【正文】 戰(zhàn)略過程——領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)則與藝術(shù)M 弗雷德曼 著石曉軍 譯第一章 超越遠(yuǎn)景1999年，歐洲市場(chǎng)上無線移動(dòng)終端的前景似乎是一片艷陽天。電訊公司，如英國(guó)電訊、萬達(dá)豐、KBN以及他們的供應(yīng)商諾基亞、摩托羅拉、愛立信等都把他們的未來押在3G技術(shù)上。他們都認(rèn)為，在大家的共同努力下，隨著3G技術(shù)的成熟，只要一到兩年的時(shí)間就能使無線電話升級(jí)為高級(jí)無線移動(dòng)終端，此高級(jí)無線移動(dòng)終端能傳播視頻信息，并能實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地上網(wǎng)。在他們中間，電信公司花費(fèi)了高達(dá)1000億美元來購買3G牌照，目的就是為了實(shí)現(xiàn)他們預(yù)期中的技術(shù)的跨越。很顯然，在這個(gè)案例中，他們竭盡全力地進(jìn)行了戰(zhàn)略思考，但現(xiàn)實(shí)是殘酷的。在我們寫作本書的時(shí)候，3G技術(shù)離我們?nèi)匀缓苓h(yuǎn)。萬達(dá)豐已經(jīng)宣布，在20012002年財(cái)政年度損失135億英鎊。由于他們錯(cuò)誤的假設(shè)，使他們的元?dú)庀拇M。所以這些公司呼吁政府給予他們一部分補(bǔ)償，因?yàn)榍捌谶@些費(fèi)用實(shí)在是太龐大了。一個(gè)全球性重型設(shè)備制造商的高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)真地研究了戰(zhàn)略形成過程，他們達(dá)成的一致認(rèn)識(shí)是：對(duì)清晰的遠(yuǎn)景的共同信念以及不折不扣地執(zhí)行。這個(gè)公司的總裁是美國(guó)北方人，對(duì)公司影響深遠(yuǎn)。他關(guān)于傳遞戰(zhàn)略信息的計(jì)劃很簡(jiǎn)單，他灌制了錄像帶，并同時(shí)分發(fā)到全球各地的分支機(jī)構(gòu)教育員工，以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。但是，這些錄像帶大部分都沒有發(fā)揮出作用。其實(shí)這一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樵诤Ｍ獾墓蛦T中，只有很少的一部分人講英語。能夠明白總裁的美國(guó)式表情和含義的人就越發(fā)的少了。就這樣，對(duì)組織中每個(gè)員工來說都是非常重要的戰(zhàn)略信息都消失于無影之中。難道是這些案例中的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)特別的粗心大意，或者是特別無能，不是。大部分的管理團(tuán)隊(duì)都很忠實(shí)，而且很勤勉，他們都有很好的戰(zhàn)略意圖，但是在案例中提到的這幾家公司的缺點(diǎn)是具有典型意義的，他們至少在戰(zhàn)略過程中的某一個(gè)步驟上出現(xiàn)了問題，這些關(guān)鍵的方面包括：——根據(jù)事實(shí)已知的假設(shè)以及最可能的推理來形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；——在整個(gè)組織范圍中執(zhí)行、交流遠(yuǎn)景計(jì)劃；——清晰地界定戰(zhàn)略上的每一個(gè)關(guān)鍵角色和過程，并使它們保持協(xié)調(diào)；——不斷地監(jiān)控、更新遠(yuǎn)景，以保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)、靈活性和一致性；在商業(yè)字典中，戰(zhàn)略是一個(gè)最常用，甚至被濫用了的詞。你很難找到兩個(gè)CEO、咨詢師或是學(xué)者會(huì)同時(shí)同意關(guān)于戰(zhàn)略的某個(gè)定義。就本書作者而言，戰(zhàn)略的制定就是指：一個(gè)選擇的框架，它確定一個(gè)組織的本質(zhì)和方向。