【正文】 2012一級建造師項目管理精華總結(jié)（備考寶典）■ 組織與管理⊙系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素（此外還有人的因素和方法與工具的因素）?！讶珘勖芷诎Q策階段(DM開發(fā)管理)、實施階段(PM項目管理)、使用(運行、運營)(FM設(shè)施管理)階段?！褯Q策階段的標志：項目立項（立項批準）?！秧椖繘Q策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義：確定項目實施的組織；確定落實項目的建設(shè)地點；確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；確定和落實項目的建設(shè)資金；確定項目的目標（進度、質(zhì)量、投資）?！秧椖繉嵤╇A段管理的主要任務(wù)是通過管理是項目的目標得以實現(xiàn)?！秧椖繘Q策階段：編制項目建議書、編制可行性研究報告。⊙項目實施階段：設(shè)計準備階段（編制設(shè)計任務(wù)書）、設(shè)計階段（初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計）、施工階段、動用前準備階段、保修期?！秧椖抗芾砗诵娜蝿?wù)是項目的目標控制?！褬I(yè)主方是生產(chǎn)過程的總集成者（人、物、知識）、總組織者，業(yè)主方的項目管理是管理的核心?！呀ㄔO(shè)項目工程總承包包括：設(shè)計和施工任務(wù)綜合承包；設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合承包(EPC承包）?！寻踩芾硎琼椖抗芾碇械淖钪匾娜蝿?wù)，投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理物質(zhì)利益?！秧椖扛鲄⑴c方的目標：參與方安全成本投資進度質(zhì)量業(yè)主方(投資方、開發(fā)方、咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的）總投資目標進度(動用或交付)質(zhì)量目標設(shè)計方成本目標進度目標總承包方安全目標施工方（施工總承包方、施工總承包管理方、分包方）⊙組織論研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織。內(nèi)容反映內(nèi)容組織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)模式職能、線性、矩陣各子系統(tǒng)間、各元素間的指令關(guān)系靜態(tài)組織分工工作任務(wù)分工、管理職能分工各子系統(tǒng)或各元素分工工作流程組織管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織各項工作間邏輯關(guān)系。動態(tài)⊙項目結(jié)構(gòu)圖(Project Diagram)或WBS：通過樹狀圖對項目的結(jié)構(gòu)逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務(wù)，表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架, 項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)，矩形框之間的連接用連線表示⊙組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖)：反映各子系統(tǒng)間和各元素(如各工作部門)間組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。如：項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。⊙合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關(guān)系。⊙三個重要組織工具比較:表達的涵義圖中矩形框的含義矩形框連接項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目進行分解，以反映組成該項目的所有工作一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個系統(tǒng)中個組成部門的組織關(guān)系(指令關(guān)系)一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目各參與方的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線⊙職能：傳統(tǒng)的，每一個部門可能有多個矛盾的指令源。線性：每個部門只有一個指令源，指令路徑過長。矩陣：較新型的，設(shè)縱向和橫向部門，指令源兩個，用于大的組織系統(tǒng)?！衙恳粋€項目都應(yīng)該編制項目管理任務(wù)分工表，他是項目組織設(shè)計文件的一部分；各參與方也都應(yīng)編制自己的項目管理任務(wù)分工表?！压ぷ魅蝿?wù)分工表中應(yīng)明確，一項工作的相關(guān)參與部門的責(zé)任（主辦、協(xié)辦、配合）。（編制前需要對各任務(wù)進行詳細分解）。⊙管理的組成環(huán)節(jié)：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查?！压芾砺毮芊止け恚菏怯帽淼男问椒从稠椖抗芾戆嘧觾?nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項任務(wù)的管理職能分工(表中用拉丁字母表示管理職能)。⊙管理工作流程組織：投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程。⊙信息處理工作的流程組織：生成月進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程⊙物質(zhì)流程組織：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外里面施工工作流程?！压ぷ髁鞒虉D：用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作的邏輯關(guān)系?！呀ㄔO(shè)項目策劃的最終目的：為項目建設(shè)的決策和實施增值，是專家知識的組織和集成。增值反映在：人類生活和工作的環(huán)境保護；建筑環(huán)境；項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量；建設(shè)成本和經(jīng)營成本；社會效益和經(jīng)濟效益；建設(shè)周期；建設(shè)過程組織和協(xié)調(diào)?！