【正文】 ：A文件編號(hào)：核準(zhǔn)審查編寫華盈恒信華美項(xiàng)目組公司地址：中國(guó)廣東省深圳市蛇口公司電話：公司傳真：發(fā)行日期：第一部分：績(jī)效管理制度1績(jī)效管理宗旨、部門和分支機(jī)構(gòu)的工作績(jī)效，確保公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實(shí)施，特制定本制度。、績(jī)效指標(biāo)（KPI和CPI）的建立、績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效考核、基于績(jī)效考核的績(jī)效溝通、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用等六個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)集團(tuán)未授權(quán)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分支機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)職能部門管理；已經(jīng)授權(quán)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分支機(jī)構(gòu)，由與集團(tuán)績(jī)效管理職能部門角色相同的，分支機(jī)構(gòu)的相應(yīng)部門，參照本制度進(jìn)行管理，但接受集團(tuán)績(jī)效管理、薪酬管理職能部門的核準(zhǔn)、審查、監(jiān)督。2績(jī)效管理的原則。公司進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，堅(jiān)持公平、公正、公開，始終追求績(jī)效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵(lì)性和結(jié)果導(dǎo)向性。：公司在確定了KPI和CPI指標(biāo)辭典后，在一年四個(gè)季度內(nèi)，績(jī)效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不會(huì)發(fā)生大的變化，保持相對(duì)穩(wěn)定。：公司只對(duì)部門的KPI和CPI進(jìn)行考核，據(jù)此形成各部門及經(jīng)理的考核成績(jī)，并作為績(jī)效薪酬在部門一級(jí)分配的主要依據(jù)。二級(jí)分配制度，由部門經(jīng)理牽頭與公司人力資源部和企劃質(zhì)控部一起制定部門，并由人力資源部組織審批、備案；部門自主實(shí)施，企劃質(zhì)控部、人力資源部監(jiān)督執(zhí)行。：各級(jí)KPI（含項(xiàng)目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）的制訂與過(guò)程調(diào)整，均需由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級(jí)主管共同協(xié)商討論完成，員工（指部門經(jīng)理級(jí)員工）有知曉并充分理解自己的詳細(xì)考核結(jié)果的權(quán)利。：要做到“用事實(shí)說(shuō)話”，對(duì)被考核者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和客觀事實(shí)依據(jù)；考核反映要客觀的實(shí)際情況，堅(jiān)決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對(duì)比排序等現(xiàn)象帶來(lái)的誤差。：被考核者有參與制定本部門（單位或崗位）考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，同時(shí)在考核過(guò)程中，有進(jìn)行自評(píng)和獲知上級(jí)評(píng)價(jià)意見(jiàn)、評(píng)價(jià)結(jié)果的權(quán)利。：過(guò)程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時(shí)回饋給被考核者，肯定成績(jī)，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向。：被考核者認(rèn)為有失公正的地方，可以要求考核者進(jìn)行必要的解釋，或者向企劃質(zhì)控部申訴。當(dāng)部門的考核指標(biāo)因?yàn)槠渌块T或崗位的原因或職責(zé)沒(méi)有有效地履行，而受到嚴(yán)重影響時(shí)，受影響部門可以在考核前10天提起申訴。：各級(jí)管理者要切實(shí)做到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后，使優(yōu)者多得，差者少得或不得。：企劃質(zhì)控部對(duì)各部門的績(jī)效進(jìn)行必要的過(guò)程監(jiān)控，收集和記錄過(guò)程監(jiān)控信息，將其作為最終考核評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。3績(jī)效管理體系建設(shè)與推進(jìn)、管理、維護(hù)部門，企劃質(zhì)控部是績(jī)效管理體系的推進(jìn)和實(shí)施部門，其它各部門負(fù)責(zé)績(jī)效管理在本部門內(nèi)的具體實(shí)施。、績(jī)效指標(biāo)（KPI和CPI）的建立和組織績(jī)效考核；各副總及各部門負(fù)責(zé)績(jī)效溝通、績(jī)效分析改進(jìn)及部門內(nèi)的績(jī)效考核。、員工績(jī)效成績(jī)的統(tǒng)計(jì)與運(yùn)用、基層員工個(gè)人考核投訴處理等。4薪酬考核委員會(huì)和CPI專查組。為了保證公司績(jī)效管理體系的正常運(yùn)作，公司專門成立了兩個(gè)組織，即：薪酬考核委員會(huì)和專查組。