面臨的這些選擇包括，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，不生產(chǎn)哪些產(chǎn)品；提供哪些服務(wù)，不提供哪些服務(wù)；服務(wù)于哪些市場(chǎng)，不服務(wù)于哪些市場(chǎng)；以及為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品，提供這些服務(wù)，需要發(fā)展哪些能力。一些所謂的戰(zhàn)略思想留給全球經(jīng)濟(jì)的只是一片嘈雜的喧鬧。先是狂熱，隨之而至的則是冰冷的事實(shí)，、電子商務(wù)以及并購熱。在過去的10年里，每個(gè)市場(chǎng)都被并購的狂熱籠罩著。更多情況下，所謂的戰(zhàn)略思想沒落成應(yīng)付策略，隨大流、趕時(shí)髦等短期行為，目的是討好股東及分析評(píng)論家。盡管北美和歐洲地區(qū)近年來最長(zhǎng)的一次牛市掩蓋了無所作為的戰(zhàn)略帶來的后果，但是畢竟這個(gè)大牛市時(shí)代已經(jīng)成為歷史了，到了我們重新思考戰(zhàn)略的時(shí)候了。911襲擊事件震驚了全世界，它也迫使人們開始反思過去的政治與經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的脆弱性。新的世紀(jì)籠罩在一片深深的不確定和飛速的變化的疑云之中。但是我們絕不是宿命論者，將不確定作為借口，放棄戰(zhàn)略思考，無所事事。我們反而更加堅(jiān)信，在這個(gè)時(shí)代中，理性的戰(zhàn)略思考是最有用武之地的！那些對(duì)戰(zhàn)略無望的人們總是埋怨外部的不確定及戰(zhàn)略本身，在這樣一種氛圍下，他們認(rèn)為制定公司戰(zhàn)略實(shí)在是不合時(shí)宜，甚至?xí)J(rèn)為對(duì)公司無所補(bǔ)益。我們這本書就是要幫助人們糾正這些錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。正是在現(xiàn)在這樣的時(shí)代中，公司比任何時(shí)候更需要合理的戰(zhàn)略，可以說，在這樣的時(shí)代中，沒有合理戰(zhàn)略的公司將會(huì)是最先死掉的公司，最不堪一擊，而且最易受到攻擊的公司。同樣，那些盡管有著明確的前進(jìn)方向，但是執(zhí)行不動(dòng)的公司也是充滿危機(jī)的。戰(zhàn)略思想：藝術(shù)與規(guī)則根據(jù)多年從事戰(zhàn)略規(guī)劃與研究的實(shí)踐，我們得出一條非常重要的經(jīng)驗(yàn)是：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)與規(guī)則的結(jié)合。換句話，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)既要講求遵循一定的規(guī)則，又不能過于呆板，還要講求藝術(shù)。在貫穿本書的所有章節(jié)中，在我們?cè)敿?xì)描述的戰(zhàn)略過程的每個(gè)環(huán)節(jié)中，到處可見這樣的例子，它們充分地說明了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)既要講求規(guī)則，也要講求藝術(shù)。我們說戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性，是指它是一個(gè)充滿創(chuàng)造性、不拘一格、開通思路的過程。比如，在管理高層的評(píng)價(jià)、新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)想未來可能情景、確定決策標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)造戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化時(shí)，都需要我們開通腦筋，創(chuàng)造性地給出答案，而沒有成法。在其它的一些活動(dòng)中，如戰(zhàn)略的溝通、強(qiáng)化戰(zhàn)略的實(shí)行等，同樣也需要我們發(fā)揮創(chuàng)造性。關(guān)于戰(zhàn)略思考中的創(chuàng)造性，我們所遇到的最顯著的例子時(shí)我們給Hallmark國(guó)際公司完成的一項(xiàng)工作。它是一家位于肯薩斯的磁卡公司，擁有分布于全球的分支機(jī)構(gòu)，規(guī)模達(dá)到5000億美元。