【正文】 寶貝，弄明白大師的興奮之后，馬上又失望了。他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個基本流程?；羝战鹚箘t告訴他們，是不是任何一個廠家都這樣做并不重要，重要的是消費者并不知道誰在這么做。結果喜立茲啤酒憑著 “每一個啤酒瓶都經(jīng)過高溫蒸汽消毒”這個USP，不但消化了庫存，居然一舉獲得了市場第一品牌的地位。在中國也有不少這樣鮮活的案例。樂百氏純凈水就憑著“二十七層凈化” 的獨特銷售主張，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純凈水都能夠做到二十七層凈化。最近金龍魚食用油推出了“脂肪酸比例符合1：1：1健康標準”的主張，銷售上升非?？?，對它的競爭對手構成了很大壓力。近期我們可以看到有不少競爭對手質疑它這個“1：1：1”的報道，從競爭對手的反應中，你可以反推出金龍魚的成功。你甚至可以從廣告中那些扯著嗓子喊 “1：1：1”的老太太的臉上，照見到金龍魚老板詭秘而狡訐的微笑。（笑聲）在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現(xiàn)可圈可點。正確的品牌戰(zhàn)略恐怕功勞是大大的。大家不妨回想一下，創(chuàng)維幾年以來一直不變的傳播策略，就是說“不閃的才是健康的”。其實呢，它就是堅持了一個獨特的銷售主張，而所有其它的廠商都是一年一小變，三年一大變，品牌總是推倒重來，沒有積累效應。此消彼長下來的結果是，創(chuàng)維上升得很強勁。大家平時坐車，留心一下車尾有一個廣告：“日豐管，管用五十年?！币彩且粋€強有力的獨特銷售主張。TCL通過在手機上裝一顆寶石，從而創(chuàng)造出一個獨特的賣點，也很成功。很多的領域，如果競爭尚屬初級階段的話，我們都可以通過USP戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。但是競爭程度與層次一高，USP戰(zhàn)略就有問題。原因是科技更新很快，競爭對手模仿的速度也就很快，你今天講了一個獨特點，我明天就拿出來，漸漸地消費者已被“教育”成對產(chǎn)品的功能性不太在乎了。這個時候USP理論就解決不了銷售難題。實際上到了1960年代時，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。這時，新時代又出現(xiàn)了一位新的大師，創(chuàng)出了一套適合新時代的理論。形象時代這個人叫大衛(wèi)奧格威。有意思的是他和USP理論的發(fā)明者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個說法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到歧視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨門武功。奧格威憑著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚名立萬，創(chuàng)辦出了享譽世界的奧美廣告公司，他本人也被列入促進人類工業(yè)化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。（笑聲） 奧格威發(fā)現(xiàn)，當產(chǎn)品趨向同質化，消費者經(jīng)驗增加，人們開始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值，企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個獨特的形象。這就是后來廣為人知的品牌形象理論。這個理論有這么三個原則：隨著產(chǎn)品同質化的加強，消費者對品牌的理性選擇減弱；人們同時追求功能及感性利益，廣告應著重賦予品牌更多感性利益；任何一則廣告，都是對品牌形象的長程投資。萬寶路香煙就是運用品牌形象理論最成功的一個案例。萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“象五月的風”一樣柔和。后來，李奧貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。在產(chǎn)品時代賣香皂時，多芬香皂通過“含1/4潤膚乳”這個獨特主張而成功，那么形象時代賣香皂已很難再用這種方法而成功了。形象時代賣香皂成功的是力士香皂，它的品牌戰(zhàn)略就是塑造一個“當紅女星容光煥發(fā)”的品牌形象。你看看它歷來的廣告，都非常明確地展示這一點。廣告的主角永遠是當前最當紅的女明星，原來潘紅的時代就用潘紅，現(xiàn)在舒淇當紅就請舒淇。而且這個女明星往往在使用完力士后有一個光彩照人、魅力四射的形象。一直以來，力士香皂都是這樣堅持的。旁氏化妝品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一個“旁氏護膚中心”的形象。在我們國家，隨著國際4A廣告公司的大力推廣，品牌形象理論非常盛行。進入1990年代末，尤其是在競爭較強的行業(yè)，品牌形象理論逐步暴露出它的根本問題。雖然人人口里掛著“品牌形象”這個詞，但真正通過塑造品牌形象來經(jīng)營的品牌，鮮有成功的案例。相反，試圖用品牌形象法來打造品牌的失敗案例，倒是俯拾可見。進入1970年代之后的美國市場也是如此。定位時代進入七十年代后，品牌形象也跟著USP行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區(qū)分。最主要的是七十年代的美國社會已出現(xiàn)了一個根本的變革，即信息社會開始到來。媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。因為人的頭腦容納信息是有限的，而消費者的選擇實在太多。消費者在選擇品牌時已經(jīng)無暇應付，更不用說去區(qū)分品牌各自的形象了，因為他在生活的各個角落還將受到信息的沖擊。到了今天，消費者面臨的選擇已經(jīng)到了無以復加的地步了。跟大家分享幾個數(shù)據(jù)。中國的品牌已經(jīng)有170萬個，我們常用的詞匯就那么幾千。那么在美國呢，有220萬個品牌，日本和美國差不多，歐盟300萬個，而且現(xiàn)在每年都有60萬個新品牌在遞增。聯(lián)合國秘書長安南說，人類面臨著兩大威脅，一個是恐怖襲擊，一個是艾滋病。