【正文】 ：；:；：中國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告—— 特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司北京、上海、長(zhǎng)沙、廣州報(bào)告會(huì) ——中國(guó)第一次系統(tǒng)發(fā)布有關(guān)中國(guó)企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告。報(bào)告闡述了中國(guó)一流企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上面臨的深重危機(jī)，同時(shí)提出了中國(guó)品牌如何走向世界的三條路徑。主講： 特勞特（中國(guó)）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理鄧德隆時(shí)間： 2002年10月28日上午（北京）2002年11月1日上午（上海）2002年11月4日上午（長(zhǎng)沙）2002年11月6日上午（廣州）錄音整理：蔣宇琳 王偉劉東華： 各位朋友，上午好！首先我代表《中國(guó)企業(yè)家》雜志社和我們的聯(lián)合主辦單位特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司，對(duì)大家的光臨表示熱烈的歡迎和衷心感謝！《中國(guó)企業(yè)家》雜志做這樣的活動(dòng)，應(yīng)該是第一次。我說(shuō)“這樣的活動(dòng)”是什么意思呢？因?yàn)椤吨袊?guó)企業(yè)家》雜志的服務(wù)對(duì)象主要是各企業(yè)的決策者、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，所以最早德隆跟我說(shuō)這個(gè)事的時(shí)候，我一開(kāi)始也不太感興趣。為什么呢？我覺(jué)得一把手考慮的可能主要不見(jiàn)得是營(yíng)銷。后來(lái)和德隆吃了一次飯，應(yīng)該說(shuō)折服了我。我發(fā)現(xiàn)世界級(jí)的大企業(yè)、大品牌之所以陷入大麻煩，其中有一個(gè)重要原因就是CEO沒(méi)有負(fù)責(zé)營(yíng)銷的主要工作，而這正是我們中國(guó)企業(yè)在向國(guó)際公司學(xué)習(xí)時(shí)要吸取的教訓(xùn)，也是特勞特此行來(lái)訪講學(xué)的主要內(nèi)容。特勞特是世界級(jí)的營(yíng)銷大師，特勞特的定位理論已經(jīng)讓美國(guó)的企業(yè)界享受了幾十年的恩惠，今天中國(guó)的市場(chǎng)，中國(guó)的企業(yè)界已經(jīng)到了真正需要的時(shí)候，到了隆而重之地要把定位理論推薦給中國(guó)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)家的時(shí)候。我自己收獲就很大。我就先說(shuō)這么幾句開(kāi)場(chǎng)白。最后呢，祝愿大家成為特勞特定位理論在中國(guó)的第一批受益者，也希望大家成為最大的受益者。好，謝謝大家！主持人: 下面我們有請(qǐng)今天上午的主講人鄧德隆先生。一、基本的營(yíng)銷觀念假設(shè)大家好！正如劉社長(zhǎng)剛才所提到的，中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境到了企業(yè)家必須要親自負(fù)責(zé)營(yíng)銷才能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候了。杜拉克在他的《管理務(wù)實(shí)》一書(shū)中曾指出：“任何企業(yè)體都有且只有兩個(gè)最基本的功能，那就是營(yíng)銷與創(chuàng)新?！笨梢?jiàn)營(yíng)銷在管理中地位有多么重要。特勞特最近推出了一本著作，引起了強(qiáng)烈反響，書(shū)中分析了一些500強(qiáng)企業(yè)大品牌出現(xiàn)的大麻煩，教會(huì)我們從它們的失敗中學(xué)習(xí)大企業(yè)的慘痛教訓(xùn)。其中主要的教訓(xùn)之一，就是CEO沒(méi)有負(fù)責(zé)營(yíng)銷。例如，當(dāng)特勞特為ATamp。T制訂出一個(gè)強(qiáng)而有力的大戰(zhàn)略后，營(yíng)銷副總吃驚地發(fā)現(xiàn)，居然有另一個(gè)部門(mén)把支持公司大戰(zhàn)略的核心技術(shù)賣給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得ATamp。T喪失了巨大的翻身機(jī)會(huì)。原因很簡(jiǎn)單，CEO沒(méi)有負(fù)責(zé)營(yíng)銷，所以公司不能從全局的統(tǒng)籌中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的集中配置。美國(guó)《廣告時(shí)代》把1985年到1994年的“美國(guó)年度企業(yè)人物”作了一個(gè)分析，發(fā)現(xiàn)這些年度企業(yè)人物有一個(gè)共同點(diǎn)，他們基本上是從營(yíng)銷出身的，或者本身即是營(yíng)銷專家。