在我們討論新的潛在市場(chǎng)及產(chǎn)品時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)中的一位成員提出了“移動(dòng)電話賀卡”的新概念，這是對(duì)當(dāng)時(shí)所有致意、祝賀類產(chǎn)品的一次革命性的創(chuàng)新，幾乎對(duì)這類產(chǎn)品的概念、內(nèi)容、傳遞等各個(gè)方面都具有明顯的創(chuàng)新意義。這個(gè)突破性的成果后來推動(dòng)了該公司在兩個(gè)市場(chǎng)上的首先開拓，并成立了一個(gè)新的分公司Crown Greeting Ltd.（皇冠致意服務(wù)有限公司）。盡管我們強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新性，但是我們并不是說在戰(zhàn)略思考時(shí)不需要理性的條理化的分析。正如后文中你所能感受到的那樣，在戰(zhàn)略思考中，這種思維與創(chuàng)造性同等重要。在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行的過程中，規(guī)則都是最重要的基礎(chǔ)。例如，對(duì)一個(gè)本身包含了數(shù)百個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)又要以數(shù)千個(gè)小項(xiàng)目或子項(xiàng)目的完成作為前提的龐大計(jì)劃，我們進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施時(shí)如果不運(yùn)用規(guī)則，將會(huì)是十分困難的。同樣，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的其它一些困難也要求我們遵循一定的規(guī)則，比如要保證決策過程的前后一致，保證整個(gè)組織對(duì)戰(zhàn)略決策的一致性；在有很多種可選方案時(shí)能抓住要害；保證持續(xù)的監(jiān)控、反饋、檢查并促進(jìn)戰(zhàn)略的適時(shí)更新，以適應(yīng)實(shí)際運(yùn)作及財(cái)務(wù)狀況的變化。我們親眼目睹了很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略過程中遵循規(guī)則化的方法而獲得巨大成功，飽嘗豐收的果實(shí)。工黨：生存戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)如果不能很好地實(shí)行一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它也不會(huì)一夜之間就死掉。這是一個(gè)緩慢的過程，須到一定的時(shí)候才會(huì)凸顯出危機(jī)。但對(duì)1994年的英國(guó)工黨來說，這個(gè)危機(jī)時(shí)刻已經(jīng)來臨，如果它不能在下次大選中勝出，即可能面臨存亡攸關(guān)。工黨已經(jīng)有15年沒能執(zhí)掌英國(guó)政權(quán)，在連續(xù)4次大選中被擊敗。如果在下一次大選中（距當(dāng)時(shí)還有3年時(shí)間）還是以失敗告終，那將可能意味著這個(gè)黨的壽終正寢！這樣的結(jié)局，它不僅意味著一個(gè)重要政治黨派的消亡，更重要的是還意味著全國(guó)勞工運(yùn)動(dòng)核心層的消亡，這簡(jiǎn)直是不可想象！新當(dāng)選的工黨領(lǐng)袖托尼布萊爾臨危受命。從總體上來分析，當(dāng)時(shí)的工黨人浮于事、管理混亂、入不敷出、士氣低落，而且在全國(guó)650個(gè)選區(qū)中的人望江河日下。在布萊爾之前的三任領(lǐng)導(dǎo)的努力下，這種狀況沒有發(fā)生根本性的變化，只是在一些邊邊角角的方向取得了一些不起眼的成績(jī)。最核心的問題是該黨對(duì)自己的角色以及在全國(guó)勞工運(yùn)動(dòng)中的作用缺乏一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、清晰，而且前后一貫的遠(yuǎn)景。布萊爾認(rèn)識(shí)到，如果沒有一個(gè)根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，工黨在下次大選中的命運(yùn)注定還是失敗。這一點(diǎn)確實(shí)是千真萬確。布萊爾給這個(gè)轉(zhuǎn)型起了一個(gè)名字叫“現(xiàn)代化”（modernization）。