其實還有第三大威脅，信息正在猛襲人類。巴諾書店的CEO就預測，不遠的將來人類會發(fā)明出一種能清空大腦信息的藥片。他說，失去思想和學會遺忘，將和減肥、節(jié)食一樣變得必不可少。那么在這種藥片發(fā)明出來之前，人們怎么生存下去呢？特勞特就發(fā)現(xiàn)，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己。一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費者不再去辨認哪個品牌的形象是怎樣怎樣，而是把產(chǎn)品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記那么幾個足夠應付的品牌。有關品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。這也就是心理學家所發(fā)現(xiàn)的“選擇性記憶”機制，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了著名的“心智階梯”原理。 比方說你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現(xiàn)一個牙膏類別的品牌階梯，通俗地說，出現(xiàn)一張購物單。在這個單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里面，每個人對每一品類產(chǎn)品都隱含著一個這樣的階梯。雖然你混然無覺，但實際上是這個單子在潛意識中為你圈定了購物的地圖，指引、規(guī)范著你的購買行動，并決定你是否接受新的產(chǎn)品信息。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉這樣一個階梯。你要去買感冒藥，也有一張這樣的購物單在指引著你。雖然在具體的購買現(xiàn)場，你有時會受到促銷、降價或導購人員的影響而改變購買的選擇順序，但總體上而言，這個購物單具有很強的穩(wěn)定排序。根據(jù)哈佛大學喬治米勒教授的發(fā)現(xiàn)，這個排序階梯上的選擇，不會超過七個。我們做過相當多的實驗，也證明如此。通常你在購買某類產(chǎn)品時，你不會記住七個以上的品牌，也就是你的單子有限，寫不下超出七個的品牌。特勞特則進一步發(fā)現(xiàn)，其實七個品牌的存在，還只是市場的初始階段，隨著市場的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把這個原則叫做“二元法則”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。比如說，可樂業(yè)是可口可樂與百事可樂，膠卷業(yè)是柯達與富士，飛機制造業(yè)是波音與空中客車，牙膏行業(yè)是高露潔與佳潔士，運動鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因為在消費者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷的促銷才能改變選擇排序，因而生存艱難。這個“數(shù)一數(shù)二”的市場原理，后來被杰克韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導原則，就獲得了巨大的成功。相反，如果我們不能把品牌建立在消費者心智階梯上的數(shù)一數(shù)二位置，那么隨著市場的成熟，企業(yè)就非常危險。美國的第三大汽車公司克萊斯勒，雖經(jīng)傳奇人物艾科卡的一時拯救，最終還是因不支被奔馳公司所并購。日本的第三大汽車公司日產(chǎn)，也最終被雷諾并購。這一切應驗了馬克思的一句話：人民創(chuàng)造了歷史。那么在品牌戰(zhàn)略里面可以怎么說呢？是“消費者造就了企業(yè)”，而不是靠更好的團隊、更大的投入，甚至不是更好的產(chǎn)品。當消費者的心智階梯中有我們的一席之地，我們才能生存。殘酷的是，消費者對任何一個品類最多只能容納七個品牌，最終更是只有兩個。這就是特勞特定位理論去解決的課題。三、定位：占有心智資源所謂定位，就是讓品牌在消費者的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當消費者產(chǎn)生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，也就說這個品牌占據(jù)了這個定位。一、 在消費者心智中完成注冊定位決定著購買，成為驅動企業(yè)成長的力量，所以說 “只有消費者才能造就企業(yè)”。這也同樣說明，為什么說定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關注的企業(yè)重大決策。企業(yè)所有的有形資產(chǎn)，都象是鋼筋水泥一樣，而定位卻象是地皮和產(chǎn)權，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業(yè)通過定位使產(chǎn)品變成品牌。還有一個關鍵的特點，消費者一旦對你的品牌進行歸類或者說定位之后，他就很難接受改變，無論你花多大力氣、多大投入也很難做到改變他的心智。因為定位本身就是人們的一種保護機制，是人們在信息泛濫環(huán)境中的生存之道，通過定位之后，消費者把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為多余，從而實現(xiàn)了簡化和自我保護。前面談到心理學上的“選擇性記憶”機制，就是這樣運作的。舉一個例子，大家都知道，曾幾何時木地板行業(yè)利潤很豐厚，兩年多以前紅塔集團就投入33個億進入了木業(yè)。紅塔在新行業(yè)的品牌戰(zhàn)略怎么做，當時他們請了我們過去。我們認為，紅塔地板制定品牌戰(zhàn)略的根本前提或者說戰(zhàn)略的第一步工作，是去掉“紅塔”作為品牌名。為什么？因為談到紅塔馬上想到的是什么呢？就是煙草。一旦在消費者的心目當中，大家對紅塔形成了煙草的定位以后，認識就不可能改變了。所以我們建議企業(yè)終止在中央電視臺投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規(guī)劃新的品牌戰(zhàn)略。