【正文】 一流的人力資源管理 試想一下，企業(yè)哪個(gè)部門通常率先使用熱門的新技術(shù)，是人力資源部門嗎？也許不是。 盡管人力資源部門的信息技術(shù)總是平平，卻能較快地采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)。原因是明擺著的：人力資源部門與其他部門不同，必須和每個(gè)人打交道：上至坐辦公室的行政總監(jiān)，下至公司自助餐廳炸土豆的廚師。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)功能簡(jiǎn)單易學(xué)，而且沒有個(gè)人電腦的人也可使用公共場(chǎng)所的工作亭或工作站，因此網(wǎng)絡(luò)的使用方便了這種交流。另外，比起專為15%平時(shí)從事“知識(shí)性工作”的人設(shè)計(jì)的許多較復(fù)雜的專用系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更易開發(fā)，費(fèi)用更低。 因此，許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門并沒有停留在用網(wǎng)絡(luò)向員工單向發(fā)布信息上，而是著手創(chuàng)設(shè)完善的互動(dòng)式軟件，可以讓員工填表，從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取個(gè)人信息、甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項(xiàng)目的長(zhǎng)短。更為簡(jiǎn)便快捷 在運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)來(lái)促進(jìn)人力資源小組的技術(shù)組合方面，Oracle Corp.（編者譯：甲骨文公司）是個(gè)很好的例子。三年前，Elizabeth Grover（伊麗莎白）接手這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)公司的工資與福利總裁時(shí)，人力源資部誰(shuí)都沒有電腦，所有業(yè)務(wù)都是手工操作。1995年10月，甲骨文公司把靈活的福利項(xiàng)目輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，放在程序管理員數(shù)據(jù)庫(kù)上的網(wǎng)絡(luò)前頁(yè)。這個(gè)項(xiàng)目是格羅佛牽頭實(shí)施的。 甲骨文公司的國(guó)內(nèi)員工共有9,000名，其中約2,000名加入了在線網(wǎng)絡(luò)。主動(dòng)回饋的人們都對(duì)網(wǎng)絡(luò)給予很高的評(píng)價(jià)。該公司軟件應(yīng)用技術(shù)組的經(jīng)理Kent Noble（諾布爾）說(shuō)，他喜歡用網(wǎng)絡(luò)來(lái)處理文件，因?yàn)檫@樣更簡(jiǎn)單、迅捷。通過在線輸入各種福利分配的不同價(jià)值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在瀏覽各種方案后，他可以立即在網(wǎng)上申請(qǐng)，不必費(fèi)心填表、動(dòng)手計(jì)算和比較各種成本，也不必?fù)?dān)心申請(qǐng)?jiān)卩]途中丟失?！熬W(wǎng)絡(luò)操作非常容易，”諾布爾說(shuō)道，“我可以隨時(shí)去做，而且不需再另費(fèi)事。” 這種贊譽(yù)給了格羅佛很大的鼓勵(lì)，她說(shuō)：“一般來(lái)說(shuō)，負(fù)責(zé)福利管理的人在公開申請(qǐng)方面很少得到人們的贊譽(yù)?！备匾氖?，這個(gè)項(xiàng)目可以讓人們知道，人力資源部不只是把員工手冊(cè)輸進(jìn)內(nèi)部網(wǎng)，還有更大的計(jì)劃。節(jié)省的潛力 人力資源部門迅速采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的原因除了交流的目的外，當(dāng)然還有成本問題。一般說(shuō)來(lái)，在開發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的應(yīng)用軟件時(shí)，企業(yè)都希望少花錢。但這種節(jié)約成本的潛力還不止在運(yùn)用軟件的過程中。雖然還沒有確切的數(shù)字表明企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)為人力資源部門節(jié)省了多少費(fèi)用，但從其它自我服務(wù)技術(shù)提供的數(shù)據(jù)中便可見一斑。比如，藥品生產(chǎn)商Merck amp。 