以拯救藍(lán)色巨人而名揚(yáng)世界的IBM前總裁郭士納，在談到微軟和比爾蓋茨時(shí)說(shuō)：“我從事?tīng)I(yíng)銷二十年，我認(rèn)為在電腦軟件方面，我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非技術(shù)突出，而是營(yíng)銷功力高人一等?！惫考{此言并非謙虛。在操作系統(tǒng)的產(chǎn)品評(píng)比中，IBM開(kāi)發(fā)的OS/2戰(zhàn)勝了微軟的Windows95 ，從而獲得《電腦世界》給予的“年度最佳產(chǎn)品”稱號(hào)。但結(jié)果大家已經(jīng)知道了，微軟的Windows95 暢銷全球，主導(dǎo)了整個(gè)操作系統(tǒng)市場(chǎng)，而OS/2卻很失敗。這里的關(guān)鍵源自一個(gè)觀念，也是特勞特一再倡導(dǎo)的：營(yíng)銷是一場(chǎng)認(rèn)知之戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。CEO必須要掌管營(yíng)銷，即必須掌管消費(fèi)者心智中的認(rèn)知，換言之，即在消費(fèi)者的心智中建立品牌。我們的挑戰(zhàn)在于，中國(guó)企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營(yíng)思維來(lái)統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國(guó)企業(yè)也不例外。我們認(rèn)為中國(guó)還沒(méi)有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會(huì)陷入此中呢？彼得圣吉解釋說(shuō)緣于“水煮青蛙”原理。當(dāng)我們把青蛙放進(jìn)開(kāi)水中時(shí)，青蛙因劇痛而能奮力跳出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會(huì)被活活煮死。也就是當(dāng)外部的市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者心理逐漸變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗(yàn)和模式。彼得圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉中，一項(xiàng)核心的修煉就是要改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們?cè)诩韧?jīng)驗(yàn)中對(duì)環(huán)境所做出的假設(shè)。不改善這些心智模式，就不可能應(yīng)對(duì)未來(lái)，因?yàn)檎沁@些不合時(shí)宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對(duì)新環(huán)境的決策。杜拉克九十歲高齡的時(shí)候，也曾講到過(guò)這些基本假設(shè)。他說(shuō)在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域存在的基本假設(shè)，其實(shí)比自然科學(xué)領(lǐng)域一些最基本的假設(shè)還要根本。在自然科學(xué)中，如果愛(ài)因斯坦和牛頓對(duì)宇宙做了一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)，比如“太陽(yáng)繞著地球轉(zhuǎn)”，那本質(zhì)上改變不了宇宙。但是社會(huì)學(xué)不一樣，我們?nèi)绻僭O(shè)了一個(gè)人，比方說(shuō)“不值得信任”，那很麻煩，這個(gè)人對(duì)于你而言就會(huì)變得象你假設(shè)的那樣不可信任，盡管對(duì)別人而言他是值得信任的。我們?cè)跔I(yíng)銷過(guò)程當(dāng)中，會(huì)有哪些最基本的觀念指引著我們營(yíng)銷呢？我在這里大概把指引著當(dāng)今中國(guó)營(yíng)銷的最根本假設(shè)，對(duì)于品牌的最根本假設(shè)，列出了這么幾條。大家可以對(duì)照著發(fā)現(xiàn)，正是這些最根本的假設(shè)，指引著我們大量的企業(yè)往前推進(jìn)。假設(shè)一：營(yíng)銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費(fèi)者需求。營(yíng)銷就是通過(guò)交換過(guò)程滿足顧客需求的活動(dòng)，這源自菲力普科特勒教授對(duì)營(yíng)銷所下的基本定義。實(shí)際上這樣的一個(gè)觀念，在今天的中國(guó)和在1980年代的美國(guó)一樣，很難行得通。我們不妨看一個(gè)例子。海王藥業(yè)在康泰克的PPA事件以后，做了全國(guó)性的大規(guī)模市場(chǎng)研究，發(fā)現(xiàn)大家對(duì)感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費(fèi)者對(duì)于治療感冒最大的需求就是快，海王就去滿足這個(gè)需求，銀得菲這個(gè)品牌就在這樣的背景下出臺(tái)了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺(jué)得到的。