就在我們講著講著的時候，華北區(qū)的營銷總監(jiān)從座位上站了起來，滿臉憤怒得通紅，說：“如果你們再要繼續(xù)鼓動老板拿掉紅塔品牌的話，我就要上來掐死你?！保ㄐβ暎┪覀儺敃r很驚異。后來他補充說，紅塔這個品牌已有460億的資產(chǎn)，我們拿著這460億的品牌資產(chǎn)不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進入木業(yè)最大的優(yōu)勢就是品牌。他說事實上現(xiàn)在整個行業(yè)聽說到紅塔的進入都在發(fā)抖。也許他說的是實情吧。要命的是，紅塔當時的高層也持同樣的觀點看問題，所以我們當時的那個合作告吹。今天有一個結論可以告訴大家，前幾天他們辦公室主任跟我打電話，說紅塔木地板果然沒有做起來，他也要走了。他說我們當時說得一點也不錯，紅塔地板的巨額投資就象沒有地皮的鋼筋水泥一樣，雖然他們收購了好幾家廠，引進了世界上最先進的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都因為不能在消費者心目中找到定位而被消費者所拋棄。擁有鋼筋水泥的企業(yè)，最后最好的結局是能夠為其它的品牌做OEM制造基地?！捌渌钠放啤笔钦l呢？就是在消費者心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。只有建立在消費者心智階梯中的定位才是驅動企業(yè)成長的力量。對于消費者來說，他才不管你有多少個億的資產(chǎn)，他要的就是木地板，而在他的經(jīng)驗中，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板就寫不進他的地板購物單。在座的各位，你不妨寫下你知道的地板品牌，你會發(fā)現(xiàn)不會超過七個，而且沒有紅塔。當然，現(xiàn)在我硬塞了一個給你。這里的教訓在于，我們一定要首先確立了品牌在消費者心智中的定位之后，才去圍繞定位配置資源。導彈是非常昂貴的，威力也很大，如果定位不準的話就是白白扔錢。所以說，定位本質是企業(yè)或品牌在消費者心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點、方向與終極目標，這就是為什么特勞特經(jīng)常要強調品牌定位是CEO的責任。原來或許營銷副總管營銷就可以了，但是競爭到了白熱化的時候，企業(yè)競爭的本質已經(jīng)落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業(yè)所有的投入與資源配置的方向，新時期企業(yè)家要完成角色轉換。在巨大市場需求拉動的環(huán)境下，企業(yè)家做一個很好的管理者就行了，到了高度競爭時代，企業(yè)家首先是一個營銷戰(zhàn)略家。企業(yè)家一定要弄清楚，你所在領域中消費者的心智資源有什么特點？它是如何分布的？競爭對手已擁有何種心智資源？企業(yè)能搶占何種心智資源？如何去搶占？寶潔公司的成功很值得我們學習。雖然中國企業(yè)界學寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學習到寶潔成功的關鍵點。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領的心智資源是“去頭屑”。這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它任何一個營銷活動都是為了強化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它。而且當你占據(jù)一個定位之后，消費者還會附加其它的利益在你頭上，這就是光環(huán)效應。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質量好、名牌、時尚等等其它附加價值。飄柔占領的是“柔順頭發(fā)”心智資源，雖然當你去買飄柔時你未必會思考它是“柔順頭發(fā)”才會購買，你也不一定會因為它是洗發(fā)水的領導品牌才去購買。但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領導者的。潘婷則代表了“營養(yǎng)頭發(fā)”。這三塊心智資源，導致了寶潔在中國一度占據(jù)近七成的份額，主導了洗發(fā)水市場。這就是寶潔模式的最大秘密所在。非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國本土化的品牌。大家知道，外國朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，所以對“黑頭發(fā)最美”的價值觀是沒有概念的。這樣導致了中國一個品牌的成功，那就是奧妮。奧妮成功的原因，在于寶潔的全球戰(zhàn)略中留有空白點——“黑發(fā)”，而奧妮準確地切進了這個空檔。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨”這樣一個直取“黑發(fā)”心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功。可惜奧妮自己沒有意識到自己最寶貴的資產(chǎn)在于“黑發(fā)”，在與一家著名跨國廣告公司合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉而推出一個“爽潔自然”而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內(nèi)光媒介費用即達8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”，試圖強化其“飛瀑流泄，爽潔自然”的品牌形象。但是消費者在信息如此之多的環(huán)境中是不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象的，這場聲勢浩大的形象運動終于使品牌走向了沒落。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發(fā)現(xiàn)了機會，于是發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣。因為沒有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)”定位的奧妮再也沒有翻身。當然，我們從不相信