Co. Inc.（編者譯：默克公司）分析了人力資源部門使用信息工作站和互動(dòng)式語(yǔ)音反饋系統(tǒng)（能提供某些企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)功能的各種技術(shù)）前后的費(fèi)用。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，讓他跟蹤并改正錯(cuò)誤要花128美元；相比之下。如果錯(cuò)誤由出錯(cuò)的員工自己去改，改錯(cuò)的費(fèi)用也可全省下來(lái)。 那么，這種節(jié)約是否表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上呢？很可能。蘋果公司（Apple Computer Inc.）的人力資源部最近推出了一個(gè)包羅萬(wàn)象的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，用來(lái)接受福利公開申請(qǐng)。盡管該公司在1996年僅僅希望該項(xiàng)目能贏虧持平，但此后幾年節(jié)約的費(fèi)用可達(dá)六位數(shù)。更勝一籌的益處 盡管這種成本觀很有說(shuō)服力，但降低費(fèi)用還不是人力資源管理流程上網(wǎng)的唯一原因，另外還有其他更勝一籌的因素。 將人力資源部的員工從上傳下達(dá)角色中解脫出來(lái)，讓他們能放眼更為宏大的事情，如戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織發(fā)展，Houston Community College System（編者譯：休斯頓社區(qū)學(xué)院，簡(jiǎn)稱HCCS）人力資源管理助理副校長(zhǎng)John Greer（格里爾）這樣認(rèn)為。他說(shuō)：“從事人力資源工作的專業(yè)人員將不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者?！? 不只是人力資源部門可以甩掉一些日常苦差，（詹姆士）說(shuō)，專為人力資源部門和其它一些部門設(shè)置的上網(wǎng)項(xiàng)目也讓信息服務(wù)部門的員工騰出身來(lái)完成別的職責(zé)，因?yàn)槭褂镁W(wǎng)絡(luò)需要的技術(shù)支持少了。不過，如果說(shuō)網(wǎng)絡(luò)對(duì)想減卻責(zé)任的人力資源部門和信息技術(shù)員工是個(gè)好消息，對(duì)那些資源突然輸?shù)骄W(wǎng)上管理的人來(lái)說(shuō)，他們的感受又怎樣呢？要求人們處理這么多自己的業(yè)務(wù)是不是太過份了？ 一般說(shuō)來(lái)，答案是否定的。據(jù)人力資源顧問公司W(wǎng)atson Wyatt Worldwide（編者譯：華生環(huán)球）公司的高級(jí)顧問Steve Hitzeman（斯蒂夫）說(shuō)，大約80%的員工問題可以通過網(wǎng)絡(luò)、互動(dòng)式語(yǔ)音反饋系統(tǒng)或者一線工作站得到答復(fù)，不需要人力資源部門員工介入。他認(rèn)為，員工更喜歡這樣，因?yàn)樗麄兛梢院芎玫乜刂谱约旱呐嘤?xùn)、福利和投資。誘人的界面 雖然內(nèi)部網(wǎng)給使用者帶來(lái)了方便和實(shí)惠，并非每個(gè)人都能這樣做。網(wǎng)絡(luò)的最大優(yōu)勢(shì)之一就是，企業(yè)內(nèi)人人都能獲取信息，也許這正是網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)，華生環(huán)球公司負(fù)責(zé)虛擬人力資源員工自我服務(wù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人David Link（林克）說(shuō)道。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)開發(fā)內(nèi)部網(wǎng)和員工能直接獲取信息的其它技術(shù)。他認(rèn)為，員工運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)自行操作人力資源職能之前，必須在微機(jī)運(yùn)用方面補(bǔ)課。 微機(jī)培訓(xùn)固然重要，但為了讓每個(gè)員工都能很好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)富有吸引力的界面至為關(guān)鍵。甲骨文公司在公司的12人福利委員會(huì)和幾個(gè)技術(shù)部門測(cè)試了一個(gè)界面樣機(jī)。