：績(jī)效與薪酬委員會(huì)由公司董事會(huì)成員、總經(jīng)理、副總、外聘專家、企劃質(zhì)控部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理等組成。其主要職責(zé)有：，制定和修正公司績(jī)效與薪酬管理政策；；；（B（含）級(jí)以上）的薪酬水平。，管理副總批準(zhǔn)。其主要職責(zé)有：，定期/不定期負(fù)責(zé)對(duì)各部門進(jìn)行CPI指標(biāo)的考核。，公正，真實(shí)性。5績(jī)效管理體系的主體思路，KPI的基數(shù)是100分（部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0～150分），CPI的基數(shù)為0分，采用負(fù)分考核法（部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為30～0分）。當(dāng)某些部門沒(méi)有KPI時(shí)，CPI的基數(shù)是100分，采用負(fù)分考核法（部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0100分）。、公司季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)和部門的季度績(jī)效考核成績(jī)計(jì)算出各部門的績(jī)效薪酬。部門經(jīng)理根據(jù)部門季度的實(shí)際績(jī)效薪酬和員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行績(jī)效薪酬的二次內(nèi)部分配，交相應(yīng)副總審批后并將分配結(jié)果交人力資源部。6戰(zhàn)略地圖繪制，公司薪酬考核委員會(huì)和戰(zhàn)略委員會(huì)每年10月討論確定下年度公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，并按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度(財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，員工成長(zhǎng))建立公司下年度的戰(zhàn)略主題。，需要對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略主題進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，作為下年度公司工作的重點(diǎn)。，還需要對(duì)各戰(zhàn)略主題進(jìn)行強(qiáng)相關(guān)識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的主要責(zé)任部門。7戰(zhàn)略主題分解與指標(biāo)建立，由企劃質(zhì)控部組織相關(guān)部門利用魚骨圖工具，并結(jié)合關(guān)鍵事件法、PDCA等工具分解戰(zhàn)略主題。，要利用TC(質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本)模型，將其轉(zhuǎn)化成為具體可以衡量的績(jī)效指標(biāo)。，由企劃質(zhì)控部組織各部門制定各KPI的指標(biāo)定義，并建立KPI年度識(shí)別表，最終形成公司年度KPI指標(biāo)辭典。：由公司高層管理人員根據(jù)公司年度目標(biāo)框架中財(cái)務(wù)類戰(zhàn)略主題來(lái)制定。：部門級(jí)KPI來(lái)源于部門承擔(dān)的公司年度戰(zhàn)略主題，是公司年度戰(zhàn)略主題在部門的具體體現(xiàn)和實(shí)施KPI。，各層級(jí)間KPI要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。，為便于過(guò)程監(jiān)控和季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，部分KPI應(yīng)在形成同時(shí)由企劃質(zhì)控部依戰(zhàn)略目標(biāo)每年定期組織制訂季度分解。，要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義；要弄清楚每個(gè)KPI與部門之間的關(guān)系：哪些是強(qiáng)相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，及強(qiáng)弱相關(guān)到何種程度。要弄清楚KPI實(shí)現(xiàn)的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI的輸入（資源、技術(shù)、支持條件等）是什么、KPI的轉(zhuǎn)換（實(shí)現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點(diǎn)）是什么、KPI的輸出（形態(tài)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等）是什么。，切忌三種極端的做法：一是脫離實(shí)際的夸大、二是不負(fù)責(zé)任的推脫、三是無(wú)所謂的隨意。任何一種做法都將導(dǎo)致KPI的分解不能完全到位。，在分解KPI時(shí)要充分發(fā)揮自我思考問(wèn)題的能力，切忌“等領(lǐng)導(dǎo)分配工作”、“靠領(lǐng)導(dǎo)指示”、“領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)就怎么辦”的思想。，經(jīng)總經(jīng)理審批同意后下發(fā)給各部門作為下年度各部門KPI考核的依據(jù)。，在總經(jīng)理辦公例會(huì)中上予以發(fā)布。，由部門、部門分管副總、企劃質(zhì)控部討論論后確定。、多緯度的制定過(guò)程，CPI支撐的是公司的基礎(chǔ)管理，主要由公司管理制度、管理流程、部門職責(zé)和公司部分戰(zhàn)略派生的管理指標(biāo)組成。