【正文】 應(yīng)或缺乏條件的技術(shù)（如果在聽眾面前你不能表演自如，就不要通過研討會(huì)來進(jìn)行營銷，等等）；盡管被認(rèn)為效果最差，但冷接觸（私人的，通過郵寄或電話）還是被所有的二流咨詢公司所采用（小的、年輕的公司比大的、成立較早的公司更經(jīng)常地使用）；新入咨詢業(yè)者等不起生意自己上門，要迅速使用那些讓他們和潛在客戶直接接觸的營銷技術(shù)。營銷技術(shù)組合營銷技術(shù)組合一方面要和公司現(xiàn)有的和期望的專業(yè)形象以及市場滲透相吻合，另一方面，還要和公司的財(cái)力人力資源相一致。咨詢公司和其他專業(yè)公司經(jīng)常強(qiáng)調(diào)每個(gè)公司成員都應(yīng)當(dāng)努力獲得新業(yè)務(wù)，而不必解釋這種要求對每個(gè)人意味著什么以及他（或她）應(yīng)如何去做。例如，用于樹立職業(yè)形象的大部分非直接營銷技術(shù)要花費(fèi)很長時(shí)間才能產(chǎn)生效果，所以應(yīng)被視為對未來業(yè)務(wù)的投資。營銷目標(biāo)應(yīng)在未來的某一時(shí)限內(nèi)達(dá)到比如一年、三年或五年。數(shù)量目標(biāo)指出將要獲得的市場份額以及從現(xiàn)有的和新的客戶那里產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)量；一份成文的營銷計(jì)劃要弄清楚在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)要完成什么，需要什么條件，希望公司內(nèi)的每個(gè)人或各單位對整體營銷努力做出什么樣的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，營銷審計(jì)可以作為檢查整體戰(zhàn)略和系統(tǒng)地實(shí)施戰(zhàn)略管理的第一步。營銷審計(jì)帶來的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出營銷本身所帶來的利益。他們的工作是頗為有用的，比如說，他們可以通過約見客戶以及從其他外部渠道收集沒有任何偏見的信息。如果公司覺得自己有能力對其營銷的不同方面（包括公共關(guān)系，廣告效果等等）進(jìn)行檢查，那么營銷審計(jì)就可以是一種純粹的自我診斷活動(dòng)。營銷審計(jì)如果一有已有基礎(chǔ)的咨詢公司渴望改善營銷，那么它應(yīng)當(dāng)從總結(jié)和評價(jià)其當(dāng)前的營銷實(shí)踐入手。營銷過程必須不作為獨(dú)立的職能來管理，而必須作為和公司所做的每一件事情完全統(tǒng)一的過程和方法，這些事情包括；員工培養(yǎng)和晉升，對合伙人和員工的補(bǔ)償，經(jīng)營的組織和監(jiān)督，質(zhì)量提高的措施，等等。因此，只闡述幾條營銷原理就希望所有的工作人員能采用它是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。它注重了人的因素，對團(tuán)體要求不十分強(qiáng)烈。但其忽略了人的能動(dòng)性，也可導(dǎo)致個(gè)性的發(fā)揮。經(jīng)理工作的效果取決于個(gè)人的才干，即他的聽讀能力，他的說寫能力，他需要掌握把自己的思想傳達(dá)給別人，以及及時(shí)體察別人在想些什么的技巧。經(jīng)理并不是天才，但他有別人所不能全面掌握的工具——情報(bào)，這使他在處理問題時(shí)處于優(yōu)越的地位。德魯克進(jìn)而認(rèn)為，經(jīng)理的工作是復(fù)雜的，他所進(jìn)行的每一項(xiàng)活動(dòng)都要求有不同的素質(zhì)和條件。德魯克認(rèn)為，每個(gè)經(jīng)理都有一些共同的、必須執(zhí)行的職能。為個(gè)造成一個(gè)“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”經(jīng)理就要克服企業(yè)中所有弱點(diǎn)，并使各種資源、特別是人力資源得到充分的發(fā)揮；為了使企業(yè)的整體步伐相協(xié)調(diào)，他必須既考慮到企業(yè)的普遍性的問題，又要照顧到所有的特殊問題（如市場研究等），因?yàn)橛袝r(shí)這些特殊問題可能起到?jīng)Q定性的作用。首先，他必須造成一個(gè)“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”，這個(gè)統(tǒng)一體的生產(chǎn)力，要比它的各個(gè)部分的生產(chǎn)力的總和更大。目標(biāo)管理的第三階段，即步驟之（7）把實(shí)現(xiàn)的結(jié)果同原來制定的目標(biāo)相比較，對成就，予以各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)；對問題，盡量實(shí)行由各級管理人員和職工自己總結(jié)、上級給以指導(dǎo)的方法，以利于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，應(yīng)用到下一個(gè)目標(biāo)管理的周期之中，不斷提高目標(biāo)管理工作的水平和質(zhì)量。不同于以往的傳統(tǒng)管理方法，它主要由職工自我管理或自我控制，上級只是根據(jù)例外原則對重大問題過問和監(jiān)督，并對職工加以支持和誘導(dǎo)，鼓勵(lì)職工實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。以上五步屬第一階段的工作。（4）由各級管理人員對目標(biāo)提建議，相互討論并修改，集思廣義，以增加每個(gè)人的參與感和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的積極性。（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)，使其具有廣闊的機(jī)動(dòng)余動(dòng)，并明確表述各類標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理的三個(gè)階段 即制定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和對成果進(jìn)行檢查和評價(jià)。（5）對為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人予以激勵(lì)和保護(hù)。（3）有充分的情報(bào)資料。