【正文】 HR管理教程第一章 理解再理解行為都有動機,在交往中雙方,其行為都 會在對方身上表現(xiàn)出效果.交往雙方動機性質(zhì)不一致，一方有良好的動機，機時另一方?jīng)]有良好的動機，或者有不良動機；從而得到或好、或差的效果。雙方都不具有良好的動機，得到差的交往效果。雙方都具有良好的動機，得到良好的交往效果。雙方都具有良好的動機，得到差的交往效果。第一節(jié) 主導動機（leading motive）與理解一、主導動機動機是推動人從事一定活動的心理動因，著重體現(xiàn)為“想干什么”。動機群中眾多的動機不可能都 體現(xiàn)為行為，只能將一種動機轉化為行為。③主導動機選擇動機群①②③④⑤ 行為③依附動機：①②④⑤在人際交往中只能體驗到行為者的行為，而無法直接觀察到其主導動機和動機群，因此對于行為者的主導動機和動機群的判斷，是建立在猜測的基礎上。如猜的很準確，那就是理解，反之一旦猜測有誤那就是誤解。二、理解與誤解理解就是交往中正確把握對方的主導動機的過程。誤解就是交往中錯誤判斷對方的主導動機的過程。例：消防栓事件學生：怕的發(fā)抖，班主任：不屑，不聽話教導主任：學生怕教師三、誤解的類型及其消除造成誤解的主要原因是由于雙方對動機的評價標準不一樣。 有依據(jù)的誤解 列依據(jù)的誤解有依據(jù)的誤解許多行為具有利弊關系，對此有利，對彼有弊。在有依據(jù)的誤解中，對方的行為表現(xiàn)為“對此有利”，而自己則只重判斷為“對彼有弊”，從而誤解了對方的真正的主導動機。三個特征： 隱藏深度很深，已經(jīng)誤解了對方，卻臉不露色，放在心底不說出來。 保持時間很長，短則數(shù)月，長則數(shù)年。 報復心態(tài)較強，一旦認為時機成熟，則會體現(xiàn)出不同程度的報復行為或報復語言，或報復行動。例：三國劉封和關羽。年青教師鋸樹，總經(jīng)理的架子。無依據(jù)的誤解。也稱自由聯(lián)想的誤解。對方的行為本身并不涉及到利弊關系，但是由于這個行為不符合秘書的期望，因而通過自由聯(lián)想，錯誤判斷對方的主導動機，構成誤解。由于自身期望較強，自由聯(lián)想具有無限想象窨，因此往往引起突發(fā)性事件。特征： 容易形成突發(fā)性不良事件 只要有人從中調(diào)解，不良事件來得快去得也快。（不打不相識）例：婆媳關系在管理工作中由于管理者與員工之間都 有較高的期望值，因此，一旦對方行為不符合期望，往往會出現(xiàn)自由聯(lián)想，形成誤解。管理者通常用規(guī)章制度的標準確立對員工的行為期望，員工通常用管理的效果確立對管理者的期望。這些期望都是高分值，不僅容易形成誤解，而且會引發(fā)沖突。例：車間兩組員工的小車沖突。主任認為員工搗蛋。員工認主任糊涂。（3）共同動機是理解的關鍵理解是人際交往的基本要求，是交入雙方的迫切需要，沒有理解可以達到共識？理解的關鍵是雙方能形成共同動機。雙方在動機群中都 存在著共同的動機（交入雙方都具有的、在內(nèi)容上和情感上均基本相同的動機）。共同動機在交往中的三種形式：A． 雙方都 將共同動機上升為主導動機，達到理解，行為高度一致。B． 一方已將共同動機上升為主導動機，而另一方卻將共同動機作為依附性動機，這種交往結果多有誤解，雙方言行必有偏差。C． 雙方都將共同動機作為依附動機，必然是“風馬牛不相及”，不僅產(chǎn)生誤解，而且肢產(chǎn)生沖突事件。第二節(jié) 理解再理解理解是從對方行為判斷對方主導動機的過程，再理解是從對方行為判斷對方動機群中有無與自己的期望相一致的動機的過程。