【正文】 185 / 186第一章 總則 說 明 為全面、高效地履行施工合同，規(guī)范施工項目管理和生產(chǎn)要素市場行為，提高項目效益，促進項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，以適應(yīng)市場經(jīng)濟以及建設(shè)公司“五年發(fā)展規(guī)劃”的需要，特制定本實施手冊。 本手冊依據(jù)GB/T503262001《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、建設(shè)公司2004年實施的《工程項目管理辦法》、參照集團公司其它冶建施工單位的項目管理要求和做法，結(jié)合目前我公司項目管理的實際，按施工項目管理程序和各階段的工作內(nèi)容、在建設(shè)公司《工程項目管理辦法》的基礎(chǔ)上進行修訂、完善而編制的。力求做到文字敘述簡潔，輔助表樣實用、易于填寫，提高可操作性。 本手冊要求實施項目管理必須堅持“以市場為指導(dǎo)、以項目為核心、以效益為根本”的原則，以顧客為關(guān)注焦點，信守合同，依法經(jīng)營，效益優(yōu)先。 本手冊不僅要求項目管理要規(guī)范運作，更進一步要求項目責(zé)任人在項目實施過程中，科學(xué)地把握項目規(guī)律，創(chuàng)造性地工作，要以《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》為依據(jù)，以質(zhì)量、安全、工期、文明施工為基礎(chǔ)，以控制施工成本為核心，以實現(xiàn)合同約定、提高盈利水平、提升社會形象為目標(biāo)全面開展項目管理工作。 本手冊適用于全公司范圍內(nèi)的所有施工項目。(包括建設(shè)公司直管施工項目、分公司管理的施工項目和各專業(yè)公司管理的施工項目。) 經(jīng)營部項目管理處為建設(shè)公司項目管理主管部門，負責(zé)和組織對建設(shè)公司直管項目的管理實行日常服務(wù)、監(jiān)控以及項目階段性和結(jié)束時的考核評價，同時對非直管項目的業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)性管理。 術(shù)語 施工項目建筑施工企業(yè)自工程施工投標(biāo)開始到保修期滿為止的全過程中完成的項目。 施工項目管理 建筑施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學(xué)技術(shù)對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理。（建設(shè)部于1994年決定將“項目法施工”更名為“施工項目管理”。） 項目發(fā)包人 在協(xié)議書中約定，具有項目發(fā)包主體資格和支付工程價款能力的當(dāng)事人或取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人。 項目承包人在協(xié)議書中約定，被項目發(fā)包人接受的具有項目施工承包主體資格的當(dāng)事人，或取得該當(dāng)事人資格的合法繼承人。 項目分包人(分承包商) 項目承包人根據(jù)施工合同的約定，將承包的部分項目分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的當(dāng)事人(分承包商)。 項目經(jīng)理 企業(yè)法定代表人在承包的建設(shè)工程施工項目上的委托代理人。（因工程需要任命建設(shè)公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目經(jīng)理，但同時又明確了現(xiàn)場項目經(jīng)理并由現(xiàn)場項目經(jīng)理實際主持工作的，現(xiàn)場項目經(jīng)理即為項目經(jīng)理，參與項目責(zé)任經(jīng)營的考核。） 項目經(jīng)理部 由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進行項目管理的組織機構(gòu)。 項目經(jīng)理責(zé)任制 以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目管理目標(biāo)責(zé)任制度。 項目管理目標(biāo)責(zé)任書由企業(yè)法定代表人根據(jù)施工合同和經(jīng)營管理目標(biāo)要求明確規(guī)定項目經(jīng)理部應(yīng)達到的成本、質(zhì)量、進度和安全等控制目標(biāo)的文件。 項目管理實施規(guī)劃 在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導(dǎo)施工項目實施階段管理的文件。 項目目標(biāo)控制為實現(xiàn)項目管理目標(biāo)而實施的收集數(shù)據(jù)、與計劃目標(biāo)對比分析、采取措施糾正偏差等活動，包括項目進度控制、項目質(zhì)量控制、項目安全控制和項目成本控制等。 