僅局限于信息的收集，而應(yīng)該從組織和個人兩方面不斷進行自我更新，這種更新主要表現(xiàn)在以下5個方面： 小組學(xué)習(xí)管理層負責(zé)確保資源有效，并根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求加以分配。企業(yè)的人才戰(zhàn)略，主要包括人才的開發(fā)、培訓(xùn)和使用三方面的內(nèi)容。企業(yè)人才戰(zhàn)略所要解決的，不是個別崗位和層次上的人才選用，或渴望變化帶來的人員安排使用問題，其基本著眼點是根據(jù)本企業(yè)中長期發(fā)展目標，從總體上規(guī)劃人才隊伍的發(fā)展目標，制定相應(yīng)的實施方案與措施，有計劃的逐步加以貫徹和實施。正是由于這種特殊性，企業(yè)應(yīng)該更加重視人才戰(zhàn)略，不僅要重視人才的戰(zhàn)友，更應(yīng)該重視人才才能的發(fā)揮。第二，人才的開發(fā)培訓(xùn)必須符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標服務(wù)。1，明確開發(fā)培訓(xùn)方式企業(yè)通過戰(zhàn)略研究，確定中長期發(fā)展目標，從而對未來發(fā)展所需的各種類型的人才數(shù)量、素質(zhì)等有了總體的認識。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓(xùn)人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔(dān)綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。檢查評價工作還可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一步確定開發(fā)培訓(xùn)方式、制定實施細則提供借鑒。而人才的使用和管理則更多的是企業(yè)各部門主管領(lǐng)導(dǎo)的事，表現(xiàn)為主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評價、選拔、任命和激勵工作。人才的開發(fā)戰(zhàn)略側(cè)重于發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，即獲得具有某種專長的人。正如產(chǎn)品卡發(fā)出來，要經(jīng)過生產(chǎn)過程實現(xiàn)一樣，人才開發(fā)好以后，要在日常使用過程中完善和提高，以更好的滿足企業(yè)發(fā)展的需要。這種模式的優(yōu)點是，除了人的基本工作能力方面，對人的品質(zhì)、性格、價值傾向和工作精神均有較為全面的認識，因此這樣開發(fā)出來的人才比較放心，有安全感。其缺點是：企業(yè)無法全面了解該人才，不穩(wěn)定，若企業(yè)沒有特別吸引人的方面，人才的流動頻率就會很高；新入單位的人員需要一定的時間熟悉企業(yè)工作，并且需要時間對他們進行考察；特別重要的崗位往往不適合采用該種模式。其優(yōu)點是：企業(yè)自主權(quán)大，培訓(xùn)內(nèi)容、方式、時間等安排上相當靈活，可以不妨礙正常的業(yè)務(wù)工作，針對性較強。這種模式充分利用了社會條件，企業(yè)可以根據(jù)需要靈活選用，比較適合于中小企業(yè)?，F(xiàn)在許多企業(yè)均有固定的職工教育培訓(xùn)基金，?？顚Ｓ?，保證培訓(xùn)工作的落實。中層管理人員和基層管理人員的工作任務(wù)不同，所需的能力要求，素質(zhì)也不一樣，開發(fā)與培訓(xùn)的內(nèi)容當然也有不同的側(cè)重點。企業(yè)為員工營造出一種氣氛，并且形成壓力，造成員工努力尋求自己的發(fā)展方向，企業(yè)盡量為之創(chuàng)造機會，并且?guī)椭\員工明確其發(fā)展方向，還要把員工的發(fā)展統(tǒng)一到企業(yè)整體發(fā)展中來。人事流動率是指在一定的期間（一般為1年）離職職工人數(shù)與正式職工平均人數(shù)的比率?？傊?，人員不可以不變動，也不可以變動過大，保持適當?shù)娜耸铝鲃勇?，才能造成企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。22，新進率以一定時期的新進職工人數(shù)，除以正式職工的平均數(shù)。100%如果企業(yè)處于緊縮階段，離職率不能說明問題，可僅用新進率來反映企業(yè)的活力。2人才使用的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：人才使用原則人才的使用戰(zhàn)略是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成，人才的開發(fā)與培訓(xùn)實際上也是在使用中進行的。遵循“人盡其才，物盡其用”的原則企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計所需要的崗位責(zé)任必須和擔(dān)任這一職務(wù)的人的才能相匹配，使在位的人員既能勝任，又有一定的挑戰(zhàn)性，這樣最能發(fā)揮人的才能。3，采取“崗位輪換，激發(fā)創(chuàng)新意識”的做法對于一些比較程序化的工作，或者是較基層的工作，可以通過崗位輪換，防止出現(xiàn)工作中的厭倦情緒，使人常常充滿了熱情和新鮮感，這樣既能激發(fā)出創(chuàng)新意識，避免老的工作模式的束縛，又不會影響工作任務(wù)的完成。