在現(xiàn)實中，往往在判斷對方動機后，就會作出相應的情感反應。（愉悅或惱火）對于管理者不能停留在這一和面上，而要做到再理解。再理解的三個過程： 非期望行為——忽視它 尋找期望動機——引導它 期望行為——獎賞它一、 非期望行為——忽視它非期望行為指那些不違法、不違紀，但不符合自身期望的行為。忽視并不是裝作沒看見，而是從心理上要求自己保持冷靜、理智的心態(tài)，從而避免非理智言行。如果對非期望行為不作有意識的忽視，必然引起不良情緒，從而無法保證理智的心態(tài)。此時、往往會把對方的非期望行為夸大為不良行為；進一步會由情感上的傷害，發(fā)展為對其實施報復性的或是懲罰性的行為。例：母親管兒子寫作業(yè)影響“忽視它”的因素主要是自己的期望太迫切，認為對方必須滿足自己的期望。忽視方法： 將對方暫視作另一個可以如此行為的人，從而降低自己的期望。 對方的行為暫合理會，從而減弱對他人行為的要求。二、 尋找期望動機——引導它期望動機就是對方動機群中那些符合自己期望的動機。從“動機群——主導動機——行為”三者關系可知雙方具有良好的交入動機，但行為上卻不一定都 表現(xiàn)為符合對方的期望。因為雙方的主導動機不一定很符合。當出現(xiàn)百期望動機行為時，只是表明一方的行為不符合對方的期望，只是表示其主導動機不符合對方機時已。絕不意味著其動機群中沒有期望動機。管理者可以設定對方具有期望動機，因此管理都 欲將對方的非期望行為轉變?yōu)槠谕袨?，就必須引導它。引導就是刺激對方的期望動機，使之從依附動機狀態(tài)上升為主導動機狀態(tài)。干擾對方非期望的主導動機，使之從主導動機降為依附動機狀態(tài)。期望動機一旦上升為主導動機，期望行為隨之體現(xiàn)；同時，非期望的主導動機一旦下降為依附動機，非期望行為也隨之消除。三、 期望行為——獎賞它獎賞就是讓對方得到精神上或物質(zhì)上的鼓勵，從而使期望行為得到更好的持續(xù)。獎賞的方法，其關鍵在于滿足對方的某種需要。影響獎賞行為的因素： 認為對方的期望行為轉變速度太慢。 認為對方的期望行為還沒有完全符合自己的期望。 認為對方的期望缺乏自覺性。 想懲罰對方原先的非期望行為。作為管理者，在工作中對于員工的某些非期望行為，一旦對方已經(jīng)向期望行為轉變，就應該以鼓勵為主，直到對方完全體現(xiàn)出期望行為。綜上所述：主導動機理論的作用集中體現(xiàn)在使良好的愿望轉化為良好的行為。在工作中正確判斷對方期望動機，并使之形成主導動機，是管理工作的入口處。只有做到這點，才能使員工真正接受規(guī)章制度，使 規(guī)章制度成為員工發(fā)自內(nèi)心的行為規(guī)范。第三節(jié)排除內(nèi)心沖突一、 內(nèi)心沖突當一個人的動機群中有兩個或兩個以上的動機成為主導動機時，就處于內(nèi)心沖突之中。再選擇主導動機①行為①主導動機①選擇內(nèi)心沖突①②③④⑤動機群主導動機⑤兩個主導動機分別指向兩種行為。但在同一特定時間內(nèi)只允許一種主導動機。因此內(nèi)心沖突最大的特征是將當事人處于一種十分細微的再次選擇之中。由于兩個主導動機難分上下，因而往往造成行為猶豫不決。（但內(nèi)心沖突并不一竅不通是壞事）二、 內(nèi)心沖突的類型兩利沖突兩難沖突兩利兩難沖突 兩利沖突指當事人面臨兩種選擇，兩者都 有利，但只能選擇其中 一種。兩利沖突貌似有利，卻給當事人造成空前的危機。例：笨驢吃草、攝影師選妻兩利沖突伴隨著巨大的心理壓力，所以不能長時間的猶豫，要當機立斷。