【正文】 戰(zhàn)略過程——領導者的規(guī)則與藝術M 弗雷德曼 著石曉軍 譯第一章 超越遠景1999年，歐洲市場上無線移動終端的前景似乎是一片艷陽天。電訊公司，如英國電訊、萬達豐、KBN以及他們的供應商諾基亞、摩托羅拉、愛立信等都把他們的未來押在3G技術上。他們都認為，在大家的共同努力下，隨著3G技術的成熟，只要一到兩年的時間就能使無線電話升級為高級無線移動終端，此高級無線移動終端能傳播視頻信息，并能實現(xiàn)隨時隨地上網。在他們中間，電信公司花費了高達1000億美元來購買3G牌照，目的就是為了實現(xiàn)他們預期中的技術的跨越。很顯然，在這個案例中，他們竭盡全力地進行了戰(zhàn)略思考，但現(xiàn)實是殘酷的。在我們寫作本書的時候，3G技術離我們仍然很遠。萬達豐已經宣布，在20012002年財政年度損失135億英鎊。由于他們錯誤的假設，使他們的元氣消耗殆盡。所以這些公司呼吁政府給予他們一部分補償，因為前期這些費用實在是太龐大了。一個全球性重型設備制造商的高層管理團隊認真地研究了戰(zhàn)略形成過程，他們達成的一致認識是：對清晰的遠景的共同信念以及不折不扣地執(zhí)行。這個公司的總裁是美國北方人，對公司影響深遠。他關于傳遞戰(zhàn)略信息的計劃很簡單，他灌制了錄像帶，并同時分發(fā)到全球各地的分支機構教育員工，以保證戰(zhàn)略的實施。但是，這些錄像帶大部分都沒有發(fā)揮出作用。其實這一點也不奇怪，因為在海外的雇員中，只有很少的一部分人講英語。能夠明白總裁的美國式表情和含義的人就越發(fā)的少了。就這樣，對組織中每個員工來說都是非常重要的戰(zhàn)略信息都消失于無影之中。難道是這些案例中的公司在制定戰(zhàn)略時特別的粗心大意，或者是特別無能，不是。大部分的管理團隊都很忠實，而且很勤勉，他們都有很好的戰(zhàn)略意圖，但是在案例中提到的這幾家公司的缺點是具有典型意義的，他們至少在戰(zhàn)略過程中的某一個步驟上出現(xiàn)了問題，這些關鍵的方面包括：——根據(jù)事實已知的假設以及最可能的推理來形成戰(zhàn)略遠景；——在整個組織范圍中執(zhí)行、交流遠景計劃；——清晰地界定戰(zhàn)略上的每一個關鍵角色和過程，并使它們保持協(xié)調；——不斷地監(jiān)控、更新遠景，以保持持續(xù)的優(yōu)勢、靈活性和一致性；在商業(yè)字典中，戰(zhàn)略是一個最常用，甚至被濫用了的詞。你很難找到兩個CEO、咨詢師或是學者會同時同意關于戰(zhàn)略的某個定義。就本書作者而言，戰(zhàn)略的制定就是指：一個選擇的框架，它確定一個組織的本質和方向。面臨的這些選擇包括，生產哪些產品，不生產哪些產品；提供哪些服務，不提供哪些服務；服務于哪些市場，不服務于哪些市場；以及為了生產這些產品，提供這些服務，需要發(fā)展哪些能力。一些所謂的戰(zhàn)略思想留給全球經濟的只是一片嘈雜的喧鬧。先是狂熱，隨之而至的則是冰冷的事實，、電子商務以及并購熱。在過去的10年里，每個市場都被并購的狂熱籠罩著。更多情況下，所謂的戰(zhàn)略思想沒落成應付策略，隨大流、趕時髦等短期行為，目的是討好股東及分析評論家。盡管北美和歐洲地區(qū)近年來最長的一次牛市掩蓋了無所作為的戰(zhàn)略帶來的后果，但是畢竟這個大牛市時代已經成為歷史了，到了我們重新思考戰(zhàn)略的時候了。911襲擊事件震驚了全世界，它也迫使人們開始反思過去的政治與經濟戰(zhàn)略的脆弱性。新的世紀籠罩在一片深深的不確定和飛速的變化的疑云之中。但是我們絕不是宿命論者，將不確定作為借口，放棄戰(zhàn)略思考，無所事事。我們反而更加堅信，在這個時代中，理性的戰(zhàn)略思考是最有用武之地的！那些對戰(zhàn)略無望的人們總是埋怨外部的不確定及戰(zhàn)略本身，在這樣一種氛圍下，他們認為制定公司戰(zhàn)略實在是不合時宜，甚至會認為對公司無所補益。