【正文】 前 言隨著又一個(gè)千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識(shí)、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年。人力資本成了人類財(cái)富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識(shí)、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。企業(yè)中人心的向背和員工對(duì)工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵(lì)他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個(gè)日益尖銳的問題。企業(yè)管理從根本上來講就是對(duì)人的管理。從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫣I(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無論是知識(shí)的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場(chǎng)的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動(dòng)性。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO，如何面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。員工的績(jī)效如何評(píng)定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)難題。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績(jī)效管理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系只重視員工績(jī)效考核本身，是一種事后評(píng)估，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。本文擬用績(jī)效管理的思想對(duì)BZ公司原有的績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，公司得以持續(xù)發(fā)展。第一部分 績(jī)效管理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。其中尤其是績(jī)效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？?jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視?？?jī)效管理將是中國企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系。 績(jī)效管理概述 績(jī)效的意義一個(gè)組織的績(jī)效至少取決于對(duì)三個(gè)因素相互作用的控制，這三個(gè)因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會(huì)計(jì)制度來評(píng)測(cè)。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評(píng)估。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素② 鄭曉明：《 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年。它只能通過一段時(shí)間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評(píng)價(jià)。并且，對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績(jī)效的信心。聰明的管理者將績(jī)效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個(gè)機(jī)會(huì)。員工的工作績(jī)效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)③ 余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年。 績(jī)效管理的含義傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效管理的過程，績(jī)效考核與績(jī)效管理并不是等價(jià)的?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為④ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年?？?jī)效管理從廣義上說包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核與績(jī)效反饋面談?？?jī)效管理將績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)。在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績(jī)效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考核的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。 績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的有：。圖1－1 績(jī)效管理系統(tǒng)⑤ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年。通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的?；蛘?，當(dāng)一套績(jī)效管理體系建立時(shí)，主要是為了某幾個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。 績(jī)效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理都能給我們帶來益處。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵(lì)員工。其次，通過績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定、績(jī)效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績(jī)效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。 圖1－2 組織目標(biāo)與績(jī)效管理⑥ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年如圖1－2所示，從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。績(jī)效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因?？?jī)效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績(jī)效管理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。（2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。這些問題也是在績(jī)效管理過程中需要解決的?？?jī)效管理提供給管理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對(duì)他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核與管理對(duì)于員工來說也是他們成長(zhǎng)的過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。這首先是出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過績(jī)效管理來了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。 績(jī)效管理的內(nèi)容 績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽略。因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個(gè)人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。影響人的行為績(jī)效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。 其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。目標(biāo)則經(jīng)常隨時(shí)間而變化，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。對(duì)于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。 既然職位描述對(duì)績(jī)效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對(duì)任職者的基本要求等。根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與管理。 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)于管理者來說，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。對(duì)于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如此。因此如果沒有績(jī)效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估，也不知道依據(jù)什么對(duì)員工反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果。不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績(jī)效是不是有了提高。高績(jī)效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考核對(duì)象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。并且，對(duì)一定的職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。考核的結(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對(duì)象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對(duì)象可以達(dá)到。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色榜樣。對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵(lì)性的人事待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、