堅持使用與考核相結(jié)合的原則企業(yè)在重視人才的培訓(xùn)的同時，還要重視人才的考評。因而，人才管理是一項綜合性的活動，也是一種高層次的活動。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處何不努力工作的后果，從而有了前進的方向，激發(fā)出工作的積極性。創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機會。3，4，經(jīng)理人才是一種特殊的人才，它不同于一般的人才，也不是任何人都可以成為經(jīng)理人才的。需有統(tǒng)率和管理他人工作的能力，經(jīng)理人員在領(lǐng)導(dǎo)工作中不可能也沒有必要事必躬親，主要是要善于領(lǐng)導(dǎo)他人，要有指揮的才能。經(jīng)理人員應(yīng)該有獨特的經(jīng)營風(fēng)格和手段。一般專業(yè)人才，遭遇日常事務(wù)較多，他們的常規(guī)處理能力很重要。經(jīng)理人才往往要應(yīng)付繁雜的事務(wù)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系，經(jīng)常面對各種應(yīng)酬，沒有強健的體魄是很難勝任的。1，量才任用用人時，其工作難度要與其能力相匹配，用能力很強的人做一般人能夠做的事，對他來說沒有絲毫的挑戰(zhàn)性，久而久之，必然厭倦。企業(yè)應(yīng)該形成經(jīng)理人才的梯度建設(shè)。經(jīng)理人才的梯度建設(shè)職能在一個極小的圈子里公開，否則會影響經(jīng)理人才及整個企業(yè)的正常經(jīng)營工作。了解這些基本的情況才有可能有的放矢的進行開發(fā)，除了這樣一些基本情況以外，還要了解不同經(jīng)理人才的潛在能量，規(guī)劃他們的發(fā)展趨勢。最后，要根據(jù)了解的上述情況，策劃具體的開發(fā)計劃，有針對性的彌補經(jīng)理人員的潛在知識、經(jīng)驗及能力方面的不足。專業(yè)部門的經(jīng)理也需要了解一些相關(guān)方面的知識，如營銷部門經(jīng)理必須通曉市場，銷售部門的經(jīng)理必須通曉財務(wù)等。具體的方式有：①崗位輪換。這種方式指在培養(yǎng)經(jīng)理人才在不同的環(huán)境下的管理能力，通過變換環(huán)境激發(fā)經(jīng)理人員的工作熱情和積極性。這種方式往往是臨時性的、突出性的，大多要以直接付出時間、金錢、精力為代價，因而是有條件和次要的。這類協(xié)會往往針對某一個專題，從多角度提供全方位的信息。針對經(jīng)理人員的大學(xué)課程教育有24年的學(xué)位教育，也由13個月的高級管理培訓(xùn)班。經(jīng)理人員在繁重的工作之余，若是結(jié)合最近的工作，自學(xué)或者是閱讀一些報刊、書籍、資料和文件，從中可以獲得大量的信息，學(xué)到不少的知識，這種形式若是能夠持之以恒，形成習(xí)慣，其效果是不可估量的?！　　　　　?．搜集競爭對手的情報　　　　　　搜集競爭對手的情報是指公司的直接競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。從工作分析來談人力資源管理 工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關(guān)連。員工如何做？(方法；how)；所需技術(shù)如何？(程度；skill)。工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：一、組織規(guī)劃人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。五、員工任用人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當?shù)娜瞬虐才庞谶m當?shù)穆毼簧?。八、績效評估：績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。工作分析的方法一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為二、面談式：可以采個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：(一)與主管密切配合(二)與被面談?wù)弑M速建立融洽的氣氛(三)準備完整的問題表格(四)要求對方依工作重要性程度依序列出(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補修。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測量去衡量在37種能力指數(shù)中，某工作需要的多寡。六、職位分析問卷：包含194項目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。與他人關(guān)系：在工作中與他人的關(guān)系。八、功能性的工作分析：以一個標準化的格式去搜集工作的細部信息，然后依照工作的功能等級或功能導(dǎo)向去評定它。典型的工作說明書內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目 標、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)(每日、定期、不定期)等，有些工作說明書會把工作規(guī)范(Job specification)的內(nèi)容一并納入。36 / 36