我們這本書就是要幫助人們糾正這些錯誤的觀點。正是在現(xiàn)在這樣的時代中，公司比任何時候更需要合理的戰(zhàn)略，可以說，在這樣的時代中，沒有合理戰(zhàn)略的公司將會是最先死掉的公司，最不堪一擊，而且最易受到攻擊的公司。同樣，那些盡管有著明確的前進方向，但是執(zhí)行不動的公司也是充滿危機的。戰(zhàn)略思想：藝術與規(guī)則根據(jù)多年從事戰(zhàn)略規(guī)劃與研究的實踐，我們得出一條非常重要的經驗是：戰(zhàn)略領導是藝術與規(guī)則的結合。換句話，戰(zhàn)略領導既要講求遵循一定的規(guī)則，又不能過于呆板，還要講求藝術。在貫穿本書的所有章節(jié)中，在我們詳細描述的戰(zhàn)略過程的每個環(huán)節(jié)中，到處可見這樣的例子，它們充分地說明了戰(zhàn)略領導既要講求規(guī)則，也要講求藝術。我們說戰(zhàn)略領導的藝術性，是指它是一個充滿創(chuàng)造性、不拘一格、開通思路的過程。比如，在管理高層的評價、新產品開發(fā)、設想未來可能情景、確定決策標準、構造戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化時，都需要我們開通腦筋，創(chuàng)造性地給出答案，而沒有成法。在其它的一些活動中，如戰(zhàn)略的溝通、強化戰(zhàn)略的實行等，同樣也需要我們發(fā)揮創(chuàng)造性。關于戰(zhàn)略思考中的創(chuàng)造性，我們所遇到的最顯著的例子時我們給Hallmark國際公司完成的一項工作。它是一家位于肯薩斯的磁卡公司，擁有分布于全球的分支機構，規(guī)模達到5000億美元。在我們討論新的潛在市場及產品時，我們團隊中的一位成員提出了“移動電話賀卡”的新概念，這是對當時所有致意、祝賀類產品的一次革命性的創(chuàng)新，幾乎對這類產品的概念、內容、傳遞等各個方面都具有明顯的創(chuàng)新意義。這個突破性的成果后來推動了該公司在兩個市場上的首先開拓，并成立了一個新的分公司Crown Greeting Ltd.（皇冠致意服務有限公司）。盡管我們強調了創(chuàng)新性，但是我們并不是說在戰(zhàn)略思考時不需要理性的條理化的分析。正如后文中你所能感受到的那樣，在戰(zhàn)略思考中，這種思維與創(chuàng)造性同等重要。在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行的過程中，規(guī)則都是最重要的基礎。例如，對一個本身包含了數(shù)百個項目，同時又要以數(shù)千個小項目或子項目的完成作為前提的龐大計劃，我們進行設計和實施時如果不運用規(guī)則，將會是十分困難的。同樣，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的其它一些困難也要求我們遵循一定的規(guī)則，比如要保證決策過程的前后一致，保證整個組織對戰(zhàn)略決策的一致性；在有很多種可選方案時能抓住要害；保證持續(xù)的監(jiān)控、反饋、檢查并促進戰(zhàn)略的適時更新，以適應實際運作及財務狀況的變化。我們親眼目睹了很多領導者能夠在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略過程中遵循規(guī)則化的方法而獲得巨大成功，飽嘗豐收的果實。工黨：生存戰(zhàn)略一個企業(yè)如果不能很好地實行一個強有力的戰(zhàn)略遠景，它也不會一夜之間就死掉。這是一個緩慢的過程，須到一定的時候才會凸顯出危機。但對1994年的英國工黨來說，這個危機時刻已經來臨，如果它不能在下次大選中勝出，即可能面臨存亡攸關。工黨已經有15年沒能執(zhí)掌英國政權，在連續(xù)4次大選中被擊敗。