那么這幾個(gè)億的投入會(huì)有效嗎？ 接下來(lái)我們會(huì)詳加分析這個(gè)品牌很難成功的原因，現(xiàn)在我們不妨再看一些案例。大家都知道，在洗發(fā)水行業(yè)，原來(lái)中國(guó)賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶下一個(gè)第三位，的確了不起?？上Ш髞?lái)奧妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風(fēng)影兩個(gè)品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在世界杯期間請(qǐng)了女明星舒淇作代言人，買(mǎi)斷世界杯電視廣告最黃金時(shí)段，隆重推出新品牌：順?biāo)?。從順?biāo)拿c訴求主題可以看出，這個(gè)品牌是為了滿足人們對(duì)頭發(fā)“柔順?biāo)钡男枨蠖O(shè)計(jì)的。也就是說(shuō)，絲寶同樣也是假設(shè)營(yíng)銷就是滿足消費(fèi)者的需求，所以才會(huì)推出順?biāo)?。?wèn)題是，如果營(yíng)銷的行動(dòng)基于一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)上，一旦這個(gè)假設(shè)過(guò)時(shí)或不成立了，那么在這個(gè)基礎(chǔ)上是蓋不起房子的。假設(shè)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出！聯(lián)通新時(shí)空就是這樣的思考模式。更好的產(chǎn)品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大家知道現(xiàn)在媒體上聯(lián)通是看得比較多了，但市場(chǎng)上跟它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)移動(dòng)的差距還是相當(dāng)遠(yuǎn)的。聯(lián)通似乎相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出。抱著這一信念的還有個(gè)有名的例子，那就是聯(lián)想。當(dāng)楊元慶總裁回答記者“進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)”的時(shí)候，他談到了三大優(yōu)勢(shì)：第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢(shì)，第二就是聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)，管理優(yōu)勢(shì)，第三個(gè)優(yōu)勢(shì)是資本上的實(shí)力。這樣的話，有錢(qián)有人又有品牌，似乎沒(méi)有任何理由做不好。其實(shí)不然，因?yàn)闆Q策所基于的假設(shè)不能成立。聯(lián)想手機(jī)的前景很難如愿。假設(shè)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量。現(xiàn)在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在發(fā)展中市場(chǎng)、新興市場(chǎng)學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)，良好形象可以帶來(lái)一種品質(zhì)上的保證感，品牌的信譽(yù)感。在這個(gè)假設(shè)之下，TCL集團(tuán)推出了一個(gè)耗資巨大的形象廣告片《馬語(yǔ)者》。大家或許還有點(diǎn)印象吧，畫(huà)面是一匹馬在飛奔，廣告語(yǔ)是“成就天地間”。這個(gè)廣告我們?cè)谝黄恼轮性攲?shí)分析過(guò)，文章的題目叫《為中央電視臺(tái)十大廣告打分》。以我們的分析TCL這個(gè)形象廣告，80％的廣告費(fèi)是浪費(fèi)掉了，只得了20分。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、消費(fèi)者在不知不覺(jué)中已發(fā)生了改變時(shí)，我們的企業(yè)很難及時(shí)地感知這種變化，最后就容易造成 “水煮青蛙”的現(xiàn)象?！暗谖寮尽币彩且粋€(gè)試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經(jīng)被譽(yù)為“中國(guó)魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個(gè)魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江國(guó)投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個(gè)典型的以塑造品牌形象與個(gè)性來(lái)建立品牌的例子，其投入之大、視覺(jué)沖擊力之強(qiáng)令人震撼，可惜的是運(yùn)用品牌形象理論與方法在中國(guó)是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們?cè)瓦@個(gè)案例寫(xiě)過(guò)一篇分析文章《中國(guó)企業(yè)的第五季陷阱》，希望能給該企業(yè)一些提醒，可惜文章沒(méi)有引起健力寶足夠的警覺(jué)。