【正文】 ：；:；：目標(biāo)管理是一種控制手段，通過設(shè)定可測量目標(biāo)，與現(xiàn)實(shí)找差距，及時發(fā)現(xiàn)、糾正。 　　過程管理是一種過程中的控制，是動態(tài)的管理，能及時發(fā)現(xiàn)、糾正偏差。目標(biāo)管理目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務(wù)種計劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵員工或評價績效的工具。的確，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。　　目標(biāo)管理的主要作法是：由組織中上級和下級管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評價一個部門或每一成員的貢獻(xiàn)情況 。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實(shí)行自我控制，通過努力工和滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)?！　∧繕?biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂；初級目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來?！　∧繕?biāo)管理可分為以下3個階段：（1）制定目標(biāo)。共有五個步驟：準(zhǔn)備；由組織的高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo)；在各級管理階層制定試探性的策略目標(biāo)；各級管理人員提出各種建議，相互進(jìn)行討論并修改；就各項(xiàng)目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在一般監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)乾地過程管理。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級只對例外發(fā)生的重大問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。（3）對成果進(jìn)行檢查和評價，即把實(shí)現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較。經(jīng)過3個階段的循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理工作的質(zhì)量。　　要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo)；（2）下級人員人積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過程；（3）情報資料要充分；（4）管理者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；（5）對實(shí)行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵；（6）對職工要有信心。同時，在運(yùn)用目標(biāo)管理方法時，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等。 世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間?！　∷ㄒ韵聝?nèi)容：　　(1)制定目標(biāo)。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個組織的目標(biāo)。　　(2)制定計劃。一個領(lǐng)袖和一個隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會仔細(xì)地計劃其努力的步驟；他會自動積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一個人如果沒有制定工作計劃的能力，他就沒有資格當(dāng)一個決策者。計劃，應(yīng)該有長遠(yuǎn)計劃和短期具體的計劃?！　?3)五層行動。行動可分為五個層次：　　。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作?！　?。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。實(shí)際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。對這類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中?！　　＿@一類是表面上看起來需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。　　。很多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。因?yàn)檫@些事情會讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)?！　?。是不是浪費(fèi)時間，每個人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時間?！　?4)巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。以這條定律分析，在討論會中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁復(fù)雜的工作時，難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。這時，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最重要的，合理分配時間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之后，你將獲得成功?！　?5)定下期限。帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿所有的時間?！币虼?，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一?！　?6)追蹤查詢。當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理。 假如企業(yè)家們能堅持運(yùn)用上述目標(biāo)管理的原則來處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。目標(biāo)管理和過程管理的關(guān)系問題。目標(biāo)管理和過程管理兩者如何統(tǒng)一，是我們現(xiàn)在正在探討的問題。基地發(fā)展的體制改革的程度不一樣，有的改革得比較到位，有的改革是不完全到位，有的改革是很不到位的，直到現(xiàn)在也是這樣。這就需要選擇目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合、相統(tǒng)一的模式。過程管理當(dāng)然不能過細(xì)，過細(xì)勢必影響學(xué)校和基地自身建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性；但適當(dāng)?shù)倪^程管理也是必要的，這是多年來社科科研管理工作的經(jīng)驗(yàn)。即使目標(biāo)管理，也不能脫離過程管理；沒有適當(dāng)?shù)倪^程管理，目標(biāo)管理就會落空。兩者如何達(dá)到適度的、最佳的結(jié)合，是我們要思考的一個問題。同時，我們對發(fā)展程度不同的重點(diǎn)研究基地，目標(biāo)管理和過程管理的方式和力度也會有區(qū)別的，如何處理好這方面的關(guān)系，是當(dāng)前宏觀管理的一個重要問題。KPI（Key Performance Index）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是衡量組織各崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，其核心是價值創(chuàng)造；是對工作目標(biāo)的有效分解和落實(shí)，使每個人可以清晰客觀的衡量出自身在組織的價值和定位；其體系是一個管理工具?！　∈紫?，KPI強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造和運(yùn)作驅(qū)動。目前，通訊市場形勢日益嚴(yán)峻，業(yè)務(wù)空間不斷遭受跨國公司、國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的蠶食與擠壓，對研發(fā)運(yùn)作業(yè)務(wù)的系統(tǒng)管理能力正逐漸成為每個通訊研發(fā)機(jī)構(gòu)的競爭焦點(diǎn)。而基于杜邦模型的KPI價值樹及其配套的管理工具，將會進(jìn)一步明確組織目標(biāo)和價值創(chuàng)造體系，梳理我們的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化過程管理和領(lǐng)導(dǎo)，極大地提升我們的效率和效益。　　其次，KPI體