項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險的識別、評估、管理規(guī)劃與決策、管理規(guī)劃實施與檢查等過程。 項目成本核算制有關(guān)項目成本核算原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求的管理制度。 項目合同管理 對施工合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。 項目信息管理 施工項目實施過程中，對信息收集、整理、處理、儲存、傳遞與應(yīng)用等進行的管理。 項目現(xiàn)場管理 對施工現(xiàn)場內(nèi)的活動及空間使用所進行的管理。 項目生產(chǎn)要素管理 對項目的人力資源、材料、機械設(shè)備、資金、技術(shù)、時間、信息等進行的管理。 項目竣工驗收 承包人按施工合同完成了項目全部任務(wù)，經(jīng)檢驗合格，由發(fā)包人組織驗收的過程。 項目回訪保修承包人在施工項目竣工驗收后對工程使用狀況和質(zhì)量問題向用戶訪問了解，并按照有關(guān)規(guī)定及“工程質(zhì)量保修書”的約定，在保修期內(nèi)對發(fā)生的質(zhì)量問題進行修理并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的過程。 項目組織協(xié)調(diào)以一定的組織形式，手段和方法，對項目管理中產(chǎn)生的關(guān)系進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的過程。 項目考核評價由項目考核評價主體對考核評價客體的項目管理行為、水平及成果進行考核并做出評價的過程。 施工計劃施工計劃應(yīng)在項目初始階段由項目施工經(jīng)理負責(zé)編制，主要對項目施工方面的各種重要事項做出明確的規(guī)劃和安排，以滿足項目的要求。 總價合同也稱固定價合同。其合同總價為一固定的金額，在項目實施過程中，由承包商承擔(dān)合同規(guī)定的任務(wù)范圍內(nèi)的費用風(fēng)險，即盈虧自負。 綜合單價 完成工程量清單中一個規(guī)定計量單位項目所需的人工費、材料費、機械使用費、管理費和利潤的總和，并考慮風(fēng)險因素。 工程量清單 表現(xiàn)擬建工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目名稱和相應(yīng)數(shù)量的明細清單。 索賠合同用語中指正當(dāng)追索賠償損失的權(quán)利，受到損失的一方按合同中索賠條款的規(guī)定，向違約的一方提出賠償損失的要求。合同的索賠條款包括索賠依據(jù)、索賠期限、索賠金額和索賠方法等內(nèi)容。 企業(yè)CI形象通過企業(yè)的自我介紹，確定企業(yè)的經(jīng)營理念與精神文化，并運用整體傳達系統(tǒng)（特別是視覺傳達設(shè)計），傳達給企業(yè)的關(guān)系者（包括企業(yè)的內(nèi)部員工和社會），使其對企業(yè)產(chǎn)生一致認同感和價值，塑造理想形象，求得企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。 直管項目經(jīng)理部由建設(shè)公司直接組建、經(jīng)營部下達考核指標(biāo)、建設(shè)公司直接參與項目管理的項目經(jīng)理部為建設(shè)公司直管項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部直接對建設(shè)公司報送相關(guān)報表和上繳相應(yīng)管理費用。 非直管項目經(jīng)理部由分公司或?qū)I(yè)公司（專業(yè)公司即指各工程公司、以下同）直接組建的項目經(jīng)理部，考核指標(biāo)由分公司或?qū)I(yè)公司下達并直接參與項目管理的為建設(shè)公司非直管項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部直接對分公司或?qū)I(yè)公司報送相關(guān)報表和上繳相應(yīng)管理費用。但要服從建設(shè)公司業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)，必要時可以提出相關(guān)要求或直接參與管理。 “三標(biāo)一體”化管理體系由質(zhì)量管理體系（GB/T190012000 — ISO9001：2000）、環(huán)境管理體系（GB/T240011996 — ISO14001：1996）、職業(yè)健康安全管理體系（GB/T280012001）等三部分組成。 施工項目管理 施工項目管理的概念施工項目管理是建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理。施工項目管理是以工程項目為對象，以工程項目所確定的效益為目標(biāo)，以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，建立以項目經(jīng)理為中心、遵循工程項目內(nèi)在的規(guī)律并服務(wù)于工程項目效益的全面質(zhì)量保證體系。