假設(shè)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力。 這幾乎是中國(guó)犯得最多也是危害最大的一種錯(cuò)誤。比如說(shuō)娃哈哈，看起來(lái)似乎很成功，我們會(huì)給大家分析，其娃娃哈的品牌競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)非常的脆弱，只是一個(gè)泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用現(xiàn)有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營(yíng)養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領(lǐng)域中發(fā)展。所幸，它的可樂(lè)起用了新品牌而逃此一劫。還有就是茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒、茅臺(tái)威士忌，等等。當(dāng)然例子太多了，舉不勝舉。比方說(shuō)格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調(diào)；小天鵝洗衣機(jī)成功了，推出了小天鵝空調(diào)……。假設(shè)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這幾乎是一個(gè)天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。特別是加入WTO之后 ，中國(guó)企業(yè)將和巨無(wú)霸級(jí)的世界企業(yè)同臺(tái)較量。要想與狼共舞，首先自己必須變化狼，于是我們就紛紛地?cái)U(kuò)張，希望能藉此增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。壯大規(guī)模真能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力嗎？長(zhǎng)虹與海爾的多領(lǐng)域擴(kuò)張是成功的模式嗎？ 假設(shè)六：追求日韓成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超。春蘭是一個(gè)典型的模式，它看起來(lái)就象一個(gè)小三菱，或小三星。當(dāng)然還有TCL集團(tuán)。在中日建交三十周年的兩國(guó)企業(yè)家對(duì)話論壇上，李東生總裁對(duì)索尼總裁出井伸之講到，TCL企業(yè)就是以Sony做一個(gè)標(biāo)桿，努力趕超。實(shí)際上遠(yuǎn)不止TCL采用標(biāo)桿法，通常大多數(shù)企業(yè)都在自覺(jué)不自覺(jué)地這樣做，把所處行業(yè)的國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)加解剖，然后量化出各種指標(biāo)作為自己企業(yè)的標(biāo)桿，以此制定縮短距離的計(jì)劃。我在這兒特意拿了兩個(gè)圖形給大家看，這個(gè)女孩怎么練也練不成施瓦辛格這樣的體形，他們的基因不一樣。當(dāng)然，后面我們還會(huì)為大家逐一的詳加分析其中的問(wèn)題所在。假設(shè)七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合。其中3C融合已被中國(guó)企業(yè)界公認(rèn)為是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。為了駕馭這一趨勢(shì)，各大企業(yè)之間開(kāi)始了規(guī)模浩大的大串聯(lián)。TCL作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進(jìn)入電腦與移動(dòng)通訊領(lǐng)域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想則作為電腦制造商進(jìn)入移動(dòng)通訊領(lǐng)域，等等?？磥?lái)這股潮流目前并沒(méi)有要終止的跡象。然而產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向真的是走向融合嗎？3C會(huì)走向融合嗎？好了，以上所提出的七個(gè)假設(shè)，正指引著我們無(wú)數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷。要詳細(xì)分析它們?yōu)槭裁葱胁煌?，?duì)品牌建設(shè)有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略這個(gè)專業(yè)角度來(lái)談。下面我們有必要簡(jiǎn)要回顧一下，營(yíng)銷史上關(guān)于品牌戰(zhàn)略方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們可以明了上述假設(shè)的錯(cuò)漏之處。