秧椖拷ㄔO(shè)綱要或設(shè)計綱要內(nèi)容：項目定義、設(shè)計原則和設(shè)計要求、項目實施技術(shù)大綱和技術(shù)要求、材料和設(shè)施的技術(shù)要求。項目實施階段策劃項目決策階段策劃內(nèi)容環(huán)境和條件的調(diào)查和研究（自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、建筑環(huán)境）目標的分析和再論證（投資、進度、質(zhì)量）項目定義和項目目標論證組織策劃(組織結(jié)構(gòu)、管理職能分工、工作流程組織、編碼)←還包括：任務(wù)分工、組織總體方案、編碼體系分析管理策劃(管理工作內(nèi)容、風(fēng)險管理與工程保險方案)實施期管理、運營期設(shè)施和經(jīng)營管理的總體方案、合同策劃(方案設(shè)計競賽的組織、合同結(jié)構(gòu)方案、合同文本)合同結(jié)構(gòu)、合同文本、合同結(jié)構(gòu)總體方案經(jīng)濟策劃(資金需求量計劃、融資方案的深化分析)項目成本和效益分析、融資方案、編資金需求量計劃技術(shù)策劃(技術(shù)方案和關(guān)鍵技術(shù)的深化分析、技術(shù)標準)←技術(shù)方案和關(guān)鍵技術(shù)的分析和論證、技術(shù)標準應(yīng)用風(fēng)險策劃⊙國際上業(yè)主方項目管理方式：自行管理；委托管理公司管理；共同管理（業(yè)主方在管理方領(lǐng)導(dǎo)下）?！言O(shè)計任務(wù)委托模式：設(shè)計總負責(zé)單位；平行委托多個設(shè)計單位。⊙施工任務(wù)委托模式：施工聯(lián)合體或施工合作體為施工總包單位；總包管理單位；平行委托多個施工單位?！芽偝邪绞剑涸O(shè)計施工總承包(DBuild)、設(shè)計采購施工(EPC)總承包?！褔H上業(yè)主方物資采購模式：自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購?！咽┕た偝邪褪┕た偝邪芾硖攸c特點施工總承包施工總承包管理投資控制以施工圖設(shè)計為報價基礎(chǔ)、報價較有依據(jù)部分施工圖完成即可以招標，分包報價以合同為依據(jù)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制在合同中只確定總承包管理費而不確定總造價不利于投資控制若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能引發(fā)索賠多由業(yè)主直接和分包簽訂合同，加大業(yè)主風(fēng)險進度控制施工圖全部設(shè)計完畢才招標，開工日期較長不需要等施工圖完成才招標，所以大大縮減了工期質(zhì)量管理質(zhì)量取決于施工總承包單位的管理和技術(shù)水平對分包人的質(zhì)量由總承包管理單位負責(zé)控制分包任務(wù)符合質(zhì)量控制的他人控制，對質(zhì)量控制有利總包管理負責(zé)個分包關(guān)系，減輕業(yè)主工作量合同管理業(yè)主只需要進行一次招標，合同管理工作量較小分包的合同均由業(yè)主負責(zé)，招標、合同管理工作量大工程中如采用費率招標，對合同管理和投資控制不利工程款可以由業(yè)主直接支付，也可以由總包管理方代為支付（利于管理）組織協(xié)調(diào)業(yè)主只負責(zé)和總包單位協(xié)調(diào)，工作量比平行發(fā)包大大減少由總包管理方全部負責(zé)，業(yè)主工作量大大減少⊙施工總承包和施工總承包管理比較工作開展程序總承包招標需要完整的施工圖；總承包管理不需要，只要部分完成即可對其招標。合同關(guān)系總承包：施工總承包單位和分包簽訂；總承包管理：則可以由業(yè)主和分包簽訂、也可以由總包管理單位簽訂。分包單位的選擇總承包：由施工總承包選擇，經(jīng)業(yè)主認可；總承包管理：由業(yè)主選擇由施工總承包管理方認可。對分包的付款總承包：一般均由總承包支付總承包管理：可以由業(yè)主支付（必須經(jīng)總承包管理單位同意），也可以由總承包管理單位支付。合同價格總承包管理的合同價格通常是一定的百分比，分包合同一般采用單價或總價合同總承包管理和總承包合同價方面的優(yōu)點：合同價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成，在對這部分工程進行招標，確定該部分的合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額確定較有依據(jù)；所有分包都通過招標確定最有競爭力的價格，對業(yè)主節(jié)約投資有利；分包價對業(yè)主是透明的⊙建設(shè)項目管理規(guī)劃：是指導(dǎo)建設(shè)工程項目的綱領(lǐng)性文件，涉及整個項目的實施階段（業(yè)主方項目管理的范疇：建整個實施階段，可以由業(yè)主自己編制、也可以由業(yè)主委托的項目管理機構(gòu)編制、還可以委托建設(shè)項目總承包方編制）。包括：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。總體上和宏觀上分析和描述：為什么；做什么；怎樣；誰；什么時候；總投資；總進度。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的，在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡是永恒的，因此，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)的調(diào)整。⊙項目管理規(guī)劃的編制：項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃編制時間投標之前開工之前編制人企業(yè)管理層項目經(jīng)理主持編制要求滿足招標文件要求及簽訂合同要求指導(dǎo)項目經(jīng)理實施階段管理編制依據(jù)可行性研究報告項目管理規(guī)劃大綱設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定項目條件和環(huán)境分析資料招標文件及有關(guān)合同文件工程合同及相關(guān)文件相關(guān)市場信息與環(huán)境信息同類項目的相關(guān)資料編制程序明確項目的目標了解項目相關(guān)各方的要求分析項目環(huán)境和條件分析項目條件和環(huán)境收集項目的有關(guān)資料和信息熟悉相關(guān)法規(guī)和文件確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)明確項目管理內(nèi)容編制項目目標計劃和資源計劃組織編制匯總整理，報送審批履行報批手續(xù)⊙施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：工程概況；施工部署及施工方案；技工進度計劃；施工平面圖（是施工方案和施工進度計劃在空間上的全面安排）；主要技術(shù)經(jīng)濟指標。