這種當機立斷的決心在管理工作中來自兩方面的力量。（1） 織織不能給員工造成兩利沖突的處境。這種情況往往是管理者好心所致。如：發(fā)放禮品，價格相當禮品讓員工選一樣，往往會引來怨言。管理都預先考慮既要民主協(xié)商，又要避免兩利沖突。（2） 個人面臨兩利沖突時不要拖延時間，當當機立斷。 兩難沖突指當事人面臨兩種選擇，兩者都有不利之處，但必須選擇其中一種。兩難沖突當然給當事人造成心理壓力，似乎務必加以消除。但是在管理工作中，管理者恰恰要有效加以利用。管理都對違規(guī)行為都要加以糾正、批評、警告、或處罰、降級直到開除。在這一過程中如果只給一中處分方式，就顯生硬，容易引起對方的難以接受。如果讓對方在兩種處分中選擇其一，就會形成一個緩沖期，使對方清楚地認清自己的過錯，選擇其中一種處分，從而避免了不良情緒。例：某員工燒毀機器，處分：降工資一級一次性罰1000元叫兒子干家務： 倒垃圾還是洗碗。 兩利兩難沖突指當事人面臨兩種選擇，兩者都 有利弊同存，但必須選擇其中一種。即：如選甲得利，將失乙失利。反之亦然。對于管理者這種沖突是家常便飯，也是引起心煩意亂的最主要原因之一。例：祖孫牽驢趕集對于管理者，即使你的決定不屬于錯誤的決策，也是利弊同存，管理者必將處于“兩難兩利沖突”境遇之中。因而只要決策正確，就不要為此煩惱。 第二章 戰(zhàn)勝挫折第一節(jié) 挫折一、 挫折的定義主導動機一旦確定，個體就會千方百計將它體現(xiàn)為行為。由于主客觀因素，主導動機往往無法轉化為行為。這種情況稱為挫折。由于主導動機是一個人認為最重要的、最急于完成的動機，因此，一旦受挫折，就會出現(xiàn)不良心理狀態(tài)，如：焦慮、憤怒、沮喪、不安等。將直接影響到種種不利于工作的消極因素和行為，影響到能否充分調(diào)動人們的工作積極性。二、 挫折的形成1） 客觀因素包括：自然因素：指個人能力無法克服的自然因素限制社會因素：政治、經(jīng)濟、道德、宗教、風俗習慣等人為因素的限制。2） 主觀因素包括：生理因素：指個體與生俱來的智力、能力、容貌、身材等生理特點。心理因素：認知因素、情緒因素、人格因素。 其中：人格因素包括依賴性、自卑感、自我評價過高、理想主義。在管理中產(chǎn)生挫折的原因有：1） 由管理方式引起的挫折2） 由人際關系引起的挫折3） 由工作性質(zhì)引起的挫折4） 由工作環(huán)境引起的挫折5） 由其他因素引起的挫折挫折者往往體現(xiàn)為不顧自己的能力、需要、興趣等條件，為了他人的評價，提高自己的目標，而面對奮斗目標，自身的能力卻心有余而力不足。因此，挫折秒難以避免。管理者不能對員工期望過大，超過員工的的能力、需要、興趣，確定不切實際的目標。否則不僅會損害員工的積極性，而且會給自己的管理工作制造麻煩。事實是：工作都會出現(xiàn)許多障礙，對于肯努力調(diào)節(jié)自身能力與目標的適應關系的人來說，障礙只是一種暫時現(xiàn)象。一個人的能力是在學習中不斷提高的。反之，不善于提高自身的能力，或不是在提高能力的前提下提高目標，那障礙無法轉變成可克服的事物，深受挫折的危害。管理學上強調(diào)挫折是一種感覺而不是事實。例：劉邦： 項羽：對失敗的不同員工在工作中遇到的障礙成為消極性的挫折是難免的，這時管理者要極力避免員工屈服于困難，而要員工確立信心，提高挫折忍受力。挫折忍受力（自我張力）挫折忍受力是指個體在遇到障礙時驅動行為的內(nèi)動力，如意志、毅力等心理狀態(tài)。