如果在下一次大選中（距當時還有3年時間）還是以失敗告終，那將可能意味著這個黨的壽終正寢！這樣的結局，它不僅意味著一個重要政治黨派的消亡，更重要的是還意味著全國勞工運動核心層的消亡，這簡直是不可想象！新當選的工黨領袖托尼布萊爾臨危受命。從總體上來分析，當時的工黨人浮于事、管理混亂、入不敷出、士氣低落，而且在全國650個選區(qū)中的人望江河日下。在布萊爾之前的三任領導的努力下，這種狀況沒有發(fā)生根本性的變化，只是在一些邊邊角角的方向取得了一些不起眼的成績。最核心的問題是該黨對自己的角色以及在全國勞工運動中的作用缺乏一個長遠、清晰，而且前后一貫的遠景。布萊爾認識到，如果沒有一個根本性的戰(zhàn)略轉型，工黨在下次大選中的命運注定還是失敗。這一點確實是千真萬確。布萊爾給這個轉型起了一個名字叫“現(xiàn)代化”（modernization）。這個詞在他看來寓意深遠。就當時的情況來說，為了支持他的政治戰(zhàn)略，他最需要的是高效的、現(xiàn)代化的、具有號召力的、有序的、快速反應的、超活躍的全球性的大選組織。數(shù)日之后，布萊爾邀請湯姆索亞出任工黨總書記，相當于該黨的“首席執(zhí)行官”。索亞的背景既與各大貿易聯(lián)盟組織有很深的淵源，同時又與工黨有著密切的關系。他與工黨的各關鍵方（普通黨員、議會議員、全國組織）有著直接的聯(lián)系，同時，有與勞工組織、合作社團，以及其它國家的社會主義者及社會民主黨派有著千絲萬縷的聯(lián)系，他確實是該職位的合適人選。時至今日，當索亞對作者回憶那段往事時，他認為那時的一些戰(zhàn)略確實是開了個好頭。根據(jù)他的回憶，他和他領導的團隊實際上在盡可能地運用本書中所描述的5階段戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方法。他所要完成的任務——策劃并實施一個政黨的遠景戰(zhàn)略，其難度很大，絕不亞于一個數(shù)萬億規(guī)模的跨國公司的戰(zhàn)略計劃與實施。對工黨的總部，索亞必須認真思考如何安排適當?shù)娜藛T配備。當時的情形不容樂觀。他在正式構思戰(zhàn)略之前發(fā)現(xiàn)，對于機構中原有的在位者，特別是一些服務年限長，身居高位者，常常難以形成戰(zhàn)略性的思考習慣，更加難以習慣團隊的工作方式。已在位者中絕大多數(shù)不具備索亞所說的“現(xiàn)代管理工具與技術”，即使對最基本的項目管理與過程改進的常識也知之甚少。他們已在一個完全不同于上述要求的環(huán)境中生活得太久，當面對新的局面時，適應能力強的，會脫穎而出；而適應能力不強的，只有逐漸退出。類似的，對于新來者也存在著很多的問題，他們作為新來者，很難整合到一個擁有自己固有文化和風格的組織中，要么他們自己主動拒絕這個政治機器；要么被這個政治機器拒絕。隨著時間的推移，留存者均已習慣于思考以前無法想象的問題，放下了包袱，戰(zhàn)略判斷力得到提高，并能接受戰(zhàn)略遠景的巨大變化。同時他們也堅信通過戰(zhàn)略改革，他們最終能夠贏得這場選舉。在戰(zhàn)略遠景中，最核心的是弄清楚工黨的“客戶”是誰？盡管黨內高層在直覺上知道這個問題的答案，但他們從未明確地表述過這個問題的答案；也從未闡明過不同客戶群體之間的相對重要性。工黨必須理解這些分散的客戶群體的各自不同的需求和期望，并客觀地評價自己能夠滿足這些需求和期望的能力?？蛻羧后w是多樣化的，它既包括黨內成員、選出的代表（包括參議院議員、地方負責人、歐洲議會的議員）、議會席位候選人、國家執(zhí)行委員會、影子內閣、利益相關的組織（如貿易組織、合作社及游說團體）、地方政治組織、志愿組織負責人以及新聞媒體。最重要的是，要把全體選民看成有他自己的需求與期望的“客戶”！為這些客戶提供的服務既復雜龐大，又形式多樣。它包括：信息、政策研究及建設、政治教育、為黨內工人階層進行的培訓、公眾與媒體的關