⊙施工組織總設(shè)計：是對整個建設(shè)工程項目的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性的經(jīng)濟和技術(shù)綱要?！褑挝还こ淌┕そM織設(shè)計：是在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和月、旬、季施工計劃的依據(jù)?！逊植?分項)工程施工組織設(shè)計:是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的、采用新工藝、新技術(shù)施工的分部(分項)工程施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計主要內(nèi)容建設(shè)項目的工程概況工程概況及施工特點分析施工部署及其核心工程的施工方案施工方案的選擇全場性施工準備工作計劃單位工程施工準備工作計劃施工總進度計劃單位工程施工進度計劃各項資源需要量計劃各項資源需求量計劃全場性施工總平面圖設(shè)計單位工程施工總平面圖設(shè)計技術(shù)組織、質(zhì)量保證、安全施工等措施主要技術(shù)經(jīng)濟指標↓勞動生存率、施工質(zhì)量、成本、安全、工期、機械化程度、預(yù)制化程度、暫設(shè)工程工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度編制依據(jù)計劃文件建設(shè)單位的意圖和要求（工期、質(zhì)量、預(yù)算）設(shè)計文件工程的施工圖紙及標準圖合同文件施工組織總設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控制要求建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料資源配置情況建筑環(huán)境、場地條件及地址、氣象資料有關(guān)的標準、規(guī)范和法律類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗步驟擬定施工方案編制施工總進度計劃編制資源需求量計劃⊙項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法。目標動態(tài)控制進度動態(tài)控制投資動態(tài)控制工作程序準備工作：將目標分解、確定目標計劃值收集實際值、與計劃比較、如有偏差采取糾偏措施糾偏如有必要進行調(diào)整返回第一步糾偏措施組織措施調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、組織分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員（最重要）管理措施 (包括合同措施)調(diào)整控制方法、手段←限額設(shè)計、價值工程經(jīng)濟措施落實加快工程進度所需資金制定節(jié)約投資獎勵措施技術(shù)措施技術(shù)措施(調(diào)整設(shè)計、改進方法、改變施工機具)調(diào)整設(shè)計、優(yōu)化方法⊙投資計劃值和實際值比較：工程概算、工程預(yù)算→工程合同價→工程支付(工程決算)。(前者是后者的計劃值)?！汛?、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任⊙國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征：項目管理班子的負責(zé)人(領(lǐng)導(dǎo)人)，并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；僅限于從事項目管理工作，主要任務(wù)是項目目標的控制；不是技術(shù)崗位，是管理崗位；組織系統(tǒng)中的管理者⊙項目經(jīng)理管理權(quán)力：組織項目管理班子；受托簽署有關(guān)合同；指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理工程生產(chǎn)要素；選擇作業(yè)隊伍；經(jīng)濟分配；其他管理權(quán)力⊙項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責(zé)任⊙風(fēng)險：可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素；風(fēng)險量：不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率?！咽录幱陲L(fēng)險區(qū)A，應(yīng)采取措施，降低其概率，使移至B區(qū)；或采取措施降低其損失量，使移至C區(qū)。風(fēng)險區(qū)B和C的事件應(yīng)采取措施，使移至D區(qū)?！秧椖康娘L(fēng)險類型：組織風(fēng)險；經(jīng)濟與管理風(fēng)險；工程環(huán)境風(fēng)險；技術(shù)風(fēng)險?！呀M織風(fēng)險：設(shè)計人員和工程監(jiān)理工程師的能力、承包商管理人員和一般技工的能力、機械操作人員的能力和經(jīng)驗、損失控制和安全管理人員的資歷和能力?！呀?jīng)濟與管理風(fēng)險：工程資金供應(yīng)條件；合同風(fēng)險；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃?！压こ汰h(huán)境風(fēng)險：自然災(zāi)害；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災(zāi)和爆炸的因素⊙技術(shù)風(fēng)險：工程設(shè)計文件；工程施工方案；工程物資；工程機械?！扬L(fēng)險管理工作流程：風(fēng)險辨識(分析存在哪些風(fēng)險)、風(fēng)險評估(對各種風(fēng)險衡量其風(fēng)險量)、風(fēng)險響應(yīng)(制定風(fēng)險管理方案，采取措施降低風(fēng)險量、對難以控制的風(fēng)險進行投保)、風(fēng)險控制?！淹菩斜O(jiān)理制度目的：確保工程建