員工測(cè)試了內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)后，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)者就著手改進(jìn)網(wǎng)上操作指南，調(diào)整背景色和圖案，增加規(guī)則和注意事項(xiàng)，這樣員工在計(jì)劃福利時(shí)就不會(huì)犯錯(cuò)誤。 最終的修訂尤為重要，即使網(wǎng)絡(luò)的界面很明了，但是網(wǎng)址上的一些內(nèi)容可能不清楚。對(duì)一般員工來(lái)說(shuō)，保健計(jì)劃和其他福利項(xiàng)目可能令人不明所以。但采用規(guī)則明確的系統(tǒng)可防止員工選擇不當(dāng)，這樣公司就能避開上述問題。 當(dāng)然，并非每個(gè)公司為了上網(wǎng)都急于丟棄舊的人力資源管理系統(tǒng)。比如，默克公司一直通過互動(dòng)式語(yǔ)音反饋系統(tǒng)、工作間和工作站向員工提供福利信息，這樣做目前還可以，該公司的全球員工信息戰(zhàn)略總裁Joyce Gliniwiecz（喬伊斯）這樣認(rèn)為。 “我們知道自己想做什么，如何去做，”喬伊斯說(shuō)，“國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)就象在蛋糕上加層奶酪?！? 然而，別的公司卻看到內(nèi)部網(wǎng)這塊真正的蛋糕。Unisys Corp.（編者譯：優(yōu)利公司）有一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)項(xiàng)目技術(shù)處理部，正在網(wǎng)上建立一個(gè)可供其36,000名員工使用的自我服務(wù)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。優(yōu)利公司利用的是PeopleSoft（編者譯：人事軟件）的人力資源管理系統(tǒng)和Edify Corp.（編者譯：愛迪公司）的Electronic Workforce ，在公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行互動(dòng)式服務(wù)應(yīng)用軟件。公司企業(yè)系統(tǒng)項(xiàng)目技術(shù)處理部斯蒂瓦認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)提供了互動(dòng)式語(yǔ)音反饋系統(tǒng)和客戶／服務(wù)器人力資源管理系統(tǒng)不可比擬的機(jī)會(huì)。 “我真的更喜歡網(wǎng)絡(luò)，”斯蒂瓦說(shuō)，“使用人事軟件，如果大家全用個(gè)人電腦，就必須了解每個(gè)人的平臺(tái)，網(wǎng)絡(luò)則不需要。我認(rèn)為，這是技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)?！庇涀。荷虡I(yè)才智不是單純的計(jì)算，而是從客戶那里收集、整合財(cái)務(wù)報(bào)告和其他公開資料中的數(shù)據(jù)，并與以往的記錄和未來(lái)的預(yù)計(jì)作對(duì)比的能力?！　∩虡I(yè)才智是創(chuàng)值銷售的必要條件，是從更大程度上解決客戶重要需求的基礎(chǔ)。如果你從來(lái)沒認(rèn)真想過，那么現(xiàn)在就好好想想吧。 　　商業(yè)才智并不是神秘、復(fù)雜的技能。每個(gè)成功的商人都有商業(yè)才智，其中也包括第三世界國(guó)家從來(lái)沒念過書的小販。我在印度的一個(gè)小村子長(zhǎng)大，從小就在家里的鞋店幫忙，很早就懂得經(jīng)商之道了。所謂的基本商業(yè)知識(shí)，就是用最簡(jiǎn)單的方法去理解商業(yè)，從我老家那些賣水果、蔬菜的街頭小販的角度去理解，任何一個(gè)對(duì)商業(yè)感興趣的人都能明白的知識(shí)。 　　我們首先來(lái)談一談利潤(rùn)率，你對(duì)這個(gè)可能已經(jīng)并不陌生了。收入是指一家企業(yè)通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)取得的資金量。對(duì)于街頭小販來(lái)說(shuō)就是賣水果和蔬菜掙的錢。利潤(rùn)是扣除產(chǎn)品成本剩下的錢。而利潤(rùn)率通常是一個(gè)百分比——也就是賺的錢數(shù)和總收入之間的百分比。舉例說(shuō)明：小販的水果和蔬菜一共賣了150美元（約合6000盧比），成本135美元，那么利潤(rùn)就是15美元，利潤(rùn)率10%，即15除以150。 　　一天之中，小販為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)要做很多決定：早晨決定買多少水果以及花多少錢買，是買一種還是買幾種。這就是“產(chǎn)品種類”；裝車以后決定賣多少錢，這直接影響到利潤(rùn)率。此外他還要做很多艱難的取舍，比如要不要便宜點(diǎn)賣，這樣才能少壓貨，第二天才有足夠的錢去上貨。不斷的嘗試和犯錯(cuò)使他慢慢學(xué)會(huì)了如何去取舍。對(duì)客戶了解得越多，作的決定就越明智，這對(duì)大公司來(lái)說(shuō)也一樣。比如通用汽車要決定生產(chǎn)什么樣的車型，每個(gè)車型生產(chǎn)多少，如果經(jīng)銷商庫(kù)存積壓要不要采取有獎(jiǎng)銷售等等。所有這些決定作出之前要對(duì)客戶深入了解，這有助于提高利潤(rùn)率。