二、品牌戰(zhàn)略方法的演變產(chǎn)品時(shí)代的獨(dú)特銷售主張（USP）理論美國(guó)在亨利福特以前，也不需要品牌戰(zhàn)略。因?yàn)榇罅康男枨笠呀?jīng)存在而競(jìng)爭(zhēng)還不激烈。這種稀缺時(shí)代的黃金日子，我們?cè)诟母镩_(kāi)放之初的1980年代也出現(xiàn)過(guò)。稀缺時(shí)代的競(jìng)賽是在工廠展開(kāi)的，大家比的是生產(chǎn)線、生產(chǎn)速度與成本，于是就誕生了一個(gè)福特模式。亨利福特制造汽車，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國(guó)的工業(yè)大亨。那時(shí)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品需求高漲，對(duì)產(chǎn)品也可以忍受將就，因?yàn)闆](méi)有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號(hào)是，“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。”因?yàn)楦Ｌ刂簧a(chǎn)黑色汽車，你要不要自己看著辦。1980年代我們的企業(yè)也不需要品牌戰(zhàn)略，巨大的需求拉動(dòng)企業(yè)飛速成長(zhǎng)，相當(dāng)多企業(yè)還沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分競(jìng)爭(zhēng)就達(dá)到近百億的規(guī)模。正是這種成功，導(dǎo)致了后來(lái)的問(wèn)題。當(dāng)這批企業(yè)面臨巨大的過(guò)剩、劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，就表現(xiàn)出很大的不適應(yīng)，往往只能采用最原始的競(jìng)爭(zhēng)武器：以降價(jià)手段來(lái)應(yīng)付短期的危局。這樣經(jīng)過(guò)一番真正的殘酷歷煉之后，使企業(yè)與企業(yè)人意識(shí)到，需要有更高層次的競(jìng)爭(zhēng)方法，這時(shí)候才對(duì)更高的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了要求。在美國(guó)也一樣，二戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活，釋放出巨大的需求，這使得整個(gè)制造行業(yè)象潮一樣漲了上來(lái)。這個(gè)時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇，供應(yīng)越來(lái)越多，相當(dāng)多的企業(yè)庫(kù)存增加。此時(shí)有一個(gè)人物登上了營(yíng)銷史舞臺(tái)，他發(fā)明有一種方法可以把庫(kù)存的產(chǎn)品變得暢銷。這個(gè)人物叫勞斯瑞夫斯，他發(fā)現(xiàn)的方法就是非常有名的USP理論，也叫獨(dú)特銷售主張理論。這個(gè)理論有三條原則：每則廣告必須向顧客提出一個(gè)主張；這個(gè)主張必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能或不曾提出的；這個(gè)主張必須有足夠的促銷力，能打動(dòng)顧客。如果一個(gè)品牌能夠遵循這三個(gè)原則，就會(huì)比人家賣得要好。新理論使品牌成功的例子還是滿多的。比方說(shuō)當(dāng)時(shí)有一個(gè)巧克力，它就幾十年如一日地堅(jiān)持一個(gè)USP：只融于口不融于手。這個(gè)巧克力就是Mamp。M’s 巧克力，現(xiàn)在它還是第一品牌。還有一個(gè)多芬香皂，它也只說(shuō)一個(gè)獨(dú)特的賣點(diǎn)，“香皂里含有四分之一潤(rùn)膚乳”，也是非常的成功。值得注意的是，這個(gè)理論的第二條原則非常有戲劇性，它指導(dǎo)你在為產(chǎn)品尋找獨(dú)特銷售主張時(shí)，不一定強(qiáng)求這個(gè)主張是你獨(dú)有的。只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有提出過(guò)，哪怕所有的產(chǎn)品都存在這個(gè)主張，你也可以利用它來(lái)建立品牌。最典型的一個(gè)例子，就是一個(gè)叫喜立茲的美國(guó)啤酒。這個(gè)品牌原來(lái)的銷售不好，有庫(kù)存，他們就請(qǐng)了當(dāng)時(shí)的廣告大師霍普金斯去想辦法。廠領(lǐng)導(dǎo)先請(qǐng)霍普金斯去看他們的設(shè)備，發(fā)酵工藝等等，介紹了很多它們的長(zhǎng)處、特點(diǎn)、技術(shù)，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒(méi)有感覺(jué)。當(dāng)時(shí)的廠家非常失望，看樣子可能沒(méi)什么戲了，即使大師也愛(ài)莫能助。可是就在大家要走出工廠的時(shí)候，霍普金斯驚喜地跳了起來(lái)，原來(lái)他看到的是空瓶子經(jīng)過(guò)一個(gè)車間，正用高溫的蒸汽進(jìn)行消毒。廠領(lǐng)導(dǎo)剛開(kāi)始還以為發(fā)現(xiàn)了什么