這個(gè)詞在他看來寓意深遠(yuǎn)。就當(dāng)時(shí)的情況來說，為了支持他的政治戰(zhàn)略，他最需要的是高效的、現(xiàn)代化的、具有號(hào)召力的、有序的、快速反應(yīng)的、超活躍的全球性的大選組織。數(shù)日之后，布萊爾邀請(qǐng)湯姆索亞出任工黨總書記，相當(dāng)于該黨的“首席執(zhí)行官”。索亞的背景既與各大貿(mào)易聯(lián)盟組織有很深的淵源，同時(shí)又與工黨有著密切的關(guān)系。他與工黨的各關(guān)鍵方（普通黨員、議會(huì)議員、全國(guó)組織）有著直接的聯(lián)系，同時(shí)，有與勞工組織、合作社團(tuán)，以及其它國(guó)家的社會(huì)主義者及社會(huì)民主黨派有著千絲萬縷的聯(lián)系，他確實(shí)是該職位的合適人選。時(shí)至今日，當(dāng)索亞對(duì)作者回憶那段往事時(shí)，他認(rèn)為那時(shí)的一些戰(zhàn)略確實(shí)是開了個(gè)好頭。根據(jù)他的回憶，他和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上在盡可能地運(yùn)用本書中所描述的5階段戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方法。他所要完成的任務(wù)——策劃并實(shí)施一個(gè)政黨的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，其難度很大，絕不亞于一個(gè)數(shù)萬億規(guī)模的跨國(guó)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施。對(duì)工黨的總部，索亞必須認(rèn)真思考如何安排適當(dāng)?shù)娜藛T配備。當(dāng)時(shí)的情形不容樂觀。他在正式構(gòu)思戰(zhàn)略之前發(fā)現(xiàn)，對(duì)于機(jī)構(gòu)中原有的在位者，特別是一些服務(wù)年限長(zhǎng)，身居高位者，常常難以形成戰(zhàn)略性的思考習(xí)慣，更加難以習(xí)慣團(tuán)隊(duì)的工作方式。已在位者中絕大多數(shù)不具備索亞所說的“現(xiàn)代管理工具與技術(shù)”，即使對(duì)最基本的項(xiàng)目管理與過程改進(jìn)的常識(shí)也知之甚少。他們已在一個(gè)完全不同于上述要求的環(huán)境中生活得太久，當(dāng)面對(duì)新的局面時(shí)，適應(yīng)能力強(qiáng)的，會(huì)脫穎而出；而適應(yīng)能力不強(qiáng)的，只有逐漸退出。類似的，對(duì)于新來者也存在著很多的問題，他們作為新來者，很難整合到一個(gè)擁有自己固有文化和風(fēng)格的組織中，要么他們自己主動(dòng)拒絕這個(gè)政治機(jī)器；要么被這個(gè)政治機(jī)器拒絕。隨著時(shí)間的推移，留存者均已習(xí)慣于思考以前無法想象的問題，放下了包袱，戰(zhàn)略判斷力得到提高，并能接受戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的巨大變化。同時(shí)他們也堅(jiān)信通過戰(zhàn)略改革，他們最終能夠贏得這場(chǎng)選舉。在戰(zhàn)略遠(yuǎn)景中，最核心的是弄清楚工黨的“客戶”是誰？盡管黨內(nèi)高層在直覺上知道這個(gè)問題的答案，但他們從未明確地表述過這個(gè)問題的答案；也從未闡明過不同客戶群體之間的相對(duì)重要性。工黨必須理解這些分散的客戶群體的各自不同的需求和期望，并客觀地評(píng)價(jià)自己能夠滿足這些需求和期望的能力?？蛻羧后w是多樣化的，它既包括黨內(nèi)成員、選出的代表（包括參議院議員、地方負(fù)責(zé)人、歐洲議會(huì)的議員）、議會(huì)席位候選人、國(guó)家執(zhí)行委員會(huì)、影子內(nèi)閣、利益相關(guān)的組織（如貿(mào)易組織、合作社及游說團(tuán)體）、地方政治組織、志愿組織負(fù)責(zé)人以及新聞媒體。最重要的是，要把全體選民看成有他自己的需求與期望的“客戶”！為這些客戶提供的服務(wù)既復(fù)雜龐大，又形式多樣。它包括：信息、政策研究及建設(shè)、政治教育、為黨內(nèi)工人階層進(jìn)行的培訓(xùn)、公眾與媒體的關(guān)