施工項目管理是指在有限的空間、時間和資源條件下，利用各種有效的手段，對施工項目壽命周期的各種施工生產(chǎn)要素進行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的全過程經(jīng)營管理方式。 施工項目管理的三個層次（1） 企業(yè)管理層，即建設(shè)公司，包括建設(shè)公司領(lǐng)導(dǎo)層和建設(shè)公司各管理部門。它具有三個主體特點：市場競爭主體、合同履約主體、企業(yè)利益主體。項目管理處為建設(shè)公司施工項目管理業(yè)務(wù)主管機構(gòu)。（2） 項目管理層，即項目經(jīng)理部。它具有三個“一次性”特點：企業(yè)法人一次性授權(quán)管理機構(gòu)、一次性臨時組織、一次性成本中心。（3） 施工作業(yè)層，即內(nèi)部專業(yè)公司作業(yè)層或外部分承包商，包括內(nèi)部專業(yè)公司派出的施工作業(yè)隊和參與項目施工的合格分承包商、勞務(wù)隊伍。 三個層次之間的關(guān)系（1） 項目管理層服從于企業(yè)管理層，企業(yè)管理層服務(wù)于項目管理層，施工作業(yè)層與項目管理層是經(jīng)濟合同(或內(nèi)部協(xié)議)關(guān)系。（2） 企業(yè)管理層與項目管理層是授權(quán)委托關(guān)系，項目經(jīng)理是建設(shè)公司法定代表人在工程項目上的委托代理人。項目管理層與內(nèi)部專業(yè)公司作業(yè)隊是責(zé)任承包經(jīng)濟關(guān)系；與分承包商和供應(yīng)商之間是經(jīng)濟合同關(guān)系。（3） 項目經(jīng)理部行政上受建設(shè)公司直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上接受建設(shè)公司各專業(yè)職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督管理和考核；經(jīng)營管理上受《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的約束，對建設(shè)公司和參建的施工單位負責(zé)。（4） 施工作業(yè)層必須服從于項目經(jīng)理部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)。凡不服從項目經(jīng)理部管理的，征得企業(yè)法定代表人同意，項目經(jīng)理部有權(quán)予以清退。 三個層次的職能（1） 建設(shè)公司：主要負責(zé)參與市場競爭，公司項目管理政策的制定，負責(zé)項目的宏觀管理。制定和健全施工項目管理制度，規(guī)范項目管理；加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務(wù)；對項目管理層的工作進行全過程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。建設(shè)公司是項目的決策中心、利潤中心。（2） 項目經(jīng)理部：負責(zé)履行施工合同，是建設(shè)公司面向市場為業(yè)主提供服務(wù)的直接責(zé)任層，執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。項目經(jīng)理部是項目的成本控制中心。（3） 施工作業(yè)層：與項目管理層共同履行工程分包合同或內(nèi)部協(xié)議。 建設(shè)公司項目管理組織機構(gòu)圖：建設(shè)公司項目管理組織機構(gòu)圖 建設(shè)公司 設(shè)備物資公司財務(wù)部經(jīng)營部工程部審計部辦公室人力資源部其它部門 項目經(jīng)理部直管項目經(jīng)理部第*作業(yè)隊第三作業(yè)隊第二作業(yè)隊第一作業(yè)隊第*作業(yè)隊第三作業(yè)隊第二作業(yè)隊第一作業(yè)隊物資部辦公室工程部計財部計財部工程部物資部辦公室分公司 專業(yè)公司 第二章 項目經(jīng)理部 一般要求 施工項目管理實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理部是在建設(shè)公司的支持下，由項目經(jīng)理組建并領(lǐng)導(dǎo)實施項目管理的組織機構(gòu)。 項目經(jīng)理部是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，以市場為指導(dǎo)、實行指標(biāo)考核、責(zé)任經(jīng)營管理的方式對施工項目進行管理的臨時性管理機構(gòu)，隨著合同的簽訂而成立、項目的終結(jié)而解體，屬建設(shè)公司項目施工管理層，接受建設(shè)公司業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)，負責(zé)所承擔(dān)的工程項目從開工到竣工全過程的施工管理。 施工項目管理實行成本核算制（1） 確定工程項目的責(zé)任目標(biāo)成本。