目標(biāo)管理成功的先決條件（1）高層管理當(dāng)局的積極參加。策略目標(biāo)對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要的作用。 策略目標(biāo)是次一級的目標(biāo)，有復(fù)雜程度和層次高低的不同。 目標(biāo)管理的基本要點(diǎn) 企業(yè)中目標(biāo)的性質(zhì) 德魯克認(rèn)為，企業(yè)中的目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性的以及方案和任務(wù)，它們分別由企業(yè)中的各級管理人員和一般職工來制訂，其中，戰(zhàn)略目標(biāo)由企業(yè)的高層管理當(dāng)局來制定，所涉及的是一些對于企業(yè)的成功具有關(guān)鍵意義的問題，包括利潤、市場地位、勞工關(guān)系、技術(shù)、管理發(fā)展等；從時(shí)間上看可以分為長期的（數(shù)年）和短期的（一年或幾個(gè)月）。德魯克在這里十分強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)中的人因素——雖然這些有的很難用數(shù)字加以精確計(jì)算。至于實(shí)物和財(cái)政資源以及獲利性更可以用美元來表示。創(chuàng)造革新或技術(shù)發(fā)展也可以用數(shù)字來計(jì)算和表示。在這八個(gè)領(lǐng)域中，前五個(gè)是可以用數(shù)量加以計(jì)算并能數(shù)字說明的。
管理工作有五基基本活動(dòng)，每個(gè)管理人員都自覺或不自覺地從事著這些活動(dòng)，即（1）確定目標(biāo)；（2）組織下屬人員的工作；（3）評定工作成績；（4）激勵(lì)和聯(lián)系；（5）培養(yǎng)人才。早在2002年初就研究院就確定，將KPI作為今年的重點(diǎn)工作之一來抓，要通過KPI建立研究院清晰的價(jià)值創(chuàng)造體系，從而明確各級組織和崗位價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)容；明確各級組織和崗位是否圍繞研究院整體價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)來工作；明確考核制度是否按照價(jià)值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)；明確薪酬與激勵(lì)體制是否按照價(jià)值創(chuàng)造的體系來設(shè)計(jì)等。如我們以前實(shí)施的崗位責(zé)任制管理，事實(shí)上是實(shí)施KPI的管理基礎(chǔ)，只不過通過KPI體系，我們的目標(biāo)指向更明確，每個(gè)人的職責(zé)都明確指向價(jià)值創(chuàng)造/投資回報(bào)價(jià)值樹中的具體分支上，每個(gè)人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價(jià)值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價(jià)值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時(shí)相應(yīng)的考核和激勵(lì)辦法是什么，從而轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)調(diào)某個(gè)崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。陶院長在啟動(dòng)會(huì)上斬釘截鐵的表示，同時(shí)，我們研究院具有比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，有一個(gè)非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，我們非常有信心并且完全有能力去實(shí)現(xiàn)（研究院）既定的目標(biāo)！　　目標(biāo)管理是當(dāng)前企業(yè)管理的關(guān)鍵要素，而KPI在國外90%以上的跨國公司中得以廣泛應(yīng)用，早已被證明是目標(biāo)管理中最有效的工具和手段之一。KPI體系是一個(gè)管理工具，是每一個(gè)經(jīng)理上崗必備的技能，我們一定要堅(jiān)決做下去；一個(gè)月不行兩個(gè)月，兩個(gè)月不行三個(gè)月，KPI一定要落實(shí)。這樣，在一種似乎是悖論的條件下，我們所要做的也許沒有最優(yōu)選擇，只有在學(xué)習(xí)中掌握，在應(yīng)用中調(diào)整，在調(diào)整中優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)管理效益的全面提升。　　KPI作為一種新的管理理念和工具在我們普天研究院推廣應(yīng)用，是一個(gè)全新的嘗試，而且其應(yīng)用與每一個(gè)崗位人員的利益切身相關(guān)，因此其推行就必然要面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，需要推行者有極大的智慧和勇氣。　　其次，KPI體系是一個(gè)管理工具。目前，通訊市場形勢日益嚴(yán)峻，業(yè)務(wù)空間不斷遭受跨國公司、國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的蠶食與擠壓，對研發(fā)運(yùn)作業(yè)務(wù)的系統(tǒng)管理能力正逐漸成為每個(gè)通訊研發(fā)機(jī)構(gòu)的競爭焦點(diǎn)。KPI（Key Performance Index）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是衡量組織各崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，其核心是價(jià)值創(chuàng)造；是對工作目標(biāo)的有效分解和落實(shí)，使每個(gè)人可以清晰客觀的衡量出自身在組織的價(jià)值和定位；其體系是一個(gè)管理工具。兩者如何達(dá)到適度的、最佳的結(jié)合，是我們要思考的一個(gè)問題。過程管理當(dāng)然不能過細(xì)，過細(xì)勢必影響學(xué)校和基地自身建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性；但適當(dāng)?shù)倪^程管理也是