與個體在障礙面前是否產(chǎn)生挫折感直接正相關。影響挫折忍受力的因素：1） 生理忍受力2） 動機的強烈程度3） 受挫折經(jīng)歷多少4） 對挫折的認知和預見： 對挫折及后果的不同態(tài)度。第二節(jié) 挫折的不良心理效應表現(xiàn)為攻擊、冷漠、退化、固執(zhí)等心理及相應的行為一、 受挫折后的攻擊心理受挫折的攻擊心理總是存在的，而且是具有較大危害性。攻擊力的強弱與受挫力、受挫范圍成正比與受挫頻率成反比表現(xiàn)為三種類型：1） 攻擊構成挫折的人事事。在管理工作中表現(xiàn)為對領導和同事發(fā)牢騷、出怨言、不友善；對公物加以損壞，不遵守紀律。甚至破壞機器、謾罵領導、消極怠工、尋找補償，屬于對集體產(chǎn)生不良影響的方式。2） 攻擊自己強制性的壓抑自己內(nèi)心產(chǎn)生的受挫感，很少找機會表達這種強烈的情感。這種“理智”的恰恰使自己的心理受到空前的危害。這也導致許多員工和管理者產(chǎn)生心理失調(diào)的根源。這種攻擊方式當時不造成對群體的危害，但最終由于對個體的危害，而影響到群體的發(fā)展。3） 攻擊不相干的人或事。由于自身攻擊力無法涉及構成挫折的人或事，因此把攻擊行為體現(xiàn)在不相干的事和人上。二、 受挫后的冷漠心理感到自己的需要無法滿足時所表現(xiàn)出來的徹底絕望心理。例：二戰(zhàn)納粹集中營中的猶太人。最后表現(xiàn)出的冷漠行為，對痛苦、饑寒、疾病、死亡都 表現(xiàn)出無所謂的態(tài)度。（即心同死灰）個體心中不抱任何希望，而將原先的不滿足都壓抑到潛意識之中，處于心死狀態(tài)。管理學中表現(xiàn)為； 哀莫大于心死這類員工由于深感客觀制約力量太大，而對自己的發(fā)展前途不抱任何指望，得過且過，消極行事，任憑決策者的政策如何，都 采取一種與己無關的心態(tài)。 身在曹營心在漢員工由于受到不公正的競爭，而受到挫折，因此，他的創(chuàng)造性和精神力量都 不會用到群體目標的實現(xiàn)之中，而傾心于外界的活動，對群體目標毫無興趣，無動于衷。三、 受挫后的退化心理一個人在自尊、社交、成長的需要不能滿足并受到挫折后，生理的需要就成為心理中最重要需要，以此忽視精神上的需要。這種情況稱為退化行為。表現(xiàn)為： 行為缺乏是非標準，無視規(guī)章制度，我行我素，熱衷于無理取鬧。 缺乏責任心、決策簡單化。思考問題、處理人際關系都明顯缺乏周密性，而暴露出簡單馬虎的缺點。 追隨某些人結成離心力強的小圈子。由于退化到幼稚心理狀態(tài)，因此，對自己的力量不愿相信，而對某些支持自己的人盲目信仰，盲目追隨。往往被人利用，產(chǎn)生與群體離心的力量。四、 受挫后的固執(zhí)心理指受挫者不改變方向，而出現(xiàn)更強烈的抵觸情緒和心理。在管理工作中，有員工確因違規(guī)而受批評，但員工卻持固執(zhí)心理，表現(xiàn)為更強烈的抵觸情緒，那就會出現(xiàn)一而再的重復挫折，從而群體目標也會出現(xiàn)一而再的受阻，以致雙方矛盾激化?？傊?，員工的不良適應對個體和群體都是損害性的?？赡艿慕Y果是：工作效率低、易發(fā)生意外事件、違紀行為增多、士氣低下，頻頻跳槽。第三節(jié) 挫折心理調(diào)節(jié)個體受挫是難免的，但受挫心理的不良效應卻是完全可以加以預防和避免的。就是讓個體了解并掌握戰(zhàn)勝挫折的方法。戰(zhàn)勝挫折就是指避免產(chǎn)生不良的挫折心理效應，即避免在受挫折后，產(chǎn)生攻擊、冷漠、退化