　　如同街頭小販需要現(xiàn)錢一樣，企業(yè)也需要流動(dòng)資金。即使財(cái)務(wù)報(bào)表顯示收入頗豐，流動(dòng)資金短缺也會(huì)讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)陷入困境。一切取決于對(duì)時(shí)機(jī)的掌握。有時(shí)客戶認(rèn)為現(xiàn)金流量以及現(xiàn)金保有量比利潤(rùn)更重要，就像美國(guó)老牌的航空公司一樣。 　　下面一個(gè)基本概念是“速率”，也有人叫做“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”。企業(yè)的資產(chǎn)一般包括設(shè)備、建筑物、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以及應(yīng)收賬款和庫(kù)存。速率是指每1元資產(chǎn)投入取得的年收入。假設(shè)企業(yè)年銷售收入10億美元，總資產(chǎn)價(jià)值1億美元，速率就是10。再比如零售商年銷售收入7億美元，庫(kù)存投入1億美元，速率就是7，在零售行業(yè)已經(jīng)算是不錯(cuò)了。 　　除此以外，創(chuàng)值建議也能提高客戶的速率，在不改變庫(kù)存的前提下，通過增加補(bǔ)貨次數(shù)和提高產(chǎn)品吸引力提升年?duì)I業(yè)收入。這對(duì)客戶很具吸引力，因?yàn)榭梢曰ㄍ瑯拥腻X賣更多的東西，從而帶動(dòng)利潤(rùn)率提高?？傊莻€(gè)吸引客戶眼球的提議。 　　利潤(rùn)率和速率本身很重要，而兩者相結(jié)合就是大多數(shù)投資者評(píng)價(jià)企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)——投資回報(bào)率，即利潤(rùn)率乘以速率（R=M*V）。零售業(yè)是利潤(rùn)率低，速率高的行業(yè)。比如利潤(rùn)率3%，速率7，投資回報(bào)率高達(dá)21%。與此相反的是電信運(yùn)營(yíng)商，利潤(rùn)率12%，但是由于基礎(chǔ)設(shè)施投入大速率比較低，約為15，投資回報(bào)率就是18%。兩種行業(yè)都有人投資，但是商業(yè)內(nèi)涵不同。 　　所有企業(yè)關(guān)心的另一個(gè)因素是增長(zhǎng)。大多數(shù)企業(yè)都希望贏利，不想犧牲利潤(rùn)率換取更多收入，但實(shí)際上并不是那么容易。你面臨的一個(gè)重大難題是既要幫助客戶增加收入，還要提高利潤(rùn)。 　　無(wú)論你是街頭小販還是公司領(lǐng)袖，一切由客戶說(shuō)了算。市場(chǎng)份額增加說(shuō)明比起你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶更青睞你的產(chǎn)品。比如說(shuō)在手機(jī)行業(yè)剛起步的時(shí)候，真正有手機(jī)的人很少。但是此后這個(gè)行業(yè)經(jīng)歷了飛速發(fā)展，年銷售量達(dá)數(shù)億。市場(chǎng)份額隨著整個(gè)行業(yè)的蓬勃發(fā)展而不斷增長(zhǎng)，這是再好不過的事。再比如當(dāng)年CD取代聚氯乙烯唱片和盒式錄音帶的時(shí)候曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，但是如今錄音與發(fā)行的新技術(shù)橫空出世，大大影響了CD銷售，預(yù)計(jì)用不了多久CD唱片的年銷售量就會(huì)急轉(zhuǎn)直下。這么看來(lái)，當(dāng)行業(yè)不景氣時(shí)，市場(chǎng)份額過大就不是什么好事了。 　　了解客戶的市場(chǎng)份額及其市場(chǎng)規(guī)?！窃絹?lái)越大還是越來(lái)越小，有助于你判斷并解決問題。 　　客戶滿意度是市場(chǎng)份額重要的組成部分?？蛻魸M意就樂意與別人談?wù)撛摦a(chǎn)品，也有可能成為回頭客。比如日本豐田汽車。20世紀(jì)60年代豐田汽車首次出口美國(guó)，但是由于車型小、馬力小、質(zhì)量也不是很好，起初并沒有引起美國(guó)消費(fèi)者的特別關(guān)注。