，并由企劃質(zhì)控部于11月底前報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)總經(jīng)理審批同意后在相關(guān)會(huì)議中予以公布。，確保KPI指標(biāo)的順利完成，其在不同階段，以及在公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、KPI指標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，CPI也將做出相應(yīng)調(diào)整，考核的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，CPI的建立是一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。8績(jī)效計(jì)劃的制定，部門KPI考核表、CPI考核表、部門KPI工作計(jì)劃的編制，員工工作計(jì)劃表（考核表）的編制等內(nèi)容。，并由總經(jīng)理在相關(guān)會(huì)議上對(duì)各部門公布。，部門KPI工作計(jì)劃，并轉(zhuǎn)交企劃質(zhì)控部，企劃質(zhì)控部將各部門的季度KPI考核表與部門KPI工作計(jì)劃交總經(jīng)理審批，經(jīng)總經(jīng)理審批后，企劃質(zhì)控部將各部門的KPI考核表及部門KPI工作計(jì)劃表存盤，并將復(fù)印件返回給各部門經(jīng)理。，部門經(jīng)理應(yīng)組織部門內(nèi)員工在5日內(nèi)完成員工工作計(jì)劃表（考核表）的編制，經(jīng)部門經(jīng)理審批通過(guò)后，原件保留在經(jīng)理處，復(fù)印件返回給員工。9績(jī)效考核：副總級(jí)以上A層級(jí)員工的績(jī)效管理、B層級(jí)部門經(jīng)理級(jí)中層管理人員的績(jī)效管理和B層級(jí)以下員工的績(jī)效管理。，公司辦公會(huì)應(yīng)對(duì)副總級(jí)以上高管人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的緯度包括兩個(gè)主要方面：第一是直屬部門及分管機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)，第二是個(gè)人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績(jī)的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績(jī)。根據(jù)公司管理平臺(tái)建設(shè)推進(jìn)程度，決定何時(shí)及是否采用技能與職業(yè)素養(yǎng)的評(píng)價(jià)。、公司績(jī)效成績(jī)分?jǐn)?shù)和本人的年度業(yè)績(jī)系數(shù)綜合進(jìn)行計(jì)算。，按照規(guī)定時(shí)間，各部門根據(jù)本部門實(shí)際完成情況進(jìn)行自評(píng)，并報(bào)所屬副總審核后交企劃質(zhì)控部。，總經(jīng)理（副總）通過(guò)個(gè)別或會(huì)議的方式，與各部門經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效溝通。溝通時(shí)總經(jīng)理（副總）需指出該部門存在的問(wèn)題、缺點(diǎn)，并聽取部門經(jīng)理對(duì)本次考核的意見(jiàn)，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理（副總）在考核表上簽字生效。（副總）簽字后的考核結(jié)果匯總，計(jì)算部門績(jī)效薪酬，交人力資源部組織發(fā)放。；根據(jù)部門內(nèi)部的管理水平建設(shè)，由部門經(jīng)理決定具體執(zhí)行程度和方法。，實(shí)行按月/季考核的方式進(jìn)行。、人力資源部等部門制定出切實(shí)可行的內(nèi)部考核和分配制度?？己似诮Y(jié)束后，企劃質(zhì)控部負(fù)責(zé)收集相關(guān)資料，并計(jì)算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報(bào)總經(jīng)理審核。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，績(jī)效管理的周期設(shè)置如下：；；。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，績(jī)效管理時(shí)間設(shè)置如下：。10被考核資格認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一，將取消全年績(jī)效考核資格，不計(jì)發(fā)績(jī)效薪酬：，取消年度績(jī)效考核資格；（特）大事故次數(shù)超過(guò)KPI中該項(xiàng)規(guī)定值的。%（副總不少于6個(gè)月）。，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。出現(xiàn)以下情況之一，取消當(dāng)季考核資格，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績(jī)效薪酬：。，取消當(dāng)季考核資格。（含4次）以上的，查證屬實(shí)并經(jīng)對(duì)應(yīng)副總審批。，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。出現(xiàn)以下情況，取消當(dāng)季考核資格：，部門內(nèi)發(fā)生重大及以上事故超過(guò)KPI中該項(xiàng)規(guī)定值的。，取消當(dāng)季考核資格。，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。出現(xiàn)下列情況之一，取消員工的季度/月度考核資格：，嚴(yán)重影響部門KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任人。（含公休日）的員工。