工程項目中標(biāo)后，建設(shè)公司根據(jù)合同造價、工程特點、施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業(yè)管理費、財務(wù)費用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項目的可控成本，形成項目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)成本，以此對項目進行考核。（2） 項目經(jīng)理部要以其責(zé)任目標(biāo)成本為最高控制限額進行項目收支核算，以責(zé)任目標(biāo)成本控制實際成本。 在簽訂的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)力和利益。處理好企業(yè)管理層、項目管理層和項目作業(yè)層的利益關(guān)系。 項目經(jīng)理部的類別(以工程項目的合同金額大小劃分)（1） 。（2） 。（3） 。（4） 合同金額在30005000萬元的項目為D類項目經(jīng)理部。（5） 合同金額在10003000萬元的項目為E類項目經(jīng)理部。（6） 合同金額在1000萬元以下的項目為F類項目經(jīng)理部。 A、B、C、D類項目經(jīng)理部由建設(shè)公司或分公司組建。 E、F類項目經(jīng)理部可直接由分公司、專業(yè)公司組建。 項目經(jīng)理部組織形式 項目經(jīng)理部機構(gòu)設(shè)置和人員配備要依據(jù)項目規(guī)模和施工難易程度決定。一般可設(shè)三部一室：即計財部、工程部、物資部、辦公室；由項目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師或技術(shù)負責(zé)人、部長、經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)人員組成。 項目經(jīng)理部成員（1） 項目經(jīng)理是公司法人代表在工程項目上的全權(quán)代理人，A、B、C、D類項目經(jīng)理由建設(shè)公司或分公司聘任，E、F類項目經(jīng)理可由建設(shè)公司或委托分公司、專業(yè)公司聘任。（2） 大型項目可設(shè)項目副經(jīng)理12人，其職責(zé)由項目經(jīng)理確定。部門負責(zé)人按一部一長制設(shè)置。（3） 項目經(jīng)理部管理人員，除財務(wù)人員實行委派制、總工程師或技術(shù)負責(zé)人由建設(shè)公司總工程師委派(或項目經(jīng)理提名，建設(shè)公司總工程師批準(zhǔn))外，其它人員由項目經(jīng)理提名，雙向選擇、競爭上崗。在符合國家規(guī)定的專業(yè)管理崗位所要求的條件下，經(jīng)人力資源部資格審定后辦理相關(guān)手續(xù)。（4） 除國家、企業(yè)規(guī)定必須專職的崗位以外，鼓勵兼職、一人多崗。（5） 項目經(jīng)理應(yīng)實行親屬回避制，配偶及直系親屬不得在項目經(jīng)理部擔(dān)任有直接利害關(guān)系的職務(wù)，管理人員也不得參與分包或變相分包工程。（6） 項目管理人員在控制總?cè)藬?shù)的前提下可根據(jù)項目的需要進行調(diào)整。為保證項目管理工作的連續(xù)性，原則上造價、財務(wù)、技術(shù)、材料等管理人員不宜中途更換。確需調(diào)動人員時，經(jīng)項目經(jīng)理同意后，報人力資源部辦理審批調(diào)動手續(xù)，并報項目管理處備案。 施工作業(yè)人員項目上使用勞務(wù)人員應(yīng)堅持優(yōu)先擇用本企業(yè)勞務(wù)人員的原則，在本企業(yè)勞務(wù)人員不能滿足的情況下，項目經(jīng)理部提出用工計劃，報項目管理處、人力資源部備案，方可從社會引入具有相應(yīng)資質(zhì)等級的成建制施工隊伍或招聘勞務(wù)人員，并簽訂工程分包合同、勞務(wù)合同或勞務(wù)用工合同，對合同應(yīng)依法公證。 項目經(jīng)理部管理職責(zé) 項目經(jīng)理部部門工作職責(zé)（1） 計財部a. 測算編制項目成本控制計劃。b. 負責(zé)施工合同和分包合同的管理、分承包商的選擇、登記管理。c. 負責(zé)施工計劃、統(tǒng)計、計量、造價管理工作。d. 負責(zé)有關(guān)項目的財務(wù)管理工作。e. 負責(zé)對項目制造成本的核算和分析。f. .負責(zé)工程款回收、債權(quán)債務(wù)清理。g. 負責(zé)按期編制會計、統(tǒng)計報表。（2） 工程部a. 組織開工前各項施工準(zhǔn)備工作，管理施工總平面，辦理開工報告。b. 編制施工進度計劃、生產(chǎn)要素需用計劃，組織、協(xié)調(diào)現(xiàn)場施工。c. 組織編制單位工程施工組織設(shè)計、特殊過程作業(yè)指導(dǎo)書及施工方案，組織施工圖紙自審，辦理設(shè)計變更手續(xù)。d. 與業(yè)主（總包方）、監(jiān)理的業(yè)務(wù)溝通、協(xié)調(diào)，辦理有關(guān)現(xiàn)場