但是就像大家看到的那樣，日本人對(duì)美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了仔細(xì)研究，解決了所發(fā)現(xiàn)的問題并且很快就生產(chǎn)出了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的車型，比底特律出產(chǎn)的汽車質(zhì)量還好，價(jià)格還低?，F(xiàn)在在全球汽車廠家客戶滿意度排行榜上，豐田與本田始終保持領(lǐng)先地位，兩者汽車可靠性和質(zhì)量方面的評(píng)價(jià)尤其高。行業(yè)興旺，市場(chǎng)份額日益提高，兩家公司今天的地位讓人羨慕?？蛻舻哪康氖亲屗麄兊目蛻魧?duì)產(chǎn)品和性能滿意，你的使命就是幫助客戶實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 　　記住：商業(yè)才智不是單純的計(jì)算，而是從客戶那里收集、整合財(cái)務(wù)報(bào)告和其他公開資料中的數(shù)據(jù)并與以往的記錄和未來(lái)的預(yù)計(jì)作對(duì)比的能力。不是只有財(cái)經(jīng)專家才能了解正在發(fā)生什么，朝著什么方向發(fā)展。事實(shí)是，你越努力，做得就越好。 一線管理人員的工作重心應(yīng)該是指導(dǎo)員工和不斷提升質(zhì)量，而不是行政事務(wù)和各種會(huì)議　　一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年?duì)I業(yè)額超過8,000萬(wàn)美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問詢超過700萬(wàn)條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。 　　幾乎在每一家公司都有一線管理人員的身影，對(duì)于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)——例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)（包括餐飲業(yè)和零售銀行）等，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2/3的員工；而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗(yàn)的好壞。然而，在大多數(shù)時(shí)間里，這些管理者就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。 　　在我們接觸過的大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來(lái)自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策，報(bào)告運(yùn)營(yíng)結(jié)果，如果出現(xiàn)問題或麻煩則迅速上報(bào)。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)（當(dāng)然更不是制定政策），是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者（改進(jìn)措施是由工人來(lái)實(shí)施的）。 　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這種運(yùn)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來(lái)的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)間減少19%～25%的同時(shí)，將銷售額提高了將近10%。這家便利店是通過以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績(jī)的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少一半；重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等；制定易于理解的績(jī)效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對(duì)員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。 　　其中的關(guān)鍵在于，調(diào)整一線管理人員的工作內(nèi)容，使其有時(shí)間、有能力解決所負(fù)責(zé